上篇主要談供應(yīng)商如何結(jié)合自己的優(yōu)勢去滿足超市的基本需求，包括：1．追求商品價格形象；2．達(dá)到銷售和利潤預(yù)算；3．新品牌及新品的補(bǔ)充速度；4．充足的有貨率和符合計(jì)劃的到貨率；5．市場的平衡力。

在實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商競爭優(yōu)勢與超市基本需求的對接后，接下來要上的臺階，就是有效滿足超市的促銷需求和深入合作需求了。

促銷需求包括：1．終端的拉動力；2．促銷的特色程度；3．專供或獨(dú)有的資源投放；4．定期而有計(jì)劃地投放促銷資源。

深入合作需求包括：1．生意的定期回顧與計(jì)劃；2．更加本地化的生意法則制定。

促銷：以“只如初見”的心態(tài)

隨著現(xiàn)代市場競爭的越來越激烈，促銷某種程度上決定著銷售的好與差。超市采購經(jīng)理在促銷方面會對供應(yīng)商有一些需求，供應(yīng)商需要認(rèn)真考慮這些需求，戰(zhàn)勝因消費(fèi)者“審美疲勞”而產(chǎn)生的“促銷運(yùn)作疲勞”，以“只如初見”的心態(tài)，來滿足消費(fèi)者和超市的雙重需求。

實(shí)現(xiàn)終端的拉動力

超市采購經(jīng)理希望供應(yīng)商在終端有較強(qiáng)的拉動力。大品牌、大供應(yīng)商在這方面是獨(dú)占優(yōu)勢的。一般大品牌最舍得在終端進(jìn)行投入，促銷員都是上雙促，上下午倒班，確保時刻有人為顧客服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)生動化陳列及主題陳列，大品牌、大供應(yīng)商都會給超市特殊的陳列費(fèi)(俗稱“買堆頭”)。同時大品牌、大供應(yīng)商所做的促銷一般都會與社會熱點(diǎn)相契合，比如圍繞2008奧運(yùn)主題、金豬年等展開開瓶有獎、中獎百分百等調(diào)動消費(fèi)者廣泛參與的促銷活動。這樣的活動有聲有勢，可以給顧客帶來體驗(yàn)，是超市比較喜歡的類型。

雖然中小型供應(yīng)商無力做這樣的活動，但往往一些務(wù)實(shí)的促銷同樣可以吸引顧客的目光。比如，做沖調(diào)類的供應(yīng)商可以現(xiàn)場做試吃活動；一種新飲料上市了，可以進(jìn)行試飲活動；推廣掛燙機(jī)的供應(yīng)商可以為消費(fèi)者現(xiàn)場熨衣服?？傊欣镤N售的商品都是和消費(fèi)者日常生活息息相關(guān)的，只要肯動腦筋，總能找到可以打動消費(fèi)者的促銷方式。

進(jìn)行特色促銷

追求促銷特色其實(shí)一直以來都是供應(yīng)商和超市采購經(jīng)理共同的目標(biāo)，自從20世紀(jì)80年代中國進(jìn)行市場經(jīng)濟(jì)改革、促銷逐漸成為廠商研究的對象以來，可謂是花樣翻新、新招迭出，時至今日，卻讓人感覺到消費(fèi)者已經(jīng)“審美疲勞”，促銷威力也不敵當(dāng)年了。

不過，對于大品牌、大供應(yīng)商來說，由于實(shí)力雄厚，市場策劃人才較多，通過“高舉高打”的方式還是能夠取得很好的效果的。比如，曾有一個市場領(lǐng)導(dǎo)品牌就做過“親身感受奶源地”的活動，即廠家對消費(fèi)者開展抽獎活動，其中的大獎就是邀請消費(fèi)者到廠家的生產(chǎn)基地進(jìn)行考察，享受田園般的休閑之旅，甚至讓消費(fèi)者像牛仔一樣親自擠奶，活動結(jié)束后經(jīng)消費(fèi)者同意，還把旅行的DV剪輯成短片在賣場終端播放。這樣的促銷并不是很難，只不過在傳統(tǒng)買贈的基礎(chǔ)上加了一點(diǎn)體驗(yàn)的元素，當(dāng)然和有些品牌直接贈送歐洲游或新馬泰游還是不一樣，它拉近廠商和消費(fèi)者之間的距離，增強(qiáng)了品牌的美譽(yù)度。

對小供應(yīng)商而言，自然沒有資源開展這樣的活動，而且鑒于小廠家的場地規(guī)模一般較小，本身也不適合開放給消費(fèi)者參觀。但不是說就沒有其他替代性的辦法。比如，有一個賣冬季暖手袋的供應(yīng)商曾經(jīng)做過這樣一個活動，冬天下雪之季，他們在賣場外的空地上堆了一個很漂亮的大雪人，活動期間只要顧客買了他們的暖手袋，工作人員就可以用一次成像相機(jī)為顧客免費(fèi)拍一張與大雪人的合影。也許很多人對這種“沒有技術(shù)含量”的促銷活動不以為然，而事實(shí)是，大多數(shù)消費(fèi)者還真為了一張與雪人的合影照，就選擇了該供應(yīng)商的商品。

獨(dú)有促銷資源投放

要求供應(yīng)商對自己進(jìn)行獨(dú)有資源投放，是采購經(jīng)理對供應(yīng)商的一個較高要求，甚至有人戲說這是采購經(jīng)理考驗(yàn)供應(yīng)商“忠誠度”的最好方式。大家都知道，自從美國學(xué)者波特建立了競爭理論以來，基本上所有專家都認(rèn)為現(xiàn)代商業(yè)競爭中最重要的無非就是低成本和差異化。超市采購經(jīng)理需要差異化的活動，無非就是要達(dá)到一個競爭對手無法模仿的優(yōu)勢地位，這一點(diǎn)其實(shí)無論大品牌、大供應(yīng)商還是中小供應(yīng)商，都是比較容易做到的。

現(xiàn)在很多大供應(yīng)商很聰明，他們在同一個促銷檔期做出兩到三套方案，然后由超市去選擇，其結(jié)果就是幾個超市的關(guān)系都可以協(xié)調(diào)得比較好，不至于發(fā)生沖突。

中小供應(yīng)商由于毛利空間大、促銷自主權(quán)大，就更方便操作這樣的促銷了?！蔼?dú)家資源”的靈活性很大，如果操作得好，不但可以促進(jìn)自己的銷售，而且可以有力地避免超市之間把自己的商品當(dāng)做“活靶子”打價格仗。

定期而有計(jì)劃地投放促銷資源

超市作為一個龐大的銷售終端，為了保證有效運(yùn)營，其本身就有很多復(fù)雜的規(guī)章制度，而超市對于采購經(jīng)理在計(jì)劃性方面的要求也是很高的，往往必須以季度甚至以年度為單位對商品品類、促銷活動進(jìn)行策劃。采購經(jīng)理一年到頭想方設(shè)法地計(jì)劃促銷且要保證新意，這從某種程度上來說，就和供應(yīng)商為了做一個前無古人的促銷計(jì)劃一樣令人頭疼。而此時，作為供應(yīng)商，如果在促銷方面沒有通盤和全局的意識、概念，就會感覺自己被采購經(jīng)理“逼”得很辛苦，就會對促銷感到恐懼和兩難；如果能夠提前給到采購經(jīng)理自己一個時期的全套促銷策劃方案，從某種程度上來說，也算幫了采購經(jīng)理一個“忙”。要知道，在當(dāng)前終端為王的商業(yè)環(huán)境中，采購經(jīng)理欠供應(yīng)商一個人情，比供應(yīng)商欠采購經(jīng)理一個人情要好得多。

在這方面，大品牌、大供應(yīng)商的確要有優(yōu)勢一些，他們一般在前一年年底就會把第二年的促銷計(jì)劃以月為單位做出來，每個月的促銷主題本身就已經(jīng)契合了固有的節(jié)慶等促銷檔期。而且，這些計(jì)劃并不流于形式，其中還包括了很敏感的費(fèi)用預(yù)算。

雖然說超前的計(jì)劃性不是中小供應(yīng)商的優(yōu)勢，但中小品牌商品的一大特點(diǎn)就是毛利空間大，供應(yīng)商完全可以以15天為一個檔期，拿出一到兩個商品做特價，并且以三個月為一個周期，提交給超市采購經(jīng)理。雖然說，這不是什么大的有新意的促銷，但是每個采購經(jīng)理都不會拒絕特價的，尤其是有計(jì)劃的特價。

深入合作：做好回顧，當(dāng)好“老師”

如果供應(yīng)商可以完美地和超市的前兩項(xiàng)需求形成對接，那么就完全有條件來看一下如何做才能和超市連鎖進(jìn)行深入合作了。

定期回顧生意

從計(jì)劃性這個角度來說，無論超市還是供應(yīng)商都可以大致被劃分為兩類：強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性的和強(qiáng)調(diào)靈活性的。幾乎所有強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性的超市和供應(yīng)商都是業(yè)內(nèi)佼佼者，而幾乎所有小超市和小供應(yīng)商在評價自我的競爭優(yōu)勢時都會說“自己最大的優(yōu)勢之一就是靈活多變”。當(dāng)然，筆者在此無意評價秉承“靈活多變”戰(zhàn)略的供應(yīng)商成熟與否，但不可否認(rèn)的是，要想和優(yōu)秀的超市連鎖合作良好，就必須學(xué)會如何“計(jì)劃”自己的生意。超市采購日常工作中有一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容就是，通過公司強(qiáng)大的系統(tǒng)做出各種各樣有關(guān)銷售額、毛利額、利潤率、庫存周轉(zhuǎn)率、銷售同比數(shù)據(jù)等方面的報(bào)告，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)決定自己的下一步計(jì)劃安排。

在談判中，我們經(jīng)?？吹降那闆r是，供應(yīng)商用那些憑自己經(jīng)驗(yàn)、“感覺”得來的數(shù)據(jù)，或者是那些記在都已經(jīng)發(fā)黃了的小筆記本中的數(shù)據(jù)，來和超市采購經(jīng)理談生意，而超市采購經(jīng)理拿出的數(shù)據(jù)不但準(zhǔn)確而且是全方位的。在這些數(shù)據(jù)面前，供應(yīng)商的談判力非常弱，幾乎不可能爭取到超市采購經(jīng)理更多的支持。

當(dāng)然，目前很多大品牌、大供應(yīng)商也建立了自己的數(shù)據(jù)庫，收集了很多資料，他們經(jīng)?？梢詰{借這些證據(jù)，來和超市采購經(jīng)理回顧生意或者討價還價。現(xiàn)在很多超市每年年初都會和自己的排名靠前的供應(yīng)商制定聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃，相當(dāng)于雙方把各自的銷售訴求放在桌面上進(jìn)行整合，這樣超市和供應(yīng)商都對自己應(yīng)該努力的方向有了清晰的認(rèn)識。特別是對于供應(yīng)商而言，在聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃中，除了自己對超市的承諾外，往往也會得到超市采購經(jīng)理的額外支持，而且這種支持很多時候是具有排他性的。在執(zhí)行過程中，供應(yīng)商和超市采購經(jīng)理一般每3個月就會回顧一次生意，對前期的執(zhí)行情況查缺補(bǔ)漏，這樣的做法令超市采購經(jīng)理從內(nèi)心深處認(rèn)同這個供應(yīng)商，認(rèn)為在管理生意這點(diǎn)上，供應(yīng)商和自己是站在一起的。

雖然從老板的意識、公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)等方面看，小供應(yīng)商目前都存在不成熟的地方，但優(yōu)秀的超市總是會有措施幫助自己的供應(yīng)商成長，因?yàn)楣?yīng)商成長起來了，才可以更好地支持到超市的銷售。

例如，全球商超連鎖銷售冠軍沃爾瑪有一個內(nèi)部人員使用的強(qiáng)大系統(tǒng)叫做“零售鏈”。多年前，沃爾瑪就開始免費(fèi)向供應(yīng)商開放與該供應(yīng)商有關(guān)的“零售鏈”功能。供應(yīng)商上網(wǎng)登陸這個系統(tǒng)后，可以下載訂單、做銷售報(bào)告、查庫存、做銷售對比、查付款情況等。不過，據(jù)筆者所知，很多中小型供應(yīng)商嫌這個系統(tǒng)功能太多、使用太復(fù)雜而不愿意鉆研。沃爾瑪為了推動供應(yīng)商的成長，現(xiàn)在強(qiáng)行規(guī)定所有供應(yīng)商必須成為“零售鏈”用戶。事實(shí)證明，能夠熟練使用這個系統(tǒng)的供應(yīng)商生意總是節(jié)節(jié)攀升的。

筆者見過一個供應(yīng)商，本身在超市里做的都不是知名品牌，所以銷售占比一直不大，也從未引起過采購經(jīng)理的重視。為了擴(kuò)大銷售，供應(yīng)商和采購經(jīng)理談了很多次，要求多進(jìn)新品、擴(kuò)大陳列面位，都被拒絕了。后來，這個供應(yīng)商學(xué)會了使用“零售鏈”，并以此來管理自己的生意。有一次在和采購經(jīng)理談判前，供應(yīng)商通過“零售鏈”做了一份銷售報(bào)告，就當(dāng)年年初至生意回顧前這一段時間的銷售額、毛利額、利潤率、庫存金額等，與上年同期做了全面對比。談判中，當(dāng)采購經(jīng)理以超市面位緊張為由，再次拒絕供應(yīng)商的要求時，他們拋出了這份報(bào)告。報(bào)告顯示該供應(yīng)商除了庫存幾乎與去年持平外，其他各項(xiàng)都有增長，其中銷售更是達(dá)到了兩位數(shù)的增長。在這份報(bào)告面前，采購經(jīng)理不得不重新審視眼前這個供應(yīng)商，如果不答應(yīng)供應(yīng)商的要求，那于情于理都說不過去了。

因此，無論大小供應(yīng)商，在和超市采購經(jīng)理打交道時，一定要懂得定期回顧生意，要懂得有計(jì)劃地開展生意，只有這樣，才能使自己在超市里的生意發(fā)展呈現(xiàn)出最良性的勢頭。

更加本地化的生意法則制定

一看“更加本地化的生意法則制定”，很多人會不解，會認(rèn)為這是超市自己的事情，與供應(yīng)商何干?其實(shí)，哪怕是世界排名第一的超市，還是有自己的弱項(xiàng)，巨人也有看不到自己影子下的事物的時候。特別是一些在發(fā)達(dá)國家做得很好的超市，在像中國這樣的發(fā)展中國家卻時常顯得“水土不服”，而很多大品牌由于進(jìn)入中國大陸較早，對國人消費(fèi)習(xí)慣的研究遠(yuǎn)甚于超市，他們往往可以幫助超市開發(fā)和制定一些更加本地化的銷售模式和方法。有一家供應(yīng)商幫助某國際連鎖超市設(shè)計(jì)了一個主題購物區(qū)，這個主題購物區(qū)的投入使用，使超市中與此主題有關(guān)的商品的銷售額短時間內(nèi)提升了50個百分點(diǎn)。

千萬不要以為幫助這些國際連鎖巨頭實(shí)現(xiàn)本地化，只是那些大品牌的事情，只要有心，中小供應(yīng)商也可以成為連鎖巨頭的老師。筆者親歷過一個供應(yīng)商，他做的是本地很受歡迎的臘肉、香腸。一開始超市里是把這些商品放在類似于放蔬菜的貨架上進(jìn)行銷售，可是銷售怎么也不行。后來采購經(jīng)理在與該供應(yīng)商的溝通中，供應(yīng)商說賣這些臘肉一定要用繩子掛起來才行的，這樣的陳列方式符合當(dāng)?shù)厝说牧?xí)慣，也方便顧客的挑選。這樣的方式后來得到了試行，結(jié)果銷售是原來的兩倍還多。當(dāng)然，我們可以說前一個供應(yīng)商是有心為之，而后一個供應(yīng)商是無心插柳，但不管怎么樣，這至少說明了哪怕只是一個很小的供應(yīng)商，同樣可以贏得超市的尊敬。

以上是筆者在日常工作中的總結(jié)和提煉。商超連鎖不管怎么強(qiáng)大，都還是有自己的需要和不足的，供應(yīng)商只要可以探尋出這些需求，并且和自身的優(yōu)勢進(jìn)行有效的結(jié)合，那不僅僅是銷售上升指日可待，而且與超市采購經(jīng)理、超市的合作也會更加順暢和持久。