農(nóng)行廣東省分行是總行確定的省級(jí)分行改革試點(diǎn)行，身上肩負(fù)著為全系統(tǒng)在組織結(jié)構(gòu)、崗位管理和薪酬分配上進(jìn)行綜合改革摸索可行之路的重任。現(xiàn)在廣東農(nóng)行的改革進(jìn)展如何？他們有什么經(jīng)驗(yàn)和感受值得分享？能否給農(nóng)行的整體改革帶來(lái)示范效應(yīng)？本刊特深入該行進(jìn)行了回訪。

隨著2007年年初金融工作會(huì)議農(nóng)行股改方案的最后敲定，農(nóng)行的內(nèi)部改革已緊鑼密鼓地進(jìn)行，而在此之前，農(nóng)行準(zhǔn)備股改的基礎(chǔ)性工作卻從未停止過(guò)。早在2004年，農(nóng)行廣東省分行就被農(nóng)總行確定為惟一一家省級(jí)分行的改革試點(diǎn)，希望其在組織結(jié)構(gòu)、崗位管理和薪酬分配上能為全行的綜合改革摸索出一條具有農(nóng)行特色的改革之路。屈指算來(lái)，如今已逾三年，那么廣東農(nóng)行的改革進(jìn)展如何呢？能否給農(nóng)行的整體改革帶來(lái)示范效應(yīng)？本刊日前就這些問(wèn)題專(zhuān)訪了農(nóng)行廣東省分行行長(zhǎng)賈祥森。

在農(nóng)行廣東省分行，我們看到了這樣一組數(shù)據(jù)：自2003年以來(lái)，該行各項(xiàng)存款連續(xù)三年增長(zhǎng)超過(guò)500億元，連續(xù)三年居當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)首位；新增各項(xiàng)貸款520億元，且不良率控制在1.33%以下，存量不良資產(chǎn)清收連續(xù)3年超過(guò)50億元；中間業(yè)務(wù)收入連續(xù)3年增幅超過(guò)50%，連續(xù)三年居農(nóng)行系統(tǒng)首位；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)連續(xù)三年增長(zhǎng)超過(guò)10億元，由2003年的23.42億元增長(zhǎng)到2007年三季度末的70億元。

如此驕人的業(yè)績(jī)?cè)醋阅睦锬?？是自然增長(zhǎng)還是改革所帶來(lái)的效果？滿(mǎn)臉笑容而又充滿(mǎn)自信的賈祥森行長(zhǎng)這樣回答了記者——把握好“轉(zhuǎn)變觀念、深化改革、夯實(shí)基礎(chǔ)、加快發(fā)展”四個(gè)重點(diǎn)，撰寫(xiě)好“業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部管理、機(jī)構(gòu)改革、服務(wù)三農(nóng)、戰(zhàn)略規(guī)劃”五篇文章是農(nóng)行廣東分行不懈的追求和取勝的法寶。

經(jīng)營(yíng)篇：三個(gè)“鏡頭”的透視

科學(xué)的管理體制、靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和全面的風(fēng)險(xiǎn)控制無(wú)疑是現(xiàn)代商業(yè)銀行的“靈魂”所在。廣東省農(nóng)行作為全國(guó)農(nóng)行系統(tǒng)資產(chǎn)規(guī)模最大的一級(jí)分行，在過(guò)去一段時(shí)間里，與其他同行一樣，由于受政策環(huán)境、經(jīng)營(yíng)體制和地域文化等因素的限制，重經(jīng)營(yíng)輕管理、重規(guī)模輕質(zhì)量、重市場(chǎng)輕防范等不理性觀念和行為亦不同程度的存在。為了扭轉(zhuǎn)這種格局，在2003年上任，有著社科院貨幣銀行專(zhuān)業(yè)碩士教育背景、總行公司業(yè)務(wù)部總經(jīng)理職務(wù)背景的賈祥森給我們演示了如下鏡頭。

鏡頭一：轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念。其核心是在全行牢固樹(shù)立三個(gè)發(fā)展觀，即科學(xué)發(fā)展觀、可持續(xù)發(fā)展觀和理性發(fā)展觀，并將其落腳點(diǎn)放在“四個(gè)統(tǒng)一”上，即速度與質(zhì)量相統(tǒng)一、總量與結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制相統(tǒng)一、即期發(fā)展與遠(yuǎn)期發(fā)展相統(tǒng)一。在轉(zhuǎn)化觀念的過(guò)程中實(shí)行三步走方案：第一步是省分行處級(jí)干部和二級(jí)分行領(lǐng)導(dǎo)班子層面；第二步是支行行長(zhǎng)層面；第三步是全體員工層面，從而較早的將經(jīng)濟(jì)資本管理理念和全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念帶入了廣東農(nóng)行。

鏡頭二：優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。其重點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)調(diào)整上，即在客戶(hù)結(jié)構(gòu)上，實(shí)行“抓大也抓小”戰(zhàn)略，從大客戶(hù)、中小企業(yè)和個(gè)人客戶(hù)三個(gè)層面進(jìn)行客戶(hù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。在大客戶(hù)層面，篩選350個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)建立目標(biāo)項(xiàng)目庫(kù)，由省分行或二級(jí)分行行長(zhǎng)擔(dān)任首席客戶(hù)經(jīng)理，并相應(yīng)制定個(gè)性化的服務(wù)方案；在中小客戶(hù)層面，重點(diǎn)選擇產(chǎn)權(quán)清晰，有市場(chǎng)、有效益、有抵押、守信用的成長(zhǎng)型企業(yè)；在個(gè)人客戶(hù)層面，以金鑰匙貴賓客戶(hù)為重點(diǎn)，提供“易登機(jī)”、24小時(shí)道路援助及醫(yī)療健康等一體化增值服務(wù)。在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，首先是優(yōu)化資產(chǎn)業(yè)務(wù)。新增各項(xiàng)貸款520億元，主動(dòng)退出潛在風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)118億元，清收不良貸款240億元；其次是轉(zhuǎn)型負(fù)債業(yè)務(wù)。堅(jiān)持在合理控制成本的前提下擴(kuò)張規(guī)模，如今低成本存款余額近4000億元，占比提高4%；三是拓展中間業(yè)務(wù)。尤其是加大對(duì)銀行卡、保險(xiǎn)代理、基金代銷(xiāo)等品牌的發(fā)展，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)匯兌業(yè)務(wù)向綜合理財(cái)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)高風(fēng)險(xiǎn)的存貸利差向現(xiàn)代低風(fēng)險(xiǎn)不動(dòng)用經(jīng)濟(jì)資本的盈利模式轉(zhuǎn)變。

鏡頭三：提高經(jīng)營(yíng)效率。其實(shí)現(xiàn)主要通過(guò)兩個(gè)方面，即一方面通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造提高業(yè)務(wù)辦理效率，全行以省分行為龍頭，二級(jí)分行為骨干平臺(tái)，支行為分銷(xiāo)渠道，建立起分層營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，逐步完善以分類(lèi)授權(quán)授信管理為基礎(chǔ)，對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)開(kāi)拓綠色通道的信貸業(yè)務(wù)流程，并按照“功能分區(qū)、客戶(hù)分流、服務(wù)分層”的原則打造全功能性網(wǎng)點(diǎn)，多領(lǐng)域搭建自助服務(wù)、電話銀行、網(wǎng)上銀行等零售服務(wù)平臺(tái)；另一方面改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)考量機(jī)制，全力推行經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)考核政策，加大經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)與資源配置的掛鉤力度，實(shí)行以收定支、績(jī)效掛鉤的費(fèi)用配置辦法。經(jīng)過(guò)幾年的努力，該行資產(chǎn)利潤(rùn)率上升1%，人均資產(chǎn)增長(zhǎng)33%，人均存款增長(zhǎng)66%，人均利潤(rùn)增長(zhǎng)97 %，網(wǎng)均存款增長(zhǎng)80%，成本收益比下降27%。

管理篇：1＋1＞2

銀行是經(jīng)營(yíng)負(fù)債的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，在追求流動(dòng)性、效益性的目標(biāo)上 ，必須重視對(duì)安全性的管理，特別是對(duì)有政策性業(yè)務(wù)的農(nóng)行來(lái)講這一點(diǎn)顯得尤為重要。如何建立起具有農(nóng)行特色的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制？賈祥森行長(zhǎng)給我們總結(jié)出如下1＋1＞2的增同方法，即實(shí)現(xiàn)人（合規(guī)文化）與制度（風(fēng)險(xiǎn)管理）的和諧統(tǒng)一。方法一：培育合規(guī)文化。主要致力于培育“做人講誠(chéng)信，做官講清廉，做事講規(guī)矩”的企業(yè)理念，以培育合規(guī)意識(shí)、增強(qiáng)執(zhí)行力為核心，在系統(tǒng)內(nèi)深入開(kāi)展整肅行風(fēng)行紀(jì)、先進(jìn)性教育、案件專(zhuān)項(xiàng)治理、合規(guī)文化教育等活動(dòng)，同時(shí)開(kāi)展大規(guī)模、多領(lǐng)域、深層次的培訓(xùn)，幾年來(lái)累計(jì)舉辦培訓(xùn)班500期，培訓(xùn)6萬(wàn)人次，選送89名二級(jí)分行行長(zhǎng)參加EMBA核心課程培訓(xùn)，對(duì)全轄665名支行行長(zhǎng)進(jìn)行了集中輪訓(xùn)。方法二：控制增量風(fēng)險(xiǎn)。主要建立二級(jí)分行信貸經(jīng)營(yíng)管理綜合評(píng)價(jià)體系，實(shí)行分類(lèi)授權(quán)并強(qiáng)化動(dòng)態(tài)管理；加強(qiáng)貸款項(xiàng)目評(píng)估和資產(chǎn)評(píng)估管理，規(guī)范與中介機(jī)構(gòu)的合作制度；對(duì)信貸調(diào)查及審查人員實(shí)行準(zhǔn)入制度；成立貸后監(jiān)管中心，配備風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，防范道德風(fēng)險(xiǎn)。方法三：化解存量風(fēng)險(xiǎn)。主要是實(shí)行“四專(zhuān)”，包括成立專(zhuān)門(mén)的清收機(jī)構(gòu)，推行分賬經(jīng)營(yíng)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)管理，采取公開(kāi)拍賣(mài)、風(fēng)險(xiǎn)代理和媒體催收等方式來(lái)提高處置效果和經(jīng)營(yíng)效益。方法四：防范操作風(fēng)險(xiǎn)。主要是筑牢“四道防線”，即崗位制約：完善勞動(dòng)組合管理，推行基層網(wǎng)點(diǎn)會(huì)計(jì)委派制；自律監(jiān)管：強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)本線條的內(nèi)控和監(jiān)督責(zé)任，全省成立四個(gè)稽查大隊(duì)，分片突擊性的開(kāi)展檢查 ；審計(jì)監(jiān)督：實(shí)行審計(jì)再垂直體制，向二級(jí)分行派駐13個(gè)審計(jì)辦事處；部門(mén)合作：與省公安廳簽署協(xié)議，防止員工出境賭博。方法五：查處違規(guī)行為。主要是從嚴(yán)治行，實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)，先后有3個(gè)二級(jí)分行行長(zhǎng)因?yàn)檫`規(guī)被撤職，856人次受到行政處分，從而對(duì)違規(guī)違法行為起到了震懾作用，規(guī)范意識(shí)和合規(guī)意識(shí)得到了進(jìn)一步增強(qiáng)。

改革篇：在不斷嘗試中進(jìn)步

2004年11月，廣東省分行被農(nóng)總行確定為農(nóng)行系統(tǒng)改革的試點(diǎn)單位，要求其改革的基礎(chǔ)必須首先建立起與商業(yè)化和股份化相適應(yīng)的組織架構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和人力資源。如今，經(jīng)過(guò)近三年的摸索，賈祥森行長(zhǎng)很欣慰的告訴我們——他們重點(diǎn)作了如下嘗試。

嘗試一：改革省分行組織架構(gòu)。一方面以客戶(hù)為中心整合前臺(tái)部門(mén)，成立大客戶(hù)中心，建立了貼近市場(chǎng)的組織體系和運(yùn)作模式；另一方面按照精簡(jiǎn)高效的原則整合后臺(tái)部門(mén)，取消房地產(chǎn)和機(jī)構(gòu)信貸部，建立了順暢的控制體系和運(yùn)行體系，初步涵蓋了管理序列、技術(shù)序列、職能序列和操作序列四大崗位管理體系。

嘗試二：改革二級(jí)分行組織架構(gòu)。一是實(shí)施模塊化管理，按照關(guān)聯(lián)度通過(guò)考量把職能部門(mén)捆綁為利益共同體，強(qiáng)化模塊之間和部門(mén)之間的整體合力；二是突出加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，引進(jìn)前中后臺(tái)經(jīng)營(yíng)模式，客戶(hù)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理互動(dòng)聯(lián)合；三是增強(qiáng)系統(tǒng)統(tǒng)籌力和線條控制力，兩級(jí)分行之間組織體系對(duì)接，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)線條的控制力，為實(shí)施準(zhǔn)事業(yè)部制打下基礎(chǔ)。

嘗試三：改革稽核組織架構(gòu)。一是實(shí)行派駐制，按照分片和分行派駐相結(jié)合的方式，設(shè)置13個(gè)辦事處；二是上收審計(jì)職能，各辦事處代表省分行實(shí)行審計(jì)監(jiān)督；三是審計(jì)人員按照“系統(tǒng)單列、切斷利益、檔案保留、動(dòng)態(tài)管理”原則由省分行管理，財(cái)務(wù)則實(shí)行“預(yù)算控制、統(tǒng)一核算、單獨(dú)列賬、年終結(jié)算”的模式。

嘗試四：建立以分類(lèi)分級(jí)為基礎(chǔ)的崗位管理體系。全行崗位一律按照管理、技術(shù)、職能和操作四大序列來(lái)設(shè)置，其中省分行設(shè)置了495個(gè)管理崗位，分支行設(shè)置了178個(gè)關(guān)鍵崗位，并明確其關(guān)鍵職責(zé)和級(jí)別分布區(qū)間，從而優(yōu)化了人力資源結(jié)構(gòu)，真正解決了干部能上能下的問(wèn)題，全行共有37個(gè)處級(jí)干部讓位，使一大批學(xué)歷層次高、綜合素質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的年輕干部走上了管理崗位。

嘗試五：建立以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬分配體系。全行員工工資由基本工資、崗位工資和績(jī)效工資三部分組成，其中基礎(chǔ)工資占6%，崗位工資占44%，效益工資占50%。崗位工資和績(jī)效工資構(gòu)成崗位目標(biāo)收入，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。全行共設(shè)44個(gè)薪點(diǎn)，最大差別8個(gè)級(jí)別，包括平級(jí)之間也有差別，并規(guī)定了最高級(jí)別和最低級(jí)別的工資差別范圍，確保工資差距控制在合理范圍內(nèi)。

嘗試六：建立基于能力和業(yè)績(jī)的績(jī)效管理體系。主要基于平衡記分卡理念，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和關(guān)鍵能力四個(gè)維度，把經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、運(yùn)作效率和風(fēng)險(xiǎn)控制等指標(biāo)分解到各部門(mén)和各位員工。這一體系的建立有利于增強(qiáng)組織合力，促進(jìn)員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)，也較好的論述了即期與遠(yuǎn)期、結(jié)果與過(guò)程、速度與質(zhì)量的辨證關(guān)系。

支農(nóng)篇：閃亮而長(zhǎng)足的發(fā)展

農(nóng)業(yè)的弱質(zhì)性、基礎(chǔ)性和重要性決定了各國(guó)政府都要對(duì)農(nóng)業(yè)提供特殊的金融服務(wù)?！皬V東分行作為農(nóng)村金融的主力軍，受益于廣東高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和十分豐富的資源，在支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)和新農(nóng)村建設(shè)的過(guò)程中，自身也得到了閃亮式和長(zhǎng)足式的發(fā)展”。賈祥森行長(zhǎng)如是說(shuō)。

亮點(diǎn)一：在支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)的過(guò)程中，廣東分行恪守“用心服務(wù)，伴你成長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念，以服務(wù)廣大客戶(hù)、支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)為己任，自覺(jué)履行服務(wù)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)社會(huì)的職責(zé)。近年來(lái)，該行不斷加大對(duì)國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目、基礎(chǔ)設(shè)施、重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)企業(yè)的投放力度。截至2007年9月末，該行各項(xiàng)貸款余額2544.21億元，比上年增長(zhǎng)217.89億元，存量市場(chǎng)占有率在四大行中位居第二，為支持廣東經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)，其中作為牽頭行或聯(lián)合牽頭行承辦了廣州市建設(shè)投資公司48億元銀團(tuán)貸款、清遠(yuǎn)年票制17.5億元銀團(tuán)貸款、寶麗華電廠10億元銀團(tuán)貸款、東莞市治污工程35億元貸款和廣賀高速銀團(tuán)貸款等項(xiàng)目，并為省電網(wǎng)改造、廣州地鐵、廣州南沙港和佛山路橋等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目投放了大量資金，同時(shí)與中石化、南方航空、中國(guó)移動(dòng)等企業(yè)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

亮點(diǎn)二：在支持新農(nóng)村建設(shè)中，該行準(zhǔn)確把握在新農(nóng)村建設(shè)中的市場(chǎng)定位，緊緊圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)村城鎮(zhèn)化和開(kāi)發(fā)扶貧三大任務(wù)，逐步將支持重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化建設(shè)和農(nóng)村產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)上來(lái)，并根據(jù)城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，積極為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供連通城鄉(xiāng)的金融服務(wù)平臺(tái)，滿(mǎn)足農(nóng)村多元化的金融服務(wù)需求，有力地支持了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的有效發(fā)展。截至2007年6月末，該行涉農(nóng)貸款余額達(dá)到279.85億元，與省內(nèi)47家國(guó)家級(jí)和省級(jí)農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)建立了信貸業(yè)務(wù)關(guān)系。通過(guò)上下積極營(yíng)銷(xiāo)，綜合配套、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，重點(diǎn)扶持了一批高科技、高附加值及出口創(chuàng)匯能力較強(qiáng)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。

亮點(diǎn)三：2007年以來(lái)，國(guó)家為了防止宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱過(guò)快，抑制投資反彈，穩(wěn)定通脹預(yù)期，收縮流動(dòng)性，實(shí)行了適度從緊的財(cái)政政策、貨幣政策和產(chǎn)業(yè)政策，包括運(yùn)用準(zhǔn)備金、利率、發(fā)行央票、特別國(guó)債等價(jià)格、數(shù)量和市場(chǎng)操作工具。作為具有信用創(chuàng)造功能的商業(yè)銀行，廣東農(nóng)行以強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任主動(dòng)服務(wù)、服從于宏觀調(diào)控，聽(tīng)從道義勸告和窗口指導(dǎo)，抑制放貸沖動(dòng)，追求適度利潤(rùn)，自覺(jué)保持宏觀經(jīng)濟(jì)和金融市場(chǎng)的穩(wěn)定。

展望篇：尋找并把握住機(jī)會(huì)

在2007年年初的金融工作會(huì)議上，溫家寶總理給爭(zhēng)論已久的農(nóng)行改革定下了基調(diào)，確立了“面向三農(nóng)、整體改制、商業(yè)運(yùn)作、擇機(jī)上市”的十六字方針。新任農(nóng)行行長(zhǎng)項(xiàng)俊波提出，面向“三農(nóng)”是農(nóng)行改革的一個(gè)原則，是農(nóng)行的一個(gè)市場(chǎng)定位，必須毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持；商業(yè)運(yùn)作是農(nóng)行改革發(fā)展的另一個(gè)原則，同樣要毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持。這似乎是一個(gè)兩難選擇。

如何實(shí)現(xiàn)“面向三農(nóng)”和“商業(yè)運(yùn)作”的有效對(duì)接？如何在今后政策金融、合作金融和商業(yè)金融相互競(jìng)爭(zhēng)的格局中把握好市場(chǎng)定位，發(fā)揮好自己的特色優(yōu)勢(shì)，可持續(xù)地做大做強(qiáng)帶有政策性特點(diǎn)的商業(yè)化金融？這已是當(dāng)前金融界和農(nóng)行人討論最多也最難解決的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。對(duì)此，賈祥森行長(zhǎng)有他自己的詮釋和展望：詮釋一：在客戶(hù)定位上，重點(diǎn)選擇以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化為核心的關(guān)聯(lián)市場(chǎng)客戶(hù)、新農(nóng)村建設(shè)中的縣域支柱產(chǎn)業(yè)和中小企業(yè)，包括種養(yǎng)大戶(hù)、家庭農(nóng)場(chǎng)等新型農(nóng)民群體以及農(nóng)業(yè)促進(jìn)體系市場(chǎng)的主體。詮釋二：在區(qū)域定位上，以縣域?yàn)榛A(chǔ)，兼顧大中城市，按照產(chǎn)業(yè)鏈要求，服務(wù)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的城鄉(xiāng)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)帶布局的區(qū)域市場(chǎng)。詮釋三：在產(chǎn)品定位上，以加大涉農(nóng)信貸投放力度為重點(diǎn)，緩解“三農(nóng)”貸款難題，以縣域和中心城鎮(zhèn)為重點(diǎn)，大力發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)，全面發(fā)展中間業(yè)務(wù)并適時(shí)推出電子業(yè)務(wù)，滿(mǎn)足多元化金融需求，使農(nóng)行成為農(nóng)村先進(jìn)金融產(chǎn)品的推廣者和引導(dǎo)者。

基于對(duì)國(guó)家宏觀政策和總行指示的理解，賈祥森行長(zhǎng)認(rèn)為，它們將給農(nóng)行帶來(lái)前所未有的發(fā)展機(jī)遇：第一，有利于發(fā)揮要素稟賦優(yōu)勢(shì)。隨著國(guó)家對(duì)“三農(nóng)”支持力度的加大和縣域經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、縣域大中型企業(yè)、城鎮(zhèn)化基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、特色資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和種養(yǎng)植大戶(hù)等新農(nóng)村建設(shè)經(jīng)濟(jì)主體對(duì)金融服務(wù)的需求日益提高，不僅需要傳統(tǒng)的存款、結(jié)算和小額流動(dòng)資金貸款，更需要中長(zhǎng)期貸款、票據(jù)承兌貼現(xiàn)、跨區(qū)甚至國(guó)際資金結(jié)算、電子銀行和保險(xiǎn)代理等中高端業(yè)務(wù)，而這是當(dāng)前農(nóng)村信用社、郵政儲(chǔ)蓄銀行、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行及其他農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)難以有效承擔(dān)的。第二，有利于帶來(lái)更多的市場(chǎng)機(jī)遇。近年來(lái)，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展、農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)和城鄉(xiāng)一體化發(fā)展都對(duì)金融服務(wù)有了更多的市場(chǎng)需求。就廣東而言，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，以廣州、深圳為中心的珠三角發(fā)達(dá)地區(qū)資源已相對(duì)緊張，很多企業(yè)為降低成本將工廠轉(zhuǎn)移到惠州、清遠(yuǎn)、河源等周邊縣域地區(qū)，從而拉動(dòng)了縣域經(jīng)濟(jì)的加速發(fā)展。很多欠發(fā)達(dá)地區(qū)也著力發(fā)展特色產(chǎn)業(yè)，如清遠(yuǎn)、韶關(guān)和梅州的小水電產(chǎn)業(yè)，陽(yáng)江的小五金產(chǎn)業(yè)和云浮的石才市場(chǎng)等等。第三，有利于開(kāi)拓更多的市場(chǎng)空間。從城市和縣域業(yè)務(wù)來(lái)看，一方面隨著資本市場(chǎng)的逐步成熟、金融管制的放松、人民幣升值預(yù)期的加強(qiáng)和外資銀行的介入，企業(yè)直接融資比重將會(huì)大幅度的提升，對(duì)銀行特別是中資銀行貸款的依賴(lài)程度將會(huì)逐步下降，商業(yè)銀行的城市業(yè)務(wù)將會(huì)面臨著“流動(dòng)性過(guò)剩”的壓力，為爭(zhēng)搶客戶(hù)紛紛采取利率下浮、延長(zhǎng)期限和降低擔(dān)保條件等手段，從而使得議價(jià)空間變得狹窄，集團(tuán)性客戶(hù)邊際效益遞減，個(gè)別優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)業(yè)務(wù)也到了微利地步，可以說(shuō)城市業(yè)務(wù)發(fā)展空間嚴(yán)重受限。另一方面，由于受當(dāng)前農(nóng)村金融資金大量外流、財(cái)政公共品供應(yīng)不足、非規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)控制脆弱等因素的影響，縣域、西部和農(nóng)村市場(chǎng)金融同業(yè)介入不深，金融機(jī)構(gòu)持續(xù)萎縮，使得金融需求大于金融供給，目前依然是賣(mài)方市場(chǎng)，銀行在客戶(hù)選擇、貸款定價(jià)等方面處于主動(dòng)，雖然潛在風(fēng)險(xiǎn)較大，但隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、農(nóng)村金融生態(tài)環(huán)境的不斷改善和銀行風(fēng)險(xiǎn)控制能力的不斷提高，市場(chǎng)空間依然巨大，服務(wù)前景一片美好。