大多數(shù)企業(yè)把進(jìn)場費(fèi)當(dāng)做戰(zhàn)術(shù)問題看待，認(rèn)為只是與渠道模式有關(guān)。其實(shí)，進(jìn)場費(fèi)影響著企業(yè)的根本性戰(zhàn)略性決策。

進(jìn)場費(fèi)僅僅是戰(zhàn)術(shù)問題嗎

與誰結(jié)盟和怎樣結(jié)盟，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略問題之一。

科特勒分析企業(yè)的機(jī)會時(shí)認(rèn)為，“技術(shù)突破”、“同盟競爭變革”、“政府管制變化”、“消費(fèi)者變化”四大因素都可以讓行業(yè)“重新洗牌”。

其中，“政府管制變化”、“消費(fèi)者變化”是需要企業(yè)觀察、研究、適應(yīng)的；“技術(shù)突破”、“同盟競爭變革”是要求企業(yè)孜孜不倦地努力的。

所以，是否使用進(jìn)場費(fèi)的方式與終端結(jié)盟，與哪些終端采用進(jìn)場費(fèi)的方式結(jié)盟，與哪些終端不采用進(jìn)場費(fèi)方式結(jié)盟，就是說改變結(jié)盟對象、改變結(jié)盟方式，這是企業(yè)最重要的與技術(shù)進(jìn)步相提并論的創(chuàng)新要求之一，其戰(zhàn)略地位不言而喻。

1．影響企業(yè)的經(jīng)營成本。

企業(yè)成本是企業(yè)價(jià)值的主要元素，企業(yè)存在的理由就是創(chuàng)造超過成本的客戶價(jià)值。成本競爭是許多戰(zhàn)略方針的基礎(chǔ)，如價(jià)格競爭、促銷競爭、顧客服務(wù)競爭、品牌形象競爭等，都要以“成本優(yōu)勢”為前提。在許多行業(yè)，成本是最重要的競爭點(diǎn)。

進(jìn)場費(fèi)首先關(guān)乎供貨商的成本，有戰(zhàn)略的進(jìn)場費(fèi)是戰(zhàn)略投資，是必須支付的正常成本。沒有戰(zhàn)略的進(jìn)場費(fèi)是損耗，是無效成本，而正確使用進(jìn)場費(fèi)策略，可以降低經(jīng)營成本。

2．影響合作伙伴的盈利模式。

進(jìn)場費(fèi)還關(guān)系到合作伙伴的競爭能力。

許多零售商把收取進(jìn)場費(fèi)作為重要的盈利手段，供貨商的進(jìn)場費(fèi)成為零售商與其他零售商之間開展消費(fèi)者服務(wù)競爭、品牌形象競爭、價(jià)格優(yōu)惠競爭等的前提之一。

許多零售商則“經(jīng)營”進(jìn)場費(fèi)：不收進(jìn)場費(fèi)，但要求供貨商降低供應(yīng)的總成本，尤其是交易成本。沃爾瑪制勝的核心能力是成本，它的成本優(yōu)勢主要來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場威力、后勤效益、價(jià)值聲譽(yù)，不收進(jìn)場費(fèi)則是簡化采購、倉儲、財(cái)務(wù)等管理，降低采購總成本的總體戰(zhàn)略的組成部分，是成本優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。

多數(shù)零售商則是“區(qū)別對待”：依據(jù)自己的顧客定位和競爭環(huán)境決定采購戰(zhàn)略，依據(jù)采購戰(zhàn)略評估供應(yīng)商的權(quán)重，依據(jù)供應(yīng)商的權(quán)重確定合作方式，包括是否收進(jìn)場費(fèi)、怎樣收、收多少。

3．影響企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營循環(huán)。

有些企業(yè)以進(jìn)場費(fèi)提升了市場開發(fā)的速度，效益非常好；有些企業(yè)絕不支付進(jìn)場費(fèi)，效益同樣非常好。

更有大量企業(yè)，支付進(jìn)場費(fèi)后就找死，陷入“付進(jìn)場費(fèi)、滯銷、清場”的惡性循環(huán)，投資的唯一收獲是使更多人認(rèn)為產(chǎn)品不好賣、花錢買惡名；不支付進(jìn)場費(fèi)則總在“主流渠道”之外徘徊，陷入“渠道質(zhì)量差、進(jìn)不了主流賣場、渠道質(zhì)量更差”的惡性循環(huán)。

4．站在戰(zhàn)略高度看進(jìn)場費(fèi)。

從戰(zhàn)略層面思考，就是要依據(jù)企業(yè)的顧客定位、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)，評估、規(guī)劃自己的核心能力，依據(jù)核心能力制定與企業(yè)目標(biāo)相匹配的經(jīng)營方針，匹配相關(guān)資源。而進(jìn)場費(fèi)是企業(yè)經(jīng)營策略的有機(jī)組成部分，表現(xiàn)著企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格，體現(xiàn)著企業(yè)的核心能力與顧客定位。

企業(yè)的核心能力不同、經(jīng)營風(fēng)格不同、投資結(jié)構(gòu)不同、資源不同，對于進(jìn)場費(fèi)的抉擇與選擇就應(yīng)該不同。

失敗的企業(yè)雖然千奇百怪，但歸根結(jié)底只有一條：不從戰(zhàn)略層面思考，不基于核心能力和戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目模仿。例如，成功者都給進(jìn)場費(fèi)，所以我也給；有成功者沒給，所以我也不給。

什么時(shí)候該給進(jìn)場費(fèi)

我這里不作長篇大論的分析，不作系統(tǒng)的解釋，只講我們總結(jié)出的幾個(gè)結(jié)論。

1．終端價(jià)值被低估時(shí)。

1996年，紅桃K首開“進(jìn)場費(fèi)”之先河，開始給藥店“終端宣傳品維護(hù)費(fèi)”，每月10元。

煙臺長城2000年開始給夜場進(jìn)場費(fèi)，聯(lián)合經(jīng)銷商、營銷商及投資機(jī)構(gòu)，集中買斷重點(diǎn)城市重點(diǎn)夜場，煙臺長城一躍而進(jìn)入葡萄酒5強(qiáng)之一，而且利潤率最高。而同時(shí)期的云南紅、新天等競爭對手，在電視媒體上付出百倍的努力也無濟(jì)于事。相信比起云南紅、新天、萬達(dá)干紅、印象干紅、當(dāng)然干紅等“電視媒體愛好者”，煙臺長城的投資回報(bào)率要高出幾百倍。

但是，成功者也有遺憾，就是明明知道終端價(jià)值被低估，將來隨著競爭的激烈必然“價(jià)值反彈、價(jià)值回歸”，當(dāng)初為什么不“投機(jī)”?例如，水井坊最早進(jìn)入高爾夫俱樂部，如果當(dāng)時(shí)主動給進(jìn)場費(fèi)，壟斷這類終端，茅臺可能就沒有“高爾夫?qū)Ｓ镁啤绷恕?/p>

2．終端具有戰(zhàn)略相關(guān)性。

某些單店給進(jìn)場費(fèi)雖然表面上“不值”，但相對于公司品牌戰(zhàn)略而言很重要，有全局意義，如“盤中盤”模式中的“小盤”。

3．具備“進(jìn)場費(fèi)競爭”的核心能力。

進(jìn)場費(fèi)作為一種刻意運(yùn)用的基于企業(yè)核心能力的競爭手段。

(1)產(chǎn)品綜合生產(chǎn)成本較低，實(shí)際成本與消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格(或消費(fèi)者所感知的價(jià)值)之間有較大差距，有較大空間支付進(jìn)場費(fèi)、開瓶費(fèi)、促銷費(fèi)及媒體廣告費(fèi)用。這等于變相價(jià)格戰(zhàn)，把成本高的或“消費(fèi)者感覺價(jià)值與成本之間差距小”的對手?jǐn)D壓掉。

(2)配套能力強(qiáng)，進(jìn)場后的費(fèi)用很少，所以能夠承擔(dān)較多的進(jìn)場費(fèi)。比如，單品銷售力強(qiáng)，產(chǎn)品比對手“會說話”(具備產(chǎn)品概念、口感、包裝、價(jià)格等綜合優(yōu)勢)；產(chǎn)品組合合理，互相掩護(hù)、互相推動，連動銷售力強(qiáng)；團(tuán)隊(duì)特別能重復(fù)執(zhí)行簡單模式，創(chuàng)新可能不是很足但執(zhí)行很到位，進(jìn)場后促銷人工成本、終端管理人工成本等比對手更低，如早期的舒蕾之于寶潔，1998-2000年的美的之于春蘭。

4．?dāng)[脫自己的劣勢，把對手的優(yōu)勢變得不重要。

例如，簡化行業(yè)的競爭點(diǎn)，消滅技巧萬變(產(chǎn)品概念領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)意領(lǐng)先)而沒有“成本核心能力”的競爭者，不必陷入技巧層面競爭。長虹當(dāng)年故意引導(dǎo)消費(fèi)者興奮于價(jià)格，而把康佳在研發(fā)上的優(yōu)勢忽略掉。

怎樣給進(jìn)場費(fèi)

1．別忘記進(jìn)場的目的。

不要沾沾自喜于談判能力：我比別人少交了多少。進(jìn)場不是目的，進(jìn)場可能有害可能有利，花1000元買陷阱不比花10000元買平臺更高明。

不要跟著零售商的“標(biāo)準(zhǔn)合同”走，應(yīng)該有自己的規(guī)劃：企業(yè)有哪些能力與資源能讓店方“喜出望外”?有哪些能力與資源能讓店方“別有洞天”?

要立足于戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力、整體盈利模式，而不是“占便宜”等心態(tài)。

2．按照戰(zhàn)略意圖給進(jìn)場費(fèi)。

什么時(shí)候不能給進(jìn)場費(fèi)

1．企業(yè)不能區(qū)別手段與目的時(shí)。

許多糊涂的企業(yè)認(rèn)為進(jìn)了終端就自然有了銷量——總把物流混同于營銷!一些行業(yè)協(xié)會、咨詢公司、媒體也加深企業(yè)的這類誤解。

許多糊涂的企業(yè)認(rèn)為“反正進(jìn)場費(fèi)是非給不可的”，既然別人都給了，這是新的商業(yè)規(guī)范，我們不能讓別人笑話。

許多經(jīng)驗(yàn)豐富偏見也豐富的經(jīng)理人認(rèn)為，“我原來的老板就是這樣成功的”，所以一定要給。

許多銷售人員標(biāo)榜“實(shí)戰(zhàn)出真知”，實(shí)際上沒有系統(tǒng)的案例與系統(tǒng)的思維能力，實(shí)戰(zhàn)只會出偏見。

2．產(chǎn)品不符合進(jìn)場而成功的模式。

外表美麗的女孩子在相親大會上要“溢價(jià)”，即使沒有生存能力，品行也乏善可陳；而內(nèi)涵豐富、能力強(qiáng)、品行好但外表不突出的，則會遭遇“價(jià)值扭曲”，所以就不適合相親大會這種方式。

由于產(chǎn)品的不同，即使使用同一個(gè)優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊(duì)、同樣的營銷模式與資源，進(jìn)場費(fèi)的效果可能大不相同。

例如在酒業(yè)，一個(gè)很優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，采用基本相同的“進(jìn)場費(fèi)、終端促銷、空中廣告”模式操作的系列產(chǎn)品中，金六福、六福人家等產(chǎn)品顯然就比香格里拉藏秘、香格里拉老樹干紅、開口笑更成功。進(jìn)場費(fèi)在前者的成功中扮演的角色，顯然比在后者中要好得多。

寧夏紅、杞濃、新天、云南紅等產(chǎn)品的“終端攔截結(jié)合空中廣告”的模式，我們一直認(rèn)為是失敗的，即使現(xiàn)在沒有充分證據(jù)表明它們已經(jīng)失敗，因?yàn)檫@些產(chǎn)品不適合以終端進(jìn)場來開局。

如果2000年水井坊同五糧液一起擺到家樂福，后果會怎樣呢?我想，也不會比寧夏紅、杞濃、新天、云南紅等產(chǎn)品風(fēng)光。那么，什么樣的產(chǎn)品不能從交進(jìn)場費(fèi)進(jìn)終端而起步呢?

(1)產(chǎn)品沒有價(jià)值，進(jìn)場等于白進(jìn)，提高覆蓋率等于向更多的渠道成員暴露自己的不足，花錢向別人證明自己無能。

(2)產(chǎn)品優(yōu)秀，但價(jià)值太豐富，與眾不同，不能簡單表達(dá)出來，消費(fèi)者看到的是“價(jià)格高”“用途不明”等缺點(diǎn)，如寧夏紅、杞濃。

(3)品牌承諾太復(fù)雜，不動人，記憶力、傳播力差。

(4)消費(fèi)者可感知的成本低于企業(yè)成本，運(yùn)作空間小。

3．企業(yè)資源不匹配。

四川某國營酒廠華南地區(qū)經(jīng)理的工作總結(jié)報(bào)告中說：“100萬元怎么可能做好廣州?繳納幾個(gè)酒樓進(jìn)場費(fèi)之后就沒錢了?！边@就是資源與模式不匹配的結(jié)果。產(chǎn)品符合“進(jìn)場費(fèi)、終端促銷、空中廣告”模式，經(jīng)營者也明白了進(jìn)場只是整個(gè)模式的“萬里長征第一步”，但沒有準(zhǔn)備好相應(yīng)的資源。

事實(shí)上，100萬做好廣州的企業(yè)多的是。只是，確實(shí)沒有只擁有100萬卻從投資進(jìn)場費(fèi)開始而做好廣州的。

4．團(tuán)隊(duì)不適合。

(1)老板心態(tài)不適合。

(2)終端促銷人員總成本比別人高：流失率高，積極性低，管理成本高。

(3)終端管理員流失、更換頻繁，重復(fù)執(zhí)行簡單模式的能力、素質(zhì)太“高”或太低。

怎樣不給進(jìn)場費(fèi)

終端不是都被“買斷”了嗎?

不該給進(jìn)場費(fèi)的企業(yè)怎樣才能避免“給了找死、不給等死”的“命中注定”?

那么，我們不妨思考：洗發(fā)名牌產(chǎn)品如寶潔系列，名酒如茅五劍，為什么可以不給?一些新產(chǎn)品(例如水井坊的當(dāng)年)，為什么也可以不給?

1．建立核心能力。

在“產(chǎn)品表現(xiàn)力”、“團(tuán)隊(duì)簡單化執(zhí)行力”、資金實(shí)力等處于劣勢時(shí)，一定得有其他核心能力，否則“交進(jìn)場費(fèi)找死、不交進(jìn)場費(fèi)等死”，反正是死，不必選擇。

有了“應(yīng)有核心能力”的任意一種或數(shù)種，都可以不給進(jìn)場費(fèi)而獲得成功。

如“綠茶”、“冰紅茶”、“彈面”、“果奶”等產(chǎn)品，在“產(chǎn)品表現(xiàn)力”層面建立了核心能力；水井坊在培訓(xùn)營銷、酒道表演等層面建立了核心能力……

2．成為名牌。

(1)知名度高，消費(fèi)者指名購買率高。

(2)品牌定位合理，成為消費(fèi)者某種場景的消費(fèi)符號，終端非賣不可。例如宴請不熟悉的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，茅臺、五糧液就是“尊敬”、“正規(guī)”的符號，即使被接待者不喜好，也不會責(zé)怪。

(3)成為終端檔次的符號，沒它你百貨大樓或酒樓或商超就沒有身份。

3．把終端建在消費(fèi)者手機(jī)上。

近年零售業(yè)態(tài)中一個(gè)非常值得注意的現(xiàn)象，是“炮彈型終端”的崛起。

我把傳統(tǒng)終端定義為“地雷式終端”，因?yàn)樗鼈兪鞘刂甏檬降氐却M(fèi)者進(jìn)入終端后才能“引爆”消費(fèi)者，依賴于攔截顧客，所以必須重視店面的吸引力、位置的輻射力。

而另外一些終端，卻能移動，不依賴于店面裝修、位置的輻射力，如傳統(tǒng)的奶站、水站。

但一些“炮彈型終端”的崛起可能給零售業(yè)態(tài)帶來重新洗牌的局勢。如杭州最近發(fā)展極快的酒水“類別殺手”——“利客滿”，單店輻射能力為3公里。杭州酒樓全部被供貨商“買斷”，消費(fèi)者無需“自帶酒水”而享受到充分的選擇權(quán)，還經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。這種“炮彈型終端”使一些沒有“買場”的名牌產(chǎn)品可以輕松地“把終端建在消費(fèi)者手機(jī)上”，進(jìn)場費(fèi)將相當(dāng)程度上成為“不必要”。

4．項(xiàng)目營銷。

以戰(zhàn)略來指導(dǎo)“機(jī)會主義營銷”，與終端合作，團(tuán)購等。

5．核心終端。

任何降低覆蓋率、只與核心終端聯(lián)合推廣的行為，都能降低進(jìn)場費(fèi)的必要性。

6．培訓(xùn)營銷。

這是進(jìn)場費(fèi)的轉(zhuǎn)換形式，但可能比進(jìn)場費(fèi)的純粹給予要有價(jià)值。

7．雙終端模式。

以酒水為例，雙終端模式。

推廣終端沒有進(jìn)場費(fèi)，因?yàn)樯虡I(yè)價(jià)值低。但推廣終端價(jià)值被低估：顧客長期價(jià)值高，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值高，配套容易……雙終端模式對核心能力的主要要求是：

(1)產(chǎn)品：價(jià)值豐富，經(jīng)過溝通后目標(biāo)消費(fèi)者具備較大價(jià)格承受力。

(2)團(tuán)隊(duì)：多兵種，小規(guī)模，項(xiàng)目化，連續(xù)作戰(zhàn)，矩陣管理。

(3)戰(zhàn)略：庖丁解牛，積小勝為大勝。

(4)績效：長期性激勵。

萬變不離其戰(zhàn)略

產(chǎn)品成功的根本前提是“消費(fèi)者價(jià)值”。但產(chǎn)品的消費(fèi)者價(jià)值的結(jié)構(gòu)是不同的，消費(fèi)者感知的價(jià)值與實(shí)際價(jià)值往往不統(tǒng)一，所以產(chǎn)品價(jià)值的傳遞模式就不同，不同傳遞模式所需要的資源又不同。

進(jìn)場費(fèi)是產(chǎn)品價(jià)值傳遞的工具之一。

企業(yè)對傳遞工具的選擇，必須以核心能力為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略目標(biāo)(消費(fèi)者價(jià)值、顧客定位等)為導(dǎo)向，以所有傳遞工具的“整合營銷傳播”總體策略為指導(dǎo)。進(jìn)場費(fèi)是價(jià)值傳遞的潤滑劑之一，是一個(gè)交易籌碼。產(chǎn)品價(jià)值的傳遞本質(zhì)上是企業(yè)與合作伙伴之間的價(jià)值評估、價(jià)值發(fā)現(xiàn)與價(jià)值創(chuàng)造，所以進(jìn)場費(fèi)的選擇要以價(jià)值評估為基本工具，以價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的交易成本降低、結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化、質(zhì)量持續(xù)提升為目標(biāo)，達(dá)到銷售業(yè)績與網(wǎng)絡(luò)凝聚力、號召力、影響力的互相推進(jìn)。

當(dāng)以戰(zhàn)略眼光科學(xué)認(rèn)識進(jìn)場費(fèi)之后，進(jìn)場費(fèi)就被納入到營銷科學(xué)化、決策模式化、管理工具化的運(yùn)營之中。