在高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，最令人感到惶恐與焦慮的，莫過于找不到發(fā)力奔跑的方向與步法了。

在這個(gè)產(chǎn)業(yè)集中的時(shí)代，贏家通吃前所未有地風(fēng)行，大品牌裹挾大資本，不知疲倦地吞噬、擠壓每一處可以涉足的市場(chǎng)，而主流營(yíng)銷模式與營(yíng)銷潮流的沉寂，使那些以跟進(jìn)求發(fā)展的行業(yè)中小企業(yè)，失去了以時(shí)間換空間的蓄力機(jī)會(huì)。

行業(yè)巨頭步步進(jìn)逼，市場(chǎng)空間日益局促，產(chǎn)品更迭日新月異，運(yùn)營(yíng)成本持續(xù)攀升，營(yíng)銷費(fèi)用水漲船高……越來越多“黑云壓城”的中小企業(yè)，被競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)趕進(jìn)了戰(zhàn)略迷茫期，看不清前行的方向，也就難以聚焦有限的資源，在業(yè)務(wù)的慣性維持中被擠向漩渦的中心。

并不是所有人都甘于接受競(jìng)爭(zhēng)的擺布。掙脫企業(yè)命運(yùn)漩渦的第一步，就是驅(qū)散戰(zhàn)略迷茫的霧靄——

如何把握當(dāng)前營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的特征與要求?

如何進(jìn)行思考、認(rèn)識(shí)與決策，找到自己的戰(zhàn)略前行方向?

如何確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)與行為，展開戰(zhàn)略突破的具體實(shí)施?

實(shí)踐篇：圣元啟示錄 穆兆曦

原材料價(jià)格和人力資源成本越來越高，消費(fèi)者越來越挑剔，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越白熱化，企業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用越來越高漲不下，身處如此“水深火熱”的市場(chǎng)環(huán)境，已經(jīng)功成名就的行業(yè)領(lǐng)先品牌可以憑借雄厚的資源實(shí)力、強(qiáng)大的品牌張力和規(guī)模效益從容面對(duì)，而位于行業(yè)前10名甚至前5名開外的大量中小型企業(yè)就苦不堪言了——行業(yè)巨頭“黑云壓城”，經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)上漲，利潤(rùn)收入日漸微薄，甚至瀕臨虧損和覆滅的邊緣。

僅僅在4年前，這種困境就是圣元公司生存狀態(tài)的寫照。

前世今生

青島圣元乳業(yè)有限公司(后改名為圣元國(guó)際，以下簡(jiǎn)稱圣元)成立于1998年底，主要產(chǎn)品為嬰幼兒配方奶粉和成人營(yíng)養(yǎng)奶粉，產(chǎn)品線有30多個(gè)單品，市場(chǎng)覆蓋中國(guó)26個(gè)省，采用廠家——經(jīng)銷商——終端的典型渠道模式。經(jīng)過最初幾年的全國(guó)市場(chǎng)覆蓋成長(zhǎng)后，到2002、2003年，圣元進(jìn)入了一個(gè)平臺(tái)期，不僅增長(zhǎng)乏力，2003年更是虧損2000多萬(wàn)元。同期市場(chǎng)上，行業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)品牌有多美滋、美贊臣、惠氏、雅培、雀巢等外資品牌，同時(shí)也面對(duì)伊利、三鹿、南山、雅士利、飛鶴等內(nèi)資品牌的競(jìng)爭(zhēng)，圣元的行業(yè)排名僅為第9。

此時(shí)的圣元，發(fā)展思路模糊，找不到增長(zhǎng)方向。更讓人憂慮的是，銷售隊(duì)伍經(jīng)過幾年打拼后心態(tài)趨于疲憊和低迷，骨干中層干部或跳槽、或自己創(chuàng)業(yè)、或利用職權(quán)中飽私囊等現(xiàn)象頻頻發(fā)生。圣元董事長(zhǎng)憂心忡忡，迫切希望突破瓶頸，跳離平臺(tái)期，重新激發(fā)發(fā)展活力。

2003年12月，圣元做出了一個(gè)非常之舉：與優(yōu)識(shí)營(yíng)銷管理和信息技術(shù)公司(以下簡(jiǎn)稱優(yōu)識(shí))簽訂了為期3年的戰(zhàn)略合作協(xié)議，將營(yíng)銷管理外包給優(yōu)識(shí)，由后者空降一個(gè)營(yíng)銷顧問團(tuán)隊(duì)執(zhí)掌圣元的營(yíng)銷人權(quán)和財(cái)權(quán)，帶領(lǐng)圣元營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)完成2004～2006年5億元、7億元、10億元的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

結(jié)果如何呢?2004年，圣元實(shí)際完成5億元銷售額，年度同比增長(zhǎng)40％；2005年，實(shí)際完成8.5億元銷售額，年度同比增長(zhǎng)70％；2006年，實(shí)際完成14.6億元銷售額，年度同比增長(zhǎng)72％。

2005年6月14日，圣元在美國(guó)Nasdaq上市，上市股價(jià)僅為1.8美元/股。之后，隨著圣元每年盈利狀況大幅攀升，股價(jià)一路高歌猛進(jìn)，截止到2007年9月6日，已經(jīng)高達(dá)29美元/股，企業(yè)總市值超過1 10億元人民幣。

從一個(gè)年虧損2000多萬(wàn)元的中小企業(yè)，一躍成為Nasdaq的明星，在與各路強(qiáng)手的對(duì)壘中，圣元在顧問團(tuán)隊(duì)的直接執(zhí)掌下，憑借什么戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)?

2004：攘外必先安內(nèi)

2003年12月，在圣元與優(yōu)識(shí)簽訂協(xié)議時(shí)，雙方共同商定了2004年的營(yíng)銷策略：重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)發(fā)展，即在全國(guó)選取35個(gè)市場(chǎng)容量大且銷售基礎(chǔ)不錯(cuò)的城市，集中圣元有限的營(yíng)銷資源傾斜投放，以圖各個(gè)擊破，以點(diǎn)帶面。

出臺(tái)這個(gè)策略，是基于當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及圣元自身的資源：當(dāng)時(shí)圣元已經(jīng)鋪開到全國(guó)26個(gè)省、200多個(gè)城市，戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，資源過于分散，到處力不從心，而瞄準(zhǔn)這35個(gè)市場(chǎng)集中資源猛攻，使這些重點(diǎn)市場(chǎng)年度增長(zhǎng)翻番，其他市場(chǎng)只要保持2003年的水平不變，即可完成2004年的增長(zhǎng)目標(biāo)。

但實(shí)際上，這個(gè)策略出臺(tái)后僅僅1個(gè)多月就夭折了。

內(nèi)外交困

2004年1月，優(yōu)識(shí)真正進(jìn)入圣元后，一系列影響策略執(zhí)行的現(xiàn)實(shí)問題立即撲面而來，一時(shí)間讓人感到壓抑、窒息和茫然。

外部問題：

·圣元品牌在全國(guó)的知名度僅為16％，在一、二線城市更低，在35個(gè)目標(biāo)城市最高的也僅為22％。

·以多美滋、美贊臣為代表的外資品牌陣營(yíng)，已經(jīng)牢牢占據(jù)了一、二線城市的高端市場(chǎng)，在35個(gè)目標(biāo)城市中的一、二線市場(chǎng)，圣元根本沒有與外資品牌較量的任何實(shí)力和機(jī)會(huì)。

·以伊利、三鹿為代表的內(nèi)資品牌陣營(yíng)，已經(jīng)深入到了廣大縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村落，圣元與這些品牌相比也沒有比較優(yōu)勢(shì)。

·圣元在35個(gè)目標(biāo)城市的銷量主要出在市轄下的縣城，市內(nèi)銷量占比很低，而在縣城市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)品牌數(shù)量繁多，競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范，假冒偽劣產(chǎn)品橫行。

內(nèi)部問題：

·市場(chǎng)部不清楚該如何做事。部門成立時(shí)間短、人員少，除了做些PoP和廣告投放外，從未開展過消費(fèi)者調(diào)研，品牌戰(zhàn)略幾乎沒有，產(chǎn)品規(guī)劃缺失，工作流程模糊凌亂，人員基本工作技能欠缺很多。

·銷售部做事極不系統(tǒng)和規(guī)范。高級(jí)經(jīng)理每天的工作就是在辦公室審批文件、費(fèi)用申請(qǐng)和報(bào)銷票據(jù)，從經(jīng)營(yíng)意識(shí)、市場(chǎng)洞察力、管理水平到領(lǐng)導(dǎo)才能離統(tǒng)領(lǐng)千人隊(duì)伍的要求相去甚遠(yuǎn)；區(qū)域經(jīng)理各自為政；城市經(jīng)理普遍缺乏生意頭腦，更不會(huì)系統(tǒng)操作當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，職業(yè)素養(yǎng)和執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

·內(nèi)部跨部門協(xié)作意識(shí)較差。市場(chǎng)部、銷售部、財(cái)務(wù)部、物流部矛盾重重，互相指責(zé)和推諉。

·前任總經(jīng)理離職創(chuàng)業(yè)，挖走圣元銷售部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理各級(jí)營(yíng)銷人員40多人。

·各類意想不到的問題層出不窮.歷史遺留懸疑費(fèi)用多、產(chǎn)品不能及時(shí)供應(yīng)、人員之間存在派系和裙帶關(guān)系……

面對(duì)這么多問題，是繼續(xù)堅(jiān)持既定方針，還是尋求切合實(shí)際的解決方案呢?尤其是中高級(jí)經(jīng)理人員的大面積離職，給企業(yè)上下帶來了相當(dāng)大的震動(dòng)，很多人員即便沒有離開也處于搖擺不定的彷徨狀態(tài)，根本無(wú)心戀戰(zhàn)，“重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)突破”的策略連貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)都沒有了。

人是第一生產(chǎn)力

戰(zhàn)場(chǎng)上決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素是人、是指揮官的謀略智慧和統(tǒng)帥指揮水平、是士兵的斗志和戰(zhàn)斗力。同樣，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，營(yíng)銷理念再先進(jìn)、營(yíng)銷手法再高明，也需要有稱職的管理者和基層人員來付諸實(shí)施。員工是企業(yè)生命力的基礎(chǔ)，再好的戰(zhàn)略如果沒有每個(gè)部門、每個(gè)員工的堅(jiān)決執(zhí)行，就不會(huì)有預(yù)期的理想結(jié)果。

圣元的一系列問題，追根溯源都是人的問題!是人的態(tài)度問題、意識(shí)問題、技能問題。人不行，事情就做不好；事情做不好，各種問題就接踵而至。

所以，解決所有問題的第一步，就是先從人的問題入手。

2004年第一季度，圣元營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)上上下下彌漫著一種低迷、疲軟、消極的氣氛，深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有幾個(gè)根本原因?qū)е麓蠹覜]有斗志：

1、公司發(fā)展前景不明朗，增長(zhǎng)乏力.連年虧損，在圣元工作看不到前景。

2、營(yíng)銷人員工資收入偏低(區(qū)域經(jīng)理月薪僅2600元，城市經(jīng)理僅1000元)，獎(jiǎng)金只是按照負(fù)責(zé)市場(chǎng)年銷售額的0.4％計(jì)提，既不公平也沒有吸引力。

3、基層人員在市場(chǎng)一線遇到很多實(shí)際問題，但沒有渠道反映上來，或者反映上來后石沉大海，工作怨氣很大。

4、高層人員每年雖有培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但大多是空泛的理論。中、基層人員僅在入職時(shí)參加過培訓(xùn)，此后再?zèng)]有系統(tǒng)的、能有效幫助實(shí)際工作的培訓(xùn)。

5、前任總經(jīng)理離職后影響力仍在，接管的董事長(zhǎng)管理風(fēng)格迥異，給大家?guī)碚J(rèn)知和習(xí)慣上的混亂、迷茫。前任總經(jīng)理自立公司后頻頻以高薪等手段來挖人，去留問題讓很多員工心神不定。

6、其他如不公開、不公平、不透明的溝通機(jī)制引發(fā)小道消息泛濫，真假信息讓遠(yuǎn)在全國(guó)各地的銷售人員無(wú)所適從……

這些影響士氣的實(shí)際問題，是業(yè)績(jī)提升的關(guān)鍵障礙，如果不能很好解決，整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)勢(shì)必在一種低士氣的狀態(tài)下工作，不僅“重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)突破”的策略無(wú)法落地，連基本的市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)、終端管理、促銷活動(dòng)等日常工作也將大打折扣。為此，狠抓團(tuán)隊(duì)管理和人員素質(zhì)，就成為解決全局問題的突破點(diǎn)，并作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的基本工作長(zhǎng)抓不懈，不斷精進(jìn)。

2004年2月，圣元推出新的銷售人員考核和薪酬機(jī)制，大幅度提升各級(jí)經(jīng)理的底薪和獎(jiǎng)金額度。如區(qū)域經(jīng)理月薪提升到4000元，城市經(jīng)理根據(jù)能力提升到1500—2000元，并根據(jù)每年考核情況逐級(jí)遞增；獎(jiǎng)金根據(jù)年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)額和增長(zhǎng)率的權(quán)重計(jì)算，相比原來有2—3倍的額度提升。這樣改革的目的有三：(1)解決大家最基本的日常生活保障問題；(2)給大家多勞多得的希望和公平的環(huán)境；(3)最大限度降低流失率。此舉一出，立即受到各級(jí)銷售人員的歡迎，低迷氣氛有所緩解。

2004年2月，設(shè)立周公告欄制度。公司發(fā)生的重大事件和總部的最新思想、政策、市場(chǎng)計(jì)劃等，在每周一以公告欄的形式集中發(fā)布，以正面姿態(tài)讓全國(guó)各地的銷售人員定期、完整、連貫地了解公司的動(dòng)態(tài)和要求，減弱小道消息的負(fù)面影響。

2004年4月，上線KASP系統(tǒng)。KASP系統(tǒng)是一套建立在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的營(yíng)銷管理系統(tǒng)，可以發(fā)揮銷售檔案管理、數(shù)據(jù)分析、快速溝通、無(wú)紙辦公的作用。利用KASP的E溝通模塊，圣元鼓勵(lì)各級(jí)銷售人員暢所欲言，把實(shí)際困難反映上來，把自己的心聲表白出來。在這個(gè)平臺(tái)上，總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)可以和最基層的員工通過BBS、在線短信、郵件等多種手段無(wú)障礙溝通，達(dá)到了上情下達(dá)、下情上傳的目的，公開、透明的溝通氣氛逐漸形成。

2004年4月底，迅速響應(yīng)阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉事件。阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉事件可以說是一次行業(yè)地震，圣元由于反應(yīng)迅速、應(yīng)對(duì)得當(dāng)，率先向事件受害家庭提供贊助，一舉建立了良好的企業(yè)公益形象。很多圣元的銷售人員和經(jīng)銷商對(duì)這一義舉感到鼓舞，開始對(duì)圣元的未來有了信心。

2004年5月至6月，在全國(guó)開展聲勢(shì)浩大的“心心相印，關(guān)愛中國(guó)寶貝健康”大型路演活動(dòng)。圣元以“健康、活力、關(guān)愛”的新品牌形象結(jié)合地面消費(fèi)者活動(dòng)，在籠罩全行業(yè)的阜陽(yáng)事件陰影下率先打出國(guó)產(chǎn)奶粉品牌的質(zhì)量牌、關(guān)愛牌、公益牌，動(dòng)員了全國(guó)的經(jīng)銷商和銷售人員，高層領(lǐng)導(dǎo)均下到各市場(chǎng)親臨一線。這次活動(dòng)既達(dá)到了品牌宣傳目的，也一舉全面扭轉(zhuǎn)了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的低迷狀態(tài)，開始形成一致對(duì)外的凝聚力。

2004年7月至2006年年底，展開全員培訓(xùn)。借助優(yōu)識(shí)公司的培訓(xùn)資源，3年中圣元對(duì)各營(yíng)銷部門、各級(jí)人員進(jìn)行正式培訓(xùn)40余場(chǎng)，并通過各種會(huì)議、溝通、市場(chǎng)走訪等機(jī)會(huì)，不斷以言傳身教的方式給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)以簡(jiǎn)單實(shí)用的營(yíng)銷理念、知識(shí)、技能和案例培訓(xùn)。由此，通過一次次系統(tǒng)化的培訓(xùn)，逐步建立了各級(jí)銷售人員的專業(yè)素質(zhì)和技能。

整個(gè)2004年，圣元“重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)突破”的策略基本沒有執(zhí)行，可為什么銷量還能完成預(yù)期目標(biāo)?其實(shí)，最關(guān)鍵的是把各級(jí)營(yíng)銷人員的心聚攏了起來，讓大家看到多勞多得的激勵(lì)機(jī)制，感覺到努力上進(jìn)的希望。人有了希望，就有了努力工作的原動(dòng)力；有了原動(dòng)力，自然就能想方設(shè)法去提升業(yè)績(jī)。最關(guān)鍵的人的問題解決了，就為接下來的營(yíng)銷策略推進(jìn)奠定了群眾基礎(chǔ)。

抓團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和技能，雖然看起來艱苦、不易短期見效，但卻是企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。

2005：星星之火，可以燎原

早在2004年2月底，圣元決定撤出上海市場(chǎng)，停止與家樂福的全國(guó)廠家直供合作，改為地方經(jīng)銷商單店合作。上海市場(chǎng)是當(dāng)時(shí)全公司投入產(chǎn)出最不合理的市場(chǎng)，而與家樂福的合作更讓人痛苦不堪：2003年全年銷售額200多萬(wàn)元，同期費(fèi)用也達(dá)到200多萬(wàn)元，完全是入不敷出。撤出上海市場(chǎng)、停止與家樂福的直接合作，某種程度上充滿了壯士斷腕般的凄涼和無(wú)奈，很多人質(zhì)問：好不容易擠進(jìn)去的市場(chǎng)和全國(guó)KA，為什么要自毀長(zhǎng)城?

圣元當(dāng)時(shí)的考慮是，這兩項(xiàng)舉措，全年可以節(jié)省下近600萬(wàn)元的市場(chǎng)費(fèi)用，按照2004年公司全國(guó)市場(chǎng)平均的投入產(chǎn)出比計(jì)算，這些錢投在基礎(chǔ)好的市場(chǎng)用心操作，可以帶來將近4000萬(wàn)元的銷售額，而上海市場(chǎng)和家樂福加起來，2004年最多也只能創(chuàng)造1000多萬(wàn)元的銷售額，之間3000萬(wàn)元的差距，對(duì)當(dāng)年5億元的銷售目標(biāo)絕不是一個(gè)小數(shù)字。而且，優(yōu)識(shí)的空降顧問團(tuán)隊(duì)深知，上海市場(chǎng)和家樂福雖然市場(chǎng)地位和影響力舉足輕重，但它們是大品牌、有錢人的跑馬場(chǎng)，是小品牌、沒錢人的傷心地。對(duì)圣元來說，上海市場(chǎng)和家樂福并不是永遠(yuǎn)不做，而當(dāng)下則需要戰(zhàn)略性收縮。

到了2004年年底，圣元的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍及全國(guó)除內(nèi)蒙、新疆、西藏、青海、寧夏、海南之外的各個(gè)省市，表面看來該做的市場(chǎng)都做了，但戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)，營(yíng)銷資源明顯不足。再深入研究，圣元的主要銷量是來源于三、四線城市的外埠和下轄縣城。例如，2004年1月武漢市場(chǎng)完成銷售額近80萬(wàn)元，其中70萬(wàn)元來自武漢外圍郊縣，諾大的武漢市內(nèi)只有可憐的10萬(wàn)元。武漢的狀況基本代表了圣元當(dāng)時(shí)在全國(guó)各大城市的情形：一、二線城市知名度極低(不超過10％)，銷量大多慘不忍睹，即使在三、四線城市的市內(nèi)，銷量也好不到哪里去。

擺在圣元面前的問題是：2005年要比2004年實(shí)現(xiàn)40％的凈增長(zhǎng)，增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里?企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用并不充足，要操作全國(guó)市場(chǎng)，如何投入才能有最理想的產(chǎn)出?

向左，還是向右

向大城市進(jìn)軍?

一、二線城市是奶粉行業(yè)最大的市場(chǎng)，有調(diào)查數(shù)據(jù)表明，一、二線城市的KA店占據(jù)了整個(gè)行業(yè)80％的銷售份額，同時(shí)一、二線城市也是圣元薄弱的市場(chǎng)，市場(chǎng)空間看起來很大。但是，現(xiàn)實(shí)的困難也擺在面前：

圣元品牌在一、二線城市知名度很低，消費(fèi)者基礎(chǔ)異常薄弱。例如，上海的奶粉市場(chǎng)總?cè)萘可僬f有7億元以上，而圣元在上海2003年全年銷售額僅僅366萬(wàn)元，連1％都不到，但全年市場(chǎng)費(fèi)用卻開銷了254萬(wàn)元，費(fèi)用率高達(dá)81％。相反，外資品牌在一、二線城市牢牢占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額，在人才、品牌、媒體、渠道、終端、活動(dòng)、消費(fèi)者服務(wù)等各方面表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)。同時(shí)，一、二線市場(chǎng)渠道的門檻很高，各種終端費(fèi)用是圣元支付不起的，而且圣元操作一、二線市場(chǎng)的銷售人員素質(zhì)和技能，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到與市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)的水準(zhǔn)。此時(shí)的圣元，如果進(jìn)入一、二線城市的市內(nèi)，只能是陪外資品牌讀書，為KA店貢獻(xiàn)費(fèi)用。

向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)軍?

鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)地廣人稀，消費(fèi)習(xí)慣和檔次都不理想，很多地區(qū)消費(fèi)者還沒有對(duì)嬰幼兒配方奶粉的認(rèn)知，或者使用一般的全脂奶粉，或者使用鮮奶。即使有嬰幼兒奶粉消費(fèi)習(xí)慣，除了江蘇、浙江、廣東等發(fā)達(dá)省份的鄉(xiāng)鎮(zhèn)外，大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的主流產(chǎn)品價(jià)位在10元左右，有的甚至低到五六元錢一袋。這么低的零售價(jià)格，正規(guī)品牌廠家根本無(wú)利可圖，再加上消費(fèi)者辨別能力弱，貪圖小恩小惠，忠誠(chéng)度差，造成正規(guī)品牌廠家不愿意做、假冒偽劣產(chǎn)品大行其道的市場(chǎng)局面。

圣元的主力產(chǎn)品優(yōu)聰系列，零售價(jià)是20多元一袋，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)是絕對(duì)的高價(jià)產(chǎn)品了，貿(mào)然進(jìn)入這種市場(chǎng)曲高和寡，成功的幾率有多大?況且，很多地方的鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間路途遙遠(yuǎn)，交通不便，維護(hù)和配送成本也都是不小的費(fèi)用。當(dāng)時(shí)，圣元的經(jīng)銷商實(shí)力并不雄厚，二級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)非常稀松，即使想做也沒有人員和車輛條件。市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品價(jià)格、分銷渠道、專職人員、配送車輛等條件，一時(shí)間看起來都不成熟。

在這兩個(gè)截然相反的市場(chǎng)開拓方向之間，圣元權(quán)衡再三。相對(duì)來講，往鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)軍的難度小一點(diǎn)，既能節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用，還能借助已有的縣城市場(chǎng)基礎(chǔ)，做市場(chǎng)下沉的延伸。但是，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)到底空間有多大、是否值得重兵投入、渠道如何操作、用什么開拓模式，此時(shí)還都是未知數(shù)。

善謀者借勢(shì)

2004年8月，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)機(jī)來了。

2004年的阜陽(yáng)奶粉事件，對(duì)奶粉行業(yè)假冒偽劣產(chǎn)品是個(gè)沉重打擊，從此，很多雜牌子、假牌子從鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)絕跡。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的消費(fèi)者也從中吸取了深刻的教訓(xùn)，認(rèn)為10元以下的嬰幼兒配方奶粉質(zhì)量不可信，轉(zhuǎn)而尋求正規(guī)廠家12～15元一袋的產(chǎn)品，品牌意識(shí)開始增強(qiáng)。2004年6月，圣元在“心心相印，關(guān)愛中國(guó)寶貝健康”全國(guó)大型路演活動(dòng)完成后，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)的新動(dòng)向。

為慎重起見，圣元先期成立了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開拓試點(diǎn)項(xiàng)目小組，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)做全面摸底和試驗(yàn)，探索鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開拓模式，以盡快摸索出一套簡(jiǎn)單易行的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)推廣方案在全國(guó)推廣。2個(gè)月后，一套車載路演推廣模式瓜熟蒂落，同時(shí)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開拓和維護(hù)的很多經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、技巧也被系統(tǒng)地總結(jié)出來。例如，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)每公里的油耗、平均一次路演的費(fèi)用、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者最喜聞樂見的宣傳方式和促銷活動(dòng)方式是哪些、幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)應(yīng)該配置一名專職銷售人員、什么條件下一個(gè)鎮(zhèn)只開設(shè)一家店而什么條件下可以開設(shè)多家店等。試點(diǎn)項(xiàng)目為2005年圣元鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)全面開拓積累了大量實(shí)際而鮮活的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)和成功案例。

2005年1月，圣元發(fā)出了進(jìn)軍鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的總號(hào)令，向全體營(yíng)銷人員詳細(xì)分析了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的空間、發(fā)展趨勢(shì)、消費(fèi)特點(diǎn)、操作方式和困難，讓大家對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)建立全面和正確的認(rèn)識(shí)，并著重指出鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)對(duì)2005年各區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略重要性，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的全面啟動(dòng)做輿論鋪墊。

2005年4月，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)燎原戰(zhàn)役打響，有車開拓模式和無(wú)車開拓模式全面鋪開，同時(shí)提出了開拓10000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和建設(shè)萬(wàn)元鎮(zhèn)的進(jìn)度指標(biāo)。截止到2005年8月，圣元自購(gòu)路演車16輛，圣元經(jīng)銷商自行購(gòu)置的路演車達(dá)60多輛，在圣元100多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)主力拓展區(qū)域奔波，帶動(dòng)全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開拓的燎原之勢(shì)。到2005年10月，國(guó)內(nèi)各主要奶粉品牌看到圣元鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開拓的成功，紛紛殺入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，而此時(shí)圣元已借助先入為主的先機(jī)，牢牢占據(jù)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)中檔嬰幼兒奶粉品牌的頭名。

優(yōu)秀的營(yíng)銷策略不在于多么新穎，而在于能不能審時(shí)度勢(shì)，順理成章。2005年，圣元僅憑鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)一項(xiàng)策略的堅(jiān)決貫徹，就實(shí)現(xiàn)了全年近2億元的凈增長(zhǎng)。2006年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)更成為圣元業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的一個(gè)主力戰(zhàn)場(chǎng)。

2006：品牌跨越，從低端到高端

2004年6月，圣元的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目在阜陽(yáng)奶粉事件平息后拉開序幕。此前，圣元的品牌戰(zhàn)略幾乎不成體系，存在諸多與自身發(fā)展階段不匹配的問題：

1、圣元旗下有圣元、優(yōu)博、宜品三個(gè)品牌，品牌傳播費(fèi)用本來就捉襟見肘，多品牌操作更是有心無(wú)力。2003年.宜品銷售占比只有12％，優(yōu)博銷售占比更低到3％。

2、品牌定位模糊，圣元品牌同時(shí)又是企業(yè)品牌，卻定位在了中檔產(chǎn)品線圣元2代上，給將來企業(yè)形象和品牌上升空間設(shè)置了潛在障礙。

3、品牌資產(chǎn)只有品牌藍(lán)色的基色和品牌口號(hào)“圣元，偉大的開始”.空洞無(wú)物，缺乏讓人信服的功能利益和深入人心的情感利益。

4、產(chǎn)品線交叉重疊，各產(chǎn)品系列缺乏整體感，產(chǎn)品設(shè)置不完整，包裝陳舊、落伍。

5、產(chǎn)品價(jià)格定位不當(dāng)，性價(jià)比透支(即產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過該價(jià)位其他品牌產(chǎn)品的平均水準(zhǔn))。優(yōu)博作為旗艦產(chǎn)品，因銷售額太小，并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的感召作用。

6、品牌傳播手段單一，只有線上的電視廣告和幾本母嬰雜志。雖然電視廣告創(chuàng)意制作不錯(cuò)，目標(biāo)對(duì)象卻是大城市的消費(fèi)者，而真正的三、四線市場(chǎng)的消費(fèi)者卻不知所云，有很大的心理距離。電視廣告投放也主要落地在大城市，真正的銷量市場(chǎng)經(jīng)常看不到。

從長(zhǎng)久看，圣元到底是甘心于中低端的定位，還是要往高端進(jìn)軍呢?

系統(tǒng)規(guī)劃，全局思考

從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益著眼，中低檔產(chǎn)品的利潤(rùn)空間有限，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏支持；從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)著眼，掌控一、二線市場(chǎng)的外資品牌也有中低端產(chǎn)品，雖然暫時(shí)他們對(duì)三、四線市場(chǎng)沒有興趣，但未來會(huì)不會(huì)將市場(chǎng)重心下沉呢?綜合考量，與其將來被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，不如現(xiàn)在主動(dòng)出擊。

但從中低端往高端去，圣元欠缺的東西太多了：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不理想，產(chǎn)品形象不專業(yè)，資源不充足，人員信心也明顯不足?！鞍酝跤采瞎憋L(fēng)險(xiǎn)太大，思來想去，圣元決定用“兩年兩步走”來完成“夯實(shí)中端，進(jìn)軍高端”的品牌戰(zhàn)略。

2004年6月的品牌戰(zhàn)略項(xiàng)目會(huì)議上，圣元提出了“系統(tǒng)規(guī)劃，統(tǒng)一形象，借勢(shì)造勢(shì)，整合傳播”的品牌管理思想，以此指導(dǎo)各項(xiàng)品牌活動(dòng)，拉開了“夯實(shí)中端，進(jìn)軍高端”的序幕。這次會(huì)議確立了如下品牌戰(zhàn)略：

·圣元大品牌戰(zhàn)略。取消優(yōu)博獨(dú)立品牌，將其歸并到圣元品牌下，致力于將圣元品牌打造成一個(gè)高檔的、專業(yè)的母嬰奶粉專家形象。

·將宜品的嬰幼兒產(chǎn)品剔除出去，只做成人奶粉，將其定位成一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性品牌。

·圣元大品牌之下的產(chǎn)品線做好精細(xì)規(guī)劃：優(yōu)博系列——高檔嬰幼兒奶粉產(chǎn)品，代表圣元的品牌形象和專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)；優(yōu)聰系列——中檔嬰幼兒奶粉產(chǎn)品：優(yōu)強(qiáng)系列——中低檔嬰幼兒奶粉產(chǎn)品：國(guó)標(biāo)系列——低端嬰幼兒奶粉產(chǎn)品；優(yōu)愛系列——高檔成人奶粉產(chǎn)品。

·全面更新品牌形象，品牌Logo改用更加國(guó)際化、時(shí)尚化的設(shè)計(jì)，品牌口號(hào)改用“圣元，有健康，就有可能!”，“健康”是實(shí)實(shí)在在的功能利益，“可能”則給人無(wú)限遐想的空間，并且增強(qiáng)了圣元大品牌的包容性。

·全面更新產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)，一改原來凌亂、陳舊、老氣的形象，統(tǒng)一產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)的范式，每個(gè)sKu既要自成個(gè)體，同時(shí)每個(gè)系列的產(chǎn)品放在一起又要有非常強(qiáng)烈的整體陣勢(shì)，在終端表現(xiàn)搶眼、醒目。

·提高部分產(chǎn)品系列的零售價(jià)格，讓產(chǎn)品的品質(zhì)、檔次能通過零售價(jià)格體現(xiàn)出來。

品牌和產(chǎn)品規(guī)劃好了，接下來就是傳播的功夫了：

2004年7月.與迪士尼進(jìn)行品牌聯(lián)合營(yíng)銷。圣元首席贊助“迪士尼100周年冰上巡演”北京站，借助迪土尼深入中國(guó)消費(fèi)者人心的品牌形象和號(hào)召力，在線上做聯(lián)合廣告，線下開展促銷活動(dòng)和小型演出活動(dòng)。這是圣元第一次與國(guó)際品牌合作，經(jīng)驗(yàn)不足加上時(shí)間比較倉(cāng)促，活動(dòng)效果并不太理想。

2004年8月，贊助中國(guó)體操隊(duì)。借雅典奧運(yùn)會(huì)的時(shí)機(jī)和中國(guó)體操隊(duì)的良好形象，進(jìn)行集中的線上廣告投放，通過借勢(shì)造勢(shì)迅速擴(kuò)大品牌知名度。圣元專門制作了3D的跳馬篇、吊環(huán)篇電視廣告，并制作了大幅戶外廣告，奧運(yùn)會(huì)一開幕就形成鋪天蓋地的廣告攻勢(shì)。據(jù)調(diào)查，圣元知名度在雅典奧運(yùn)會(huì)后提升很快，全國(guó)平均達(dá)到24％。遺憾的是，本屆奧運(yùn)會(huì)中國(guó)體操隊(duì)鎩羽而歸，很大程度上影響了廣告投放效果。

2005年6月，再度攜手迪士尼。圣元第二次贊助“冰上巡演一叢林歷險(xiǎn)記”北京站，這一次圣元上下準(zhǔn)備充分，線上傳播和線下活動(dòng)配合良好，取得了比較好的品牌傳播效果和美譽(yù)度。

2006年1月，和搜狐網(wǎng)站達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圣元品牌的全系列產(chǎn)品都印有搜狐的Logo，同時(shí)，搜狐網(wǎng)站為圣元5月份開展的“非常寶貝非常Show”大型整合營(yíng)銷活動(dòng)提供網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。這次活動(dòng)吸引了全國(guó)各地300多萬(wàn)年輕父母的關(guān)注，10萬(wàn)多人上傳了自己寶寶的精彩照片。

2006年6月，和CCTV-少兒頻道合作，共同開辦《動(dòng)感特區(qū)》綜藝節(jié)目。圣元以植入營(yíng)銷的方式，將品牌理念、品牌資產(chǎn)與目標(biāo)群體展開了深入互動(dòng)。

通過這一系列品牌形象再造和傳播活動(dòng)，圣元品牌不斷地在借勢(shì)造勢(shì)的過程中發(fā)展壯大，知名度和美譽(yù)度不斷攀升，產(chǎn)品物美質(zhì)優(yōu)的口碑也在三、四級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)者群體中廣泛傳播。

產(chǎn)品＋服務(wù)：做強(qiáng)、做大的脊梁

第一步“夯實(shí)中端”的計(jì)劃基本成功后，2004年11月，圣元開始對(duì)優(yōu)博產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。因?yàn)閮?yōu)博產(chǎn)品已經(jīng)劃歸到圣元大品牌旗下，并且肩負(fù)著未來高端品牌形象定位的關(guān)鍵任務(wù)，圣元對(duì)優(yōu)博的產(chǎn)品設(shè)計(jì)尤其謹(jǐn)慎。

優(yōu)博應(yīng)該定位成什么樣的產(chǎn)品?應(yīng)該是最好的產(chǎn)品!什么產(chǎn)品最好呢?縱觀市面上的外資、內(nèi)資品牌，其最高端的產(chǎn)品什么賣點(diǎn)都有：DHA/AA、乳白蛋白、牛初乳、核苷酸……嬰幼兒配方奶粉中最值得炫耀的營(yíng)養(yǎng)成分幾乎都被用光了。

答案還得從消費(fèi)者當(dāng)中找。嬰幼兒吃什么最好?當(dāng)然是母乳!如果有一種嬰幼兒配方奶粉能夠完全模擬出母乳的成分，應(yīng)該就是上佳的好產(chǎn)品了。順著這個(gè)思路，圣元根據(jù)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)對(duì)母乳成分的權(quán)威試驗(yàn)數(shù)據(jù)，研發(fā)部、供應(yīng)商、生產(chǎn)部、品控部鼎力協(xié)作研發(fā)，雖然最終不能100％地按照母乳成分生產(chǎn)出成品，但已經(jīng)可以做到其中58種重要營(yíng)養(yǎng)元素等于或接近母乳成分，并可以進(jìn)行批量生產(chǎn)。印在優(yōu)博1段聽裝產(chǎn)品包裝上的營(yíng)養(yǎng)元素平均分析表(母乳營(yíng)養(yǎng)成分含量與優(yōu)博逐一對(duì)照標(biāo)識(shí))，使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)含量一目了然。

優(yōu)博的產(chǎn)品形象該怎樣設(shè)計(jì)?既然是最好的產(chǎn)品，包裝設(shè)計(jì)就要足夠精美、大氣符合身份。圣元在香港聘請(qǐng)優(yōu)秀設(shè)計(jì)師精心設(shè)計(jì)優(yōu)博的包裝，從色調(diào)、字體到插畫力求精益求精，并請(qǐng)來很多年輕媽媽測(cè)試評(píng)價(jià)，精雕細(xì)刻出了一整套尊貴、溫馨、漂亮、別致的優(yōu)博形象。

優(yōu)博應(yīng)該定位在什么價(jià)位?優(yōu)博的零售價(jià)是168元/聽，比當(dāng)時(shí)所有的外資、內(nèi)資品牌的產(chǎn)品都貴。很多人對(duì)此表示擔(dān)心：消費(fèi)者會(huì)信服嗎?渠道敢進(jìn)貨嗎?而圣元如此定價(jià)的原因有四：其一，產(chǎn)品最接近母乳配方，技術(shù)含量高，加上用料精良、生產(chǎn)工藝難度高，自然成本不菲；其二，優(yōu)博是圣元品牌的旗艦產(chǎn)品，不能簡(jiǎn)單地按普通產(chǎn)品來思考；其三，產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水準(zhǔn)有信心超過外資品牌，定價(jià)不必跟隨外資品牌，這是一種敢于亮劍的氣魄；其四，圣元的主要市場(chǎng)是三、四線，與一、二線市場(chǎng)的外資強(qiáng)勢(shì)品牌并不直接發(fā)生沖突，只要把消費(fèi)者溝通工作做好，應(yīng)該有很大的市場(chǎng)機(jī)遇。

如何向消費(fèi)者推廣優(yōu)博的高端價(jià)位?只有好產(chǎn)品和廣告宣傳是不夠的，更重要的是讓消費(fèi)者深刻感受到優(yōu)博物有所值，甚至物超所值。為此，2005年3月圣元籌建了營(yíng)養(yǎng)教育部，負(fù)責(zé)對(duì)優(yōu)博的目標(biāo)消費(fèi)者及潛在消費(fèi)者做持續(xù)的教育工作，使消費(fèi)者在售前就接受圣元的企業(yè)理念、產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)，打消購(gòu)買顧慮。同時(shí)，圣元成立了營(yíng)養(yǎng)咨詢服務(wù)部，負(fù)責(zé)對(duì)消費(fèi)者售后使用的跟蹤服務(wù)，并設(shè)立金、銀卡會(huì)員制度，使購(gòu)買優(yōu)博的消費(fèi)者一方面享受到營(yíng)養(yǎng)咨詢、嬰幼兒早教的免費(fèi)增值服務(wù)，另一方面享受到多買多實(shí)惠的切實(shí)好處。

新優(yōu)博在2005年1月正式上市，配合教育營(yíng)銷和服務(wù)營(yíng)銷等專業(yè)化、閉環(huán)式市場(chǎng)推廣的努力，2005年全年銷售額同比增長(zhǎng)10倍，2006年同比增長(zhǎng)5倍，實(shí)現(xiàn)了圣元品牌從中端到高端的跨越。

在圣元從困境到崛起的整個(gè)過程中，并沒有什么神來之筆，也沒有任何近年流行的種種營(yíng)銷新概念。事實(shí)就是這樣，圣元每一天的努力，都是在做營(yíng)銷管理的幾個(gè)基本要素：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣，再加上最重要的人和品牌，只是根據(jù)不同的市場(chǎng)情形、不同的發(fā)展階段，不斷地深化和精進(jìn)。期間，有大量的事情需要決策，決策的一瞬間是短暫的，而花在決策前的調(diào)查、分析、研究、思考的時(shí)間是大量的，花在決策后的計(jì)劃、部署、動(dòng)員、培訓(xùn)、跟進(jìn)的時(shí)間是大量的。其實(shí)，這就是營(yíng)銷管理的基本過程，將最基本的、看起來最簡(jiǎn)單的事情做好，結(jié)果就不再簡(jiǎn)單!

研究篇：中小企業(yè)戰(zhàn)略方法論 穆兆曦

中小企業(yè)的發(fā)展原則

中小企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的波瀾中處在相對(duì)孱弱的位置，如果自身沒有明確的競(jìng)爭(zhēng)方向和策略，或者說頻繁改變自己的競(jìng)爭(zhēng)方向和策略，就不可能安全、健康地發(fā)展。作為優(yōu)識(shí)與圣元合作項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人(筆者2004～2006年帶隊(duì)空降圣元并出任其營(yíng)銷總監(jiān))，反思圣元發(fā)展的案例，其中折射出中小企業(yè)很重要的一些發(fā)展原則。

眾目獨(dú)斷一做正確的事

中小企業(yè)既缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展過程和規(guī)律的全程認(rèn)識(shí)，同時(shí)也因?yàn)樽陨碣Y源的匱乏而不敢做出一些“敢為天下先”的事情，企業(yè)內(nèi)部往往缺乏敢于亮劍的自信，對(duì)很多問題和困難也缺乏魄力。眾目獨(dú)斷，不是獨(dú)裁和一意孤行，而是要做正確的事情，即不理論化、不教條化、不經(jīng)驗(yàn)化，從企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀出發(fā)，具體問題具體分析，實(shí)事求是地找出關(guān)鍵的問題并予以解決。在關(guān)注問題的同時(shí)，還要關(guān)注機(jī)會(huì)，敏銳洞察行業(yè)和市場(chǎng)，及時(shí)把握稍縱即逝的機(jī)遇。一句話，做正確的事就是明確方向問題。

比如2004年1月，當(dāng)“重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)突破”的策略幾乎完全失去了執(zhí)行基礎(chǔ)時(shí)，我們沒有一味死守僵化，而是從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，把工作重點(diǎn)全面調(diào)整到穩(wěn)定軍心、發(fā)展團(tuán)隊(duì)上，全面調(diào)動(dòng)人員的積極性和向心力；比如2004年2月決定撤出上海市場(chǎng)和停止家樂福全國(guó)合作，是基于對(duì)當(dāng)時(shí)圣元營(yíng)銷資源捉襟見肘的全盤考慮，將有限的資源用在更有產(chǎn)出的市場(chǎng)上，以圖扔掉包袱輕裝前進(jìn)；比如2004年6月開始的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有急于求成，而是順應(yīng)事物發(fā)展的必然過程步步為營(yíng)；再比如2005年1月開始的全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)拓展，則是考慮到外部市場(chǎng)機(jī)遇和圣元自身實(shí)力，立足先發(fā)展壯大自己，再謀求日后“農(nóng)村包圍城市”。所有這些決策過程，都是基于對(duì)現(xiàn)狀的清醒認(rèn)識(shí)、對(duì)市場(chǎng)狀況的深入調(diào)查、對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)的理性預(yù)判，同時(shí)，也是基于對(duì)自身實(shí)力合理、大膽的評(píng)估而決斷的。

詳預(yù)力行——正確地做事

制定一個(gè)策略不難，真正挑戰(zhàn)中小企業(yè)的，是能不能把這個(gè)策略貫徹執(zhí)行下去，并持之以恒。詳預(yù)力行，就是正確地做事，即執(zhí)行過程不死板化、不粗放化、不復(fù)雜化。在方向確定的前提下，不急于馬上動(dòng)手做，而是把執(zhí)行的方案細(xì)節(jié)做多角度、多層次仔細(xì)推敲，把復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的工作標(biāo)準(zhǔn)化，力爭(zhēng)一擊中的。

很多中小企業(yè)的老板并不缺乏頭腦，甚至有犀利的市場(chǎng)眼光，但缺的就是把握市場(chǎng)機(jī)遇的策略執(zhí)行能力，很多工作一哄而上，虎頭蛇尾，或者老板自己就朝令夕改，讓下面的人無(wú)所適從。在圣元3年的經(jīng)歷中，我們每年只推出1～2個(gè)大的營(yíng)銷策略，把一部分精力花在營(yíng)銷策略如何拆解為各部門、各級(jí)人員可以執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃和操作細(xì)節(jié)上，然后把更多的時(shí)間和精力都花在如何宣講、引導(dǎo)、鼓動(dòng)、指導(dǎo)大家把這為數(shù)不多的策略貫徹到每一天的工作中去，貫徹到最基層的業(yè)務(wù)人員的實(shí)戰(zhàn)動(dòng)作中去。

例如2005年1月推行全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展策略時(shí)，之前我們已經(jīng)在山東局部市場(chǎng)做過充分試點(diǎn)，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展的幾套操作模式進(jìn)行過反復(fù)推敲和實(shí)地演練，同時(shí)搜集到全國(guó)2萬(wàn)多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的地理、人口和GDP數(shù)據(jù)，充分估算鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的容量和潛力，并早在2004年第四季度，就把來年要推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展的大方向宣講到區(qū)域經(jīng)理一級(jí)。這樣，在2005年?duì)I銷大會(huì)上宣布鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展策略時(shí)，大家已經(jīng)有心理準(zhǔn)備，再加上全面翔實(shí)的數(shù)據(jù)支持、完整詳細(xì)的操作模式以及試點(diǎn)市場(chǎng)的實(shí)戰(zhàn)過程，大家對(duì)這個(gè)策略就會(huì)心悅誠(chéng)服。

精益求精——高效地做事

很多策略在一開始執(zhí)行的時(shí)候，由于大家對(duì)預(yù)期結(jié)果的遲疑和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的匱乏，往往是在“摸著石頭過河”的心態(tài)下笨手笨腳地前行，走一些彎路是難免的，甚至有時(shí)候不僅沒有給生意帶來貢獻(xiàn)，還會(huì)有暫時(shí)倒退的可能。這時(shí)，企業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者一方面要堅(jiān)定不移地排除眾議，貫徹既定的策略方針，另一方面要深入實(shí)地研究策略執(zhí)行過程出現(xiàn)的具體問題，幫助大家尋求更好用、更高效的工作方法，并鼓動(dòng)大家運(yùn)用集體智慧，分享好的經(jīng)驗(yàn)，共同解決困難。

比如，我們?cè)谕菩朽l(xiāng)鎮(zhèn)拓展策略伊始，有車模式要求每天完成2500元銷售額(低于此數(shù)圣元和經(jīng)銷商都會(huì)虧損)，由于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，很多市場(chǎng)都達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至有些地方一天銷售只有100多元，這時(shí)就出現(xiàn)了很多負(fù)面聲音，認(rèn)為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)沒有潛力、做鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)費(fèi)力不討好云云。

面對(duì)這種情況，我們首先繼續(xù)強(qiáng)化各級(jí)人員對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略意義的認(rèn)識(shí)，然后將各地鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)做得比較好的案例和經(jīng)驗(yàn)迅速總結(jié)出來，立即在KASP系統(tǒng)E溝通平臺(tái)上分享和點(diǎn)評(píng)，還要求各級(jí)銷售經(jīng)理親臨鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)實(shí)地指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題解決問題。通過這一系列腳踏實(shí)地行之有效的措施，很快許多市場(chǎng)就基本能夠達(dá)到25(H)元/天的銷售指標(biāo)，而且大家每做完一天，都在KASP系統(tǒng)上積極分享經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)學(xué)習(xí)別人的心得，第二天馬上應(yīng)用，立即改進(jìn)。一兩個(gè)月后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)有車模式可以很輕松地達(dá)到每天銷售近萬(wàn)元。

心胸有多大，生意就能做多大

在圣元這三年的快速發(fā)展中，有一個(gè)關(guān)鍵人物不能不提及，就是圣元董事長(zhǎng)張亮先生。他不僅生意眼光獨(dú)到、思維敏銳、頭腦精明，最難能可貴的是為人寬厚、心胸博大。他不但敢于“吃螃蟹”，將企業(yè)最核心的營(yíng)銷管理外包給我們，而且在三年合作過程中總是能夠理解和支持我們的思想和方案，力排眾議全力做我們的后盾，甚至在我們的想法、做法和他本人的觀念發(fā)生激烈沖突時(shí)，也能站在客觀和理性的立場(chǎng)上克制自己，堅(jiān)定地支持我們。當(dāng)我們出現(xiàn)一些小的決策失誤，或者決策執(zhí)行過程出現(xiàn)混亂和嘈雜聲時(shí)，他也能寬厚地給予諒解。

中小企業(yè)資源匱乏，而其中最匱乏的就是人才。“千里馬常有，而伯樂不常有”，作為企業(yè)老板，能否有博大的胸懷，能否容納和接受極端的不同意見，能否放開人權(quán)、財(cái)權(quán)讓德才兼?zhèn)涞穆殬I(yè)經(jīng)理人大膽操控，其實(shí)就決定了這個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)、做多大。人是第一生產(chǎn)力，中小企業(yè)能不能成長(zhǎng)為百年老店，第一決定因素就在老板本人，第二決定因素就是他的員工。

用營(yíng)銷模式創(chuàng)新突破“戰(zhàn)略迷?！?張 戟

為什么許多企業(yè)會(huì)對(duì)戰(zhàn)略方向感到迷茫?

戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的定位，企業(yè)面臨的所謂戰(zhàn)略迷茫有兩層含義：其一，不知道企業(yè)的發(fā)展方向是什么，也不知道企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)該是哪些；其二，不知道通過什么方法或途徑來作出戰(zhàn)略，多數(shù)憑借經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)直覺決策，依靠原有方法慣性運(yùn)作，往往陷入業(yè)績(jī)停滯乃至下滑的局面。

企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的誤解，主要表現(xiàn)在將目標(biāo)當(dāng)作戰(zhàn)略，將指標(biāo)分解當(dāng)作規(guī)劃。比如在鞋服行業(yè)，有的企業(yè)認(rèn)為自己的戰(zhàn)略就是“多開店、開大店、開好店”，這只是目標(biāo)而已。實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)對(duì)于未來的發(fā)展多數(shù)都有構(gòu)想，問題并不在于這些構(gòu)想是不是可以作為戰(zhàn)略，而在于不管是構(gòu)想還是戰(zhàn)略，多數(shù)企業(yè)都缺乏清晰的途徑來實(shí)現(xiàn)它，這才是企業(yè)產(chǎn)生“戰(zhàn)略迷?！钡母驹?。

可以這樣說，企業(yè)其實(shí)不缺乏戰(zhàn)略，而是缺乏實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方法和途徑。所謂的戰(zhàn)略迷茫，都是因?yàn)槿狈唧w途徑引發(fā)的，而要避免這個(gè)問題，就需要恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷模式，并且不斷根據(jù)環(huán)境變化對(duì)營(yíng)銷模式進(jìn)行創(chuàng)新。

那么，為什么恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷模式可以解決企業(yè)的戰(zhàn)略迷茫呢?

這是因?yàn)椋髽I(yè)只有有效地開展?fàn)I銷活動(dòng)，才能將企業(yè)帶向增長(zhǎng)及其對(duì)未來的發(fā)展構(gòu)想，而有效的營(yíng)銷取決于企業(yè)對(duì)營(yíng)銷要素的有機(jī)整合。恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷模式，正是各種營(yíng)銷要素有機(jī)整合的結(jié)果，如果缺乏成熟的營(yíng)銷模式，企業(yè)的構(gòu)想或戰(zhàn)略就難以得到實(shí)施的保障。

進(jìn)一步說，營(yíng)銷模式怎樣形成呢?

營(yíng)銷模式與企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想之間存在互動(dòng)的關(guān)系：戰(zhàn)略構(gòu)想引領(lǐng)營(yíng)銷模式，營(yíng)銷模式支持戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略構(gòu)想或定位，找出那些與之密切相關(guān)的關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)或要素，將它們按照在企業(yè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)運(yùn)作中的步驟加以排序，這就形成了企業(yè)的營(yíng)銷價(jià)值鏈。接下來，按照支持戰(zhàn)略構(gòu)想的要求，進(jìn)一步對(duì)這個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈條中每個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)、要素進(jìn)行設(shè)計(jì)安排，就形成了具體的營(yíng)銷模式。

每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想各不相同，營(yíng)銷模式也會(huì)因此而不同，如果企業(yè)缺乏對(duì)營(yíng)銷模式的清晰提煉，或者營(yíng)銷模式與戰(zhàn)略構(gòu)想缺乏關(guān)聯(lián)，那么營(yíng)銷活動(dòng)將是低效乃至無(wú)效的，企業(yè)勢(shì)必也將陷于戰(zhàn)略迷茫的泥潭?，F(xiàn)實(shí)中，國(guó)內(nèi)企業(yè)常見的動(dòng)作是借鑒同行業(yè)或相近行業(yè)企業(yè)成功的營(yíng)銷模式，比如“深度分銷”、“盤中盤”等。他們的思維方式是，我們屬于同樣的或相似的行業(yè)，這些企業(yè)運(yùn)用這種模式成功了，那么借鑒他們的模式也能獲得成功，或者成功的可能性很大。但實(shí)際上，這種“三段論”的思維卻難以行得通，因?yàn)槌晒Φ哪Ｊ酵遣荒軓?fù)制的——事易時(shí)移，當(dāng)初企業(yè)成功的背景已經(jīng)不存在了。太多企業(yè)的失敗，就在于認(rèn)為當(dāng)初成功的模式還會(huì)讓他們繼續(xù)成功。所以，成功的營(yíng)銷模式必須隨環(huán)境及戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化而適時(shí)變化，不斷創(chuàng)新，以保障營(yíng)銷活動(dòng)的持續(xù)有效。

今天的市場(chǎng)，已經(jīng)發(fā)展到了分眾化的時(shí)代，不同的區(qū)域市場(chǎng)、不同的消費(fèi)群體、不同的消費(fèi)需求，決定了大一統(tǒng)的營(yíng)銷模式再也無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，這也是不少企業(yè)感到戰(zhàn)略迷茫的原因。實(shí)踐中我們看到，不少企業(yè)紛紛導(dǎo)入多元化的營(yíng)銷模式，在不同區(qū)域市場(chǎng)分別加以運(yùn)用，取得了良好的成效。

采用多元化的營(yíng)銷模式，目的是解決整體戰(zhàn)略下不同區(qū)域市場(chǎng)的差異問題。營(yíng)銷的本質(zhì)在于實(shí)踐，企業(yè)必須從市場(chǎng)實(shí)際情況出發(fā)，有效發(fā)展出不同的營(yíng)銷模式；同時(shí)，這些不同的營(yíng)銷模式又必須統(tǒng)一在企業(yè)的整體戰(zhàn)略構(gòu)想之下，在不同的市場(chǎng)環(huán)境中支持企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

對(duì)標(biāo)：中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的必經(jīng)之道 趙繼宏

2000年時(shí)，為了使老板這個(gè)品牌重新煥發(fā)活力，老板電器把國(guó)內(nèi)某領(lǐng)導(dǎo)品牌確定為標(biāo)桿對(duì)手，經(jīng)過幾年的努力，老板這個(gè)曾經(jīng)跌落谷底的家電老品牌重回寶座，并開始超越所有主要對(duì)手，成為廚電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌和家電行業(yè)的一線品牌。進(jìn)入2006年，為了把老板真正打造成世界級(jí)的家電品牌，老板電器又把標(biāo)桿鎖定在了西門子。

從某種程度上講，老板電器的成長(zhǎng)史，就是不斷對(duì)標(biāo)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而超越成為新領(lǐng)導(dǎo)者的過程。對(duì)標(biāo)，不僅適用于老板這樣的國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)，更適用于所有的中國(guó)企業(yè)。對(duì)于任何企業(yè)來說，領(lǐng)先也好，落后也罷，都是相對(duì)的，都是相對(duì)于不同的區(qū)域、不同的行業(yè)、不同的時(shí)間而言的。

對(duì)標(biāo)，是戰(zhàn)略，更是理念。一個(gè)企業(yè)，只有不斷地把自己放到高手云集的環(huán)境中，才能讓自己成長(zhǎng)得更快；只有瞄準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿對(duì)手，才會(huì)讓自己發(fā)展得更快。這就像爬山一樣，只有征服了一個(gè)又一個(gè)高峰，才會(huì)不斷激發(fā)起自己挑戰(zhàn)又一個(gè)更高遠(yuǎn)的目標(biāo)。

這就是對(duì)標(biāo)之道，更是中國(guó)非一線企業(yè)和品牌成長(zhǎng)的必經(jīng)之道!

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，對(duì)標(biāo)是能讓自己快速、持續(xù)、穩(wěn)健成長(zhǎng)最有效的戰(zhàn)略，尤其是對(duì)于非一線品牌。而從目前中國(guó)各行業(yè)比較優(yōu)秀的企業(yè)來看，我們現(xiàn)在其實(shí)是在全方位地對(duì)標(biāo)西方優(yōu)秀企業(yè)，這是一個(gè)不可跨越的階段。中國(guó)企業(yè)正在全方位上演一場(chǎng)“對(duì)標(biāo)秀”，而對(duì)標(biāo)對(duì)象就是企業(yè)版“偶像”——那些如日中天的世界500強(qiáng)企業(yè)。

這未嘗不是一件好事。我非常贊同這樣的觀點(diǎn)：對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略至少是中國(guó)企業(yè)在未來3～5年的必經(jīng)之道，甚至是唯一的出路。因?yàn)椤巴ㄟ^學(xué)習(xí)來減少我們摸索規(guī)律的成本，對(duì)標(biāo)既是戰(zhàn)略，更是規(guī)律，同時(shí)也是方法?！?/p>

在國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)中，無(wú)論是國(guó)外的GE、可口可樂，還是中國(guó)的海爾、聯(lián)想、老板，都是通過模仿其他優(yōu)秀公司提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的典范，比如GE向摩托羅拉學(xué)習(xí)六西格瑪，可口可樂向?qū)殱崒W(xué)習(xí)客戶研究，海爾學(xué)習(xí)過索尼的制造，聯(lián)想幾乎是在HP模式下成長(zhǎng)起來的。在老板電器市場(chǎng)突圍的過程中，曾經(jīng)對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)某領(lǐng)導(dǎo)品牌，而現(xiàn)在開始對(duì)標(biāo)西門子家電，為的就是更好、更快地進(jìn)入新一輪的國(guó)際化發(fā)展和實(shí)施多元化家電產(chǎn)品戰(zhàn)略。

對(duì)于中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家而言，現(xiàn)階段就規(guī)律意義上研究戰(zhàn)略選擇，對(duì)標(biāo)就是一種最有效的選擇，甚至在某種程度上，哪怕提出全面模仿西方優(yōu)秀公司，也可能比目前我們標(biāo)榜的那些所謂的“中國(guó)特色”更有價(jià)值。道理很簡(jiǎn)單，WTO已將中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)一體化，當(dāng)游戲規(guī)則是人家制定的時(shí)候，需要學(xué)習(xí)的是我們自己，不管你承認(rèn)還是不承認(rèn)，事實(shí)就是如此。

在未來的國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略至少是中國(guó)企業(yè)在未來幾年內(nèi)唯一的出路。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)對(duì)標(biāo)亞馬遜成為中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)圖書超市，聯(lián)想對(duì)標(biāo)HP成功并購(gòu)IBM的Pc業(yè)務(wù)，中海油對(duì)標(biāo)挪威石油越戰(zhàn)越勇，奇瑞對(duì)標(biāo)現(xiàn)代成功挑戰(zhàn)國(guó)際巨頭……相反，也有許多品牌在國(guó)際化上追求“中國(guó)特色”，卻陷入了進(jìn)退兩難的境地。

對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略，就是先向已經(jīng)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，看看人家成功的道路上有哪些反映了現(xiàn)實(shí)的規(guī)律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，哪些是其長(zhǎng)處，哪些是其短處，哪些地方應(yīng)該學(xué)，哪些地方可以超越……就此而言，絕大多數(shù)戰(zhàn)略創(chuàng)新，其實(shí)很大程度是向別人學(xué)習(xí)的結(jié)果，是在繼承基礎(chǔ)上的揚(yáng)棄和創(chuàng)新。模仿和創(chuàng)新，本就是一個(gè)問題的兩面。

真正搞懂別人之后，模仿其實(shí)比創(chuàng)新更難，所以大部分優(yōu)秀企業(yè)在研究了標(biāo)桿企業(yè)的做法之后，大多不是模仿而是創(chuàng)新，因?yàn)榕c其我去一步一步學(xué)你，不如我自己照道理做。只有那些非規(guī)律意義上的模仿，比如技術(shù)模仿、戰(zhàn)術(shù)模仿才是低成本的，但這種模仿是較低層次的模仿，不是真正意義上的對(duì)標(biāo)，其目的往往是為了獲得一時(shí)的優(yōu)勢(shì)或縮小一時(shí)的差距，優(yōu)秀的公司不會(huì)總在這種層次上學(xué)習(xí)。

對(duì)標(biāo)當(dāng)然不乏失敗者，但并不能因此否定對(duì)標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用和戰(zhàn)術(shù)方法作用。失敗的關(guān)鍵不在于對(duì)標(biāo)本身，而在于對(duì)標(biāo)者只對(duì)到了形，沒有對(duì)到神；只對(duì)到了術(shù)，沒有對(duì)到道。

只有在規(guī)律意義上的對(duì)標(biāo)——學(xué)習(xí)對(duì)方如何對(duì)待消費(fèi)者，學(xué)習(xí)對(duì)方如何通過內(nèi)在變革塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種層次和境界的對(duì)標(biāo)才會(huì)最終轉(zhuǎn)化為自己獨(dú)特的模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至反過來超越老師，就像今天的三星超越了當(dāng)年的標(biāo)桿索尼一樣。

破對(duì)手強(qiáng)中之弱，立自己短中之長(zhǎng)——這就是對(duì)標(biāo)的精髓，中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的必經(jīng)之道。