記得幾年前《中國企業(yè)家》在報(bào)道國內(nèi)某企業(yè)的流程再造時(shí)稱該企業(yè)流程再造三年多，組織結(jié)構(gòu)被打破40次，重建了40次。我們難以想象，這樣的再造，這樣的轉(zhuǎn)型除了給企業(yè)帶來一次次內(nèi)部的動(dòng)蕩，還能帶來什么。

我愿意把一個(gè)好的企業(yè)理解為始終處于主動(dòng)變革中的企業(yè)，轉(zhuǎn)型對于它，從來都不是一個(gè)突發(fā)的主題，而只是在警覺之中對于姿態(tài)的適時(shí)調(diào)整一一任何時(shí)候，企業(yè)都不能背向市場，遠(yuǎn)離顧客。

當(dāng)然，它也不太會(huì)引起媒體的聚焦與過激反應(yīng)。

被動(dòng)轉(zhuǎn)型與企業(yè)家的運(yùn)動(dòng)情結(jié)

轉(zhuǎn)型是一個(gè)容易引起歧義的概念。其一，轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵過于復(fù)雜，涉及產(chǎn)品方向、組織結(jié)構(gòu)、制度流程乃至整體商業(yè)模式；其二，轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素也是豐富的，譬如，是主動(dòng)轉(zhuǎn)型還是被動(dòng)轉(zhuǎn)型。主動(dòng)轉(zhuǎn)型的姿態(tài)是面向未來的：改變一切不適宜于發(fā)展的陳規(guī)陋習(xí)，以準(zhǔn)確精致的方式為未來謀篇布局，這是卓越企業(yè)管理中的應(yīng)有之義；而被動(dòng)轉(zhuǎn)型則相反，它只是以不得已的方式承擔(dān)過去的后果，仿佛小病不醫(yī)，終于釀至大禍，只有動(dòng)大手術(shù)才有一線生機(jī)。多數(shù)轉(zhuǎn)型也許介于這兩者之間，其中主動(dòng)與被動(dòng)所占的比重，正好可以反映不同企業(yè)的管理水平。

如果企業(yè)轉(zhuǎn)型只是漸進(jìn)式、預(yù)警式，它就不可能成為太多媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。而顯然今天關(guān)于企業(yè)的種種轉(zhuǎn)型，并不是停留在這樣的層面上的。我以為這暴露出以下兩個(gè)方面的問題：

其一，我們的企業(yè)大多是在并不成熟的市場環(huán)境中成長起來的，各類體制或機(jī)制方面的先天性缺陷在企業(yè)發(fā)展到一定階段后會(huì)明顯地成為其下一步發(fā)展的障礙。這類不能不動(dòng)手術(shù)的企業(yè)所面臨的“轉(zhuǎn)型之惑”的確值得作為“好事者”的媒體去深究。

其二，即使把現(xiàn)在的多數(shù)企業(yè)家看作是與依賴機(jī)會(huì)獲得成功的第一代企業(yè)家迥然不同的第二代企業(yè)家，我們也必須承認(rèn)，在他們身上，仍然存在著對于運(yùn)動(dòng)式管理方式的依賴。只要存在這種依賴，我們對于企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力而忽略制度、流程和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的擔(dān)憂就不是多余的。如果不是企業(yè)家個(gè)人力量過于強(qiáng)大，我相信，那種推倒重來的所謂轉(zhuǎn)型就會(huì)減少很多，因?yàn)榉噶艘粋€(gè)錯(cuò)誤而導(dǎo)致沒完沒了地犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也會(huì)減少很多。

由個(gè)人強(qiáng)勢轉(zhuǎn)型向企業(yè)自覺創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

我建議將注意力放在企業(yè)如何從個(gè)人推動(dòng)的強(qiáng)勢轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)向企業(yè)自覺的管理創(chuàng)新上。

頻繁的基于機(jī)會(huì)主義的轉(zhuǎn)型對企業(yè)的危害是災(zāi)難性的。所謂“機(jī)會(huì)主義”的轉(zhuǎn)型，其動(dòng)機(jī)為“畢其功于一役”；其思維為“不破不立，另起爐灶”；其行動(dòng)為自上而下，陶然于“泛政治主義情結(jié)”。而與此同時(shí)，自下而上的變動(dòng)卻無法通過正常的管道反饋。其結(jié)果為“創(chuàng)造性地破壞”，在無數(shù)次的轉(zhuǎn)型中將企業(yè)僅有的一點(diǎn)積淀折騰得蕩然無存。一個(gè)好的企業(yè)，決不會(huì)在結(jié)構(gòu)與流程上不斷“推倒重來”，而是基于一個(gè)起點(diǎn)，不斷積累和完善。一個(gè)處在變革時(shí)代中的企業(yè)，也只有不斷地積淀競爭資源，塑造企業(yè)文化與管理傳統(tǒng)，才有可能基業(yè)常青。我們不應(yīng)該忘記彼得·德魯克的告誡：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切斬草除根，而是以循序漸進(jìn)的方式實(shí)施一項(xiàng)新政策。(企業(yè)家精神)是試驗(yàn)性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期和所需的結(jié)果，就會(huì)很快消失。換言之，它們務(wù)實(shí)，而不是教條；腳踏實(shí)地，而不好高騖遠(yuǎn)?！?/p>

很坦率地講，近3 0年來，中國企業(yè)一直在高速經(jīng)濟(jì)增長和市場不斷擴(kuò)大的利好環(huán)境中成長與發(fā)展，我們的企業(yè)還沒有真正經(jīng)歷過大蕭條、經(jīng)濟(jì)停滯或衰退、市場萎縮、人口負(fù)增長等惡劣環(huán)境的考驗(yàn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型錯(cuò)誤所帶來的風(fēng)險(xiǎn)有可能被利好的外部市場環(huán)境抵消而未顯惡果，但僥幸不會(huì)讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。基于此，我所理解的轉(zhuǎn)型，是企業(yè)為保持永續(xù)經(jīng)營而進(jìn)行的一種創(chuàng)新活動(dòng)。這個(gè)意義上的轉(zhuǎn)型，就是面向變化的市場競爭和消費(fèi)者，重新組織與整合企業(yè)內(nèi)部資源，并“在傳統(tǒng)的邊緣上創(chuàng)新”，從而催生出企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的自生能力。

轉(zhuǎn)型內(nèi)容不外乎三個(gè)方面，即前面談到的競爭或稱經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)和制度流程的調(diào)整。經(jīng)營范圍的調(diào)整基于企業(yè)對于市場的判斷，是決策力的問題，而組織結(jié)構(gòu)和制度流程關(guān)乎的是管理水平。組織結(jié)構(gòu)和制度流程，從本質(zhì)上說要解決的是授權(quán)與監(jiān)督的平衡問題。我們應(yīng)該相信，沒有一種完美的體制能先天性地兼顧到我們理想中的平衡，譬如，集權(quán)體制可以提高決策的速度，但伴隨的是決策風(fēng)險(xiǎn)；民主體制可以降低決策風(fēng)險(xiǎn)，但會(huì)因?yàn)槌镀がF(xiàn)象增多而影響組織效率。所以，關(guān)鍵是我們能在實(shí)踐之中能夠不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找到彌補(bǔ)體制性缺陷的方法，這就是我們所強(qiáng)調(diào)的管理創(chuàng)新。對于中國的管理者們，也許需要走出“合久必分，分久必合”的傳統(tǒng)思維，在“合中有分，分中有合”中找到企業(yè)真諦!