最近，聯(lián)想宣布了第二季度的業(yè)績，出乎意料，聯(lián)想的業(yè)績非常好，利潤同比增長將近12倍，且美國業(yè)務(wù)已實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶也正式宣布兼并IBM成功。我們同時(shí)看到《商業(yè)周刊》對聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶做了一個(gè)專訪，題目叫《企業(yè)要說到做到，沒有100分就滾蛋!》。從聯(lián)想公布業(yè)績到對楊元慶的專訪，我們獲得的信息是，任何企業(yè)之間的競爭，及企業(yè)內(nèi)部一個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行都會(huì)關(guān)聯(lián)到方方面面，尤其是在市場全球化的背景之下，更是如此。聯(lián)想并購IBM后，楊元慶在兼并的前期一年兩年都是在做一種穩(wěn)定工作，然后才進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)調(diào)整不是某一個(gè)方面的調(diào)整，而是全方面的調(diào)整，包括文化融合、組織重構(gòu)、流程再造、市場轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品開發(fā)以及品牌整合等。正是在這多方綜合力量的共同作用下，才結(jié)出了今天這樣的碩果。是系統(tǒng)的整合力量帶來了兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢互補(bǔ)，促進(jìn)了聯(lián)想并購IBM的成功。

另一件是《中國企業(yè)家》2007年第14期頭版文章《危險(xiǎn)基因》，講的是全球著名的管理顧問公司Hay(合益)集團(tuán)通過一個(gè)調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家群體領(lǐng)導(dǎo)力的“四大基因缺陷”：長于進(jìn)攻疏于防守、高層團(tuán)隊(duì)管理不善、針對本土創(chuàng)新不足、憑直覺而非重思考。認(rèn)為，正是上述本土企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的“基因缺陷”，導(dǎo)致中國改革開放近30年來，不少企業(yè)從轟轟烈烈走向大敗局，而且這樣的戲劇性事件一再上演。該文章顯然更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)的企業(yè)家因素和系統(tǒng)中的決策板塊，強(qiáng)調(diào)的是這一板塊當(dāng)其優(yōu)勢喪失時(shí)，企業(yè)就會(huì)失敗。

人們會(huì)很自然地聯(lián)想到另外一個(gè)著名并購案例，那就是TCL彩電并購法國的湯姆遜、TCL的手機(jī)部門并購法國的阿爾卡特，當(dāng)時(shí)的手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物萬明堅(jiān)還寫了一本書叫做《系統(tǒng)戰(zhàn)必勝》，引發(fā)中國制造智慧化的一些思考，有意思的是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)戰(zhàn)的萬明堅(jiān)卻偏偏犯了系統(tǒng)錯(cuò)誤。

靜下心來總結(jié)這些信息，我們都注意到了一些共同的認(rèn)識(shí)，就是經(jīng)過改革開放近30年的發(fā)展，生存下來的企業(yè)都面臨一個(gè)轉(zhuǎn)型，而這個(gè)轉(zhuǎn)型同樣也是多方面的，包括文化、組織、流程、決策機(jī)制、企業(yè)家本身等。

如果重新梳理一下我們會(huì)體會(huì)到，近30年來，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是從某一個(gè)核心競爭力開始的，有些企業(yè)或者擅長于把握市場機(jī)會(huì)，總是先人一步；或者擅長于獲得市場資源，取得競爭的先天優(yōu)勢；或者擅長于成本費(fèi)用的管控，擴(kuò)展更多的利潤空間；或者擅長于市場的策劃和營銷，迅速占領(lǐng)市場；或者擅長于某一應(yīng)用技術(shù)的及時(shí)應(yīng)用和對產(chǎn)品的把握等。所有這些都是在產(chǎn)品短缺或市場供求比較平衡時(shí)企業(yè)某一功能優(yōu)勢或核心競爭力正常發(fā)揮的結(jié)果，而市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)僅靠某一個(gè)核心優(yōu)勢已無法取得競爭的最后勝利，原因是，現(xiàn)在確實(shí)是一個(gè)多方綜合因素、綜合實(shí)力競爭取勝的時(shí)代，只有系統(tǒng)效率高的企業(yè)、系統(tǒng)營運(yùn)能力強(qiáng)的企業(yè)才能最終勝出。

我們原來很善于對企業(yè)某一功能或職能部門的建設(shè)和培育，也就是功能模塊的管理是有一定經(jīng)驗(yàn)的，是有競爭力的。但是，與此同時(shí)由于往往忽視了流程以及流程的閉環(huán)，功能模塊的強(qiáng)反而導(dǎo)致系統(tǒng)效率的弱；因?yàn)闆]有注重流程以及流程的閉環(huán)，我們往往在企業(yè)內(nèi)部尤其是大企業(yè)內(nèi)部看到資源配置的無效，常常會(huì)出現(xiàn)“部門主義現(xiàn)象”。企業(yè)內(nèi)部一些部門往往就是一個(gè)個(gè)小利益集團(tuán)，部門負(fù)責(zé)人也“屁股指揮腦袋”，一切從部門利益出發(fā)，而嚴(yán)重缺乏全局觀念，最終導(dǎo)致功能部門越強(qiáng)，反而越阻礙企業(yè)內(nèi)部資源的有效配置。所以，我們要提升系統(tǒng)效率，首先要從功能模塊管理過渡到流程管理，要實(shí)現(xiàn)部門與部門之間的無縫連接，簡單來講，就是要使研、產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)能夠形成一個(gè)整體，把巴掌變成拳頭，這樣才有整體效率和系統(tǒng)效率。

要做到這一點(diǎn)，首先就要有流程管理的觀念，要在流程及其閉環(huán)的前提條件之下，重新評估我們以前自以為得意的功能管理模式。如果檢視一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)有些職能部門是可有可無的，有些部門是過于長板的，而有些部門又是過于短板的，有些部門甚至于純粹是流程中的障礙。因此，重新評估我們的組織、流程、文化是非常有必要的，我覺得本土企業(yè)大都有必要補(bǔ)上這一課。

對此我是深有體會(huì)的，創(chuàng)維20多年的發(fā)展，其實(shí)就是不斷培育和發(fā)揮某一功能部門的過程。在2000年以前的短缺時(shí)期是以產(chǎn)品為中心的，是產(chǎn)品導(dǎo)向；在2000年～2004年供求平衡時(shí)期是以渠道為中心的，是客戶導(dǎo)向；2004年以來供求關(guān)系嚴(yán)重不平衡時(shí)是以消費(fèi)者為中心的，是消費(fèi)者導(dǎo)向。一路走來，是不斷加強(qiáng)某一功能板塊的過程，到今天深感功能板塊之間的連接卻有很大的問題，流程不閉環(huán)，系統(tǒng)效率不高，痛感必須盡快補(bǔ)上流程優(yōu)化、系統(tǒng)效率提升這一基礎(chǔ)課。有人說，過于強(qiáng)調(diào)流程和系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致核心競爭力的不鮮明，我不這樣認(rèn)為，因?yàn)樵诔墒焓袌鼋?jīng)濟(jì)條件下系統(tǒng)和流程是企業(yè)的基礎(chǔ)，不管你有沒有核心優(yōu)勢，首先必須把流程和系統(tǒng)這個(gè)基礎(chǔ)做好，才談得上核心優(yōu)勢的建立。而你的任何一個(gè)方面優(yōu)勢都應(yīng)該在系統(tǒng)和流程的基礎(chǔ)上來強(qiáng)調(diào)和加強(qiáng)，如果沒有流程和系統(tǒng)，過分強(qiáng)調(diào)某一個(gè)板塊或者說所謂的核心優(yōu)勢，最終導(dǎo)致的結(jié)果就是系統(tǒng)效率的降低，甚至于出現(xiàn)企業(yè)的敗局。

所以我主張從功能模塊轉(zhuǎn)型到流程管理，轉(zhuǎn)型到系統(tǒng)效率的管理，要在流程和系統(tǒng)效率基礎(chǔ)打好的前提下，再去尋找企業(yè)自身的核心優(yōu)勢。