對(duì)手有優(yōu)勢并不可怕，可怕的是對(duì)手的優(yōu)勢被隱藏了起來，你最終被打敗了，可能還得不出失敗的教訓(xùn)。而這往往是最核心的競爭優(yōu)勢。

跨國公司的競爭優(yōu)勢是什么?很多人會(huì)說出相似的答案：規(guī)模、品牌、核心技術(shù)。并且我們曾經(jīng)很欣慰于此，因?yàn)楸就疗髽I(yè)早已找到了應(yīng)對(duì)的招數(shù)。

對(duì)于跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢，本土企業(yè)發(fā)明了“用速度戰(zhàn)勝規(guī)?！钡恼袛?shù)。“誰說雞蛋不敢碰石頭，關(guān)鍵是能否給雞蛋一個(gè)足夠的速度。”TCL、海爾、華為都不同程度地采取過此種策略。在破解跨國公司規(guī)模優(yōu)勢的過程中，本土企業(yè)逐漸形成了規(guī)模。

對(duì)于跨國公司的品牌優(yōu)勢，本土企業(yè)發(fā)明了“渠道驅(qū)動(dòng)”的招數(shù)。營銷就是做“買賣”，品牌是操控買家(消費(fèi)者)的，渠道是控制賣家(通路商)的。娃哈哈就是這方面的高手，宗慶后曾說銷售的關(guān)鍵是“最后一公里的利潤分配”，因此宗慶后才敢于做出舍棄“娃哈哈”品牌的險(xiǎn)招與達(dá)能交惡。在破解跨國公司品牌優(yōu)勢的過程中，本土企業(yè)逐漸培育出了品牌。

對(duì)于跨國公司擁有核心技術(shù)的優(yōu)勢，本土企業(yè)發(fā)明了“買對(duì)手的子彈打敗對(duì)手”的招數(shù)，即在購買核心技術(shù)的同時(shí)，強(qiáng)化技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力。因?yàn)橄M(fèi)者購買的不是核心技術(shù)而是喜愛的產(chǎn)品。在購買核心技術(shù)的過程中，不少本土企業(yè)逐漸研發(fā)出了自己的專有技術(shù)。

凡是被找到破解招數(shù)的優(yōu)勢，就很難再稱之為優(yōu)勢——但為什么今天，對(duì)手依然增長或強(qiáng)大?

還有人說，擁有高素質(zhì)的人才是跨國公司真正的核心競爭優(yōu)勢，因?yàn)橹灰辛巳瞬?，品牌、核心技術(shù)、規(guī)模就會(huì)隨之而來。

這似乎經(jīng)不起推敲，因?yàn)槿瞬攀巧鐣?huì)共享的資源，在微軟到中國建立亞洲研究院之前，那些中國人就不是人才嗎?為什么到微軟就成了人才呢?

但這離我們的核心話題接近了一步。我認(rèn)為，所謂規(guī)模、品牌、核心技術(shù)、人才，這都只是跨國公司看得見的表象競爭優(yōu)勢，支持這些表象競爭優(yōu)勢的是被隱藏的核心競爭優(yōu)勢，即人才組織能力和復(fù)雜流程的管理能力。

真正悟透這個(gè)道理的本土企業(yè)是華為。中國企業(yè)不是做不大，而是沒有支撐做大的結(jié)構(gòu)體系，導(dǎo)致做大后可能瞬間崩潰。因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大一倍，管理復(fù)雜程度會(huì)增加兩倍。華為有6000名高素質(zhì)的研發(fā)人員，從事著眾多前沿技術(shù)方向的研究，如何把這么多人組織起來?靠傳統(tǒng)的組織方式絕對(duì)不行。如果不是華為購買一套IBM的IPD(IntegratedProduct Development，集成產(chǎn)品開發(fā))的系統(tǒng)，管理能力的約束不可能支持華為成長為超大規(guī)模企業(yè)。上個(gè)世紀(jì)90年代初，郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD的管理文化，成功地推動(dòng)了IBM技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使得企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體。IBM說服華為購買這套產(chǎn)品的支撐點(diǎn)在于：IBM承諾，IPD的管理模式將在5年內(nèi)改變和縮短華為的管理缺陷和差距。為了打破“不符合國情”這樣的軟抵抗，任正非硬是采取了“削足適履”的辦法：“先僵化，再固化，再優(yōu)化”。

在中國，有太多杰出的技術(shù)專家、管理專家，但中國有杰出的流程專家嗎?沒有流程專家，如何把成千上萬的優(yōu)秀專家集合在一起做復(fù)雜的事情呢?如果系統(tǒng)不足夠復(fù)雜，普通企業(yè)都能夠模仿，又怎么能夠拉開差距、提高門檻呢?IBM的IPD就是杰出流程專家的結(jié)晶。中國企業(yè)要想做出規(guī)模，要么購買類似IBM的IPD系統(tǒng)，要么自己開發(fā)這樣的系統(tǒng)。

從20世紀(jì)20年代開始，人們就認(rèn)為超大型企業(yè)是個(gè)災(zāi)難。通用公司總經(jīng)理斯隆提出的事業(yè)部制在一定程度上緩解了這種擔(dān)憂。未來學(xué)大師托夫勒在給ATT的報(bào)告中提出分拆該企業(yè)，因?yàn)楣芾磉@么大的企業(yè)是極其困難的。然而，20世紀(jì)60年代，福特汽車公司的總裁麥克納馬拉出任美國國防部長時(shí)，在阿波羅登月工程這個(gè)超大型工程中提出了“集中指導(dǎo)與分散實(shí)施相結(jié)合”的管理原則，成功地解決了超大型工程的管理問題。麥克納馬拉為克服美國三軍各自為政的混亂狀況，實(shí)施了統(tǒng)一的“規(guī)劃、計(jì)劃和預(yù)算編制制度”(PPBS)，采用系統(tǒng)工程的理論方法，統(tǒng)籌規(guī)劃國防和武器裝備建設(shè)，減少了重復(fù)浪費(fèi)。之后，英、法、德等國也制定了相應(yīng)的規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算制度，對(duì)國防資源進(jìn)行系統(tǒng)配置。

現(xiàn)代企業(yè)所采用的很多管理技術(shù)發(fā)端于軍事的需要，阿波羅登月工程所應(yīng)用管理技術(shù)成功地解決了超大型項(xiàng)目(企業(yè))的管理問題，這種管理思想很快為企業(yè)所接納。隨之出現(xiàn)了一大批比ATT規(guī)模大得多的企業(yè)。

成長中的中國企業(yè)已經(jīng)觸到了重大的管理難題。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說：沒有ERP，我們會(huì)被打得落花流水。當(dāng)然，ERP只能解決普通企業(yè)的組織管理問題；而IBM的IPD則能解決更為復(fù)雜的高科技項(xiàng)目、高科技人才的組織問題。因此，可以說，沒有ERP就沒有聯(lián)想，沒有IPD就沒有華為。

ERP和IPD的本質(zhì)是什么?就是當(dāng)組織和流程的復(fù)雜程度超過人腦所能達(dá)到的極限時(shí)，用一套只有靠電腦高速運(yùn)算才能處理的集成化流程處理方法解決問題。現(xiàn)在，有多少中國本土企業(yè)真正意識(shí)到這個(gè)問題?沒有意識(shí)到這個(gè)問題，企業(yè)做到一定規(guī)模就一定會(huì)停止不前。本土企業(yè)與跨國公司的競爭可能不是在市場上見勝負(fù)，后臺(tái)支持系統(tǒng)就注定了很多本土企業(yè)還沒有取得與跨國公司平等競爭的入門證。

微軟開發(fā)的產(chǎn)品那么復(fù)雜，靠的是全世界的優(yōu)秀人才(所以說人才是全世界的共享資源)，可以說誰能夠像微軟那樣把全世界的優(yōu)秀人才聚集在一起有條不紊地做同一件事，誰就能夠成為第二個(gè)微軟。

但在很多本土管理者的意識(shí)里，所謂的人才是指“個(gè)人才能”，尤其是全能型人才更好，因?yàn)槿苄腿瞬拍軌驈浹a(bǔ)管理者的管理缺陷。而跨國公司基本上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“個(gè)人才能”向“組織人才”的跨躍。我們經(jīng)常見到一些本土企業(yè)抱怨從跨國公司高薪挖來的人才“不過如此”；也有很多人感嘆，在跨國公司，沒有人不可替代，新手很快就能勝任。道理是一樣的，那就是跨國公司的模塊化的工作流程管理與專業(yè)化需求培訓(xùn)(而不是復(fù)雜的全能培訓(xùn))，能夠讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。

本土企業(yè)與跨國公司的競爭，究竟應(yīng)該在結(jié)果上競爭還是在源頭上競爭?在硝煙彌漫的戰(zhàn)場后方——一場看不見的后臺(tái)支持系統(tǒng)的競爭，才是最核心的競爭。如果我們總是在競爭的邊緣或者表象上戀戰(zhàn)，將永遠(yuǎn)難以實(shí)現(xiàn)超越。