摘 要：低價策略對于當前中國企業(yè)的品牌建設是無補的，因為中國自主品牌的建立具有內生的比較劣勢。要建立自主品牌，中國企業(yè)必須克服這種比較劣勢。“品牌替代”不是當前中國企業(yè)的合意戰(zhàn)略，因為“品牌替代”戰(zhàn)略的零和博弈性、對抗性和戰(zhàn)略趨同性使中國的產(chǎn)業(yè)升級事倍功半。而“品牌互補”戰(zhàn)略以顧客價值為核心，超越了零和競爭的思維線路?！捌放苹パa”戰(zhàn)略并非單純提升技術與能力，而是在公司的能力和顧客價值之間創(chuàng)造一種不斷改進的和諧。實施以顧客價值為核心的“品牌互補”戰(zhàn)略能夠增強產(chǎn)品個性，提高國際市場對中國產(chǎn)品的認可度，盡快改變中國產(chǎn)品被外國品牌覆蓋的狀況。

關鍵詞：產(chǎn)業(yè)升級；品牌建設；品牌互補；后發(fā)劣勢;自主品牌

中圖分類號：F062-9文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2007）12-0011-06

以“代工生產(chǎn)”為特征的成長模式是中國制造業(yè)參與國際產(chǎn)品價值鏈分工的歷史選擇，中國企業(yè)因此必然會缺乏自主知識產(chǎn)權。要改變這一狀況，必須從推進創(chuàng)新戰(zhàn)略、培植國家凝聚力以及為實施國際品牌戰(zhàn)略的企業(yè)提供制度性的支撐條件等方面做工作，盡快把制造業(yè)發(fā)展模式從承接訂單加工轉向委托設計加工或轉型經(jīng)營自有品牌，并將其提升為國家戰(zhàn)略。

無疑，“品牌建立”是重要的。然而，必須探討的是，為什么中國企業(yè)為自主品牌建設所做出的努力至今沒有產(chǎn)生明顯的效果。本文認為，低價策略對于當前中國企業(yè)的品牌建設是無補的，因為中國自主品牌在國際化過程中所內生的比較劣勢是無法通過低價戰(zhàn)略來克服的。本文第二節(jié)揭示了這一現(xiàn)象的原因，第三節(jié)和第四節(jié)則討論了突破困境的思路。

一、文獻及其評論

品牌國際化問題是20世紀70年代以來戰(zhàn)略經(jīng)濟學研究的重要課題。1975 年，Johanson 等在對瑞典四家制造企業(yè)調研后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的海外經(jīng)營都遵循了“偶爾出口活動—通過海

外代理商出口—建立海外銷售機構—海外生產(chǎn)”這樣一個逐步升級的順序。為了更好地解釋和說明這一現(xiàn)象，Johanson和Vahlne建立了一個動態(tài)模型，即UPPSALA 模型。其基本假設是國外市場知識的缺乏是阻礙品牌國際化的主要因素。模型的關鍵變量包括市場知識、市場投入、投資決策和經(jīng)營活動，該模型由市場知識開始，市場知識影響投資決策，投資決策又決定經(jīng)營活動，經(jīng)營活動使企業(yè)獲得市場知識的同時，降低了可感知的市場風險，增加了對國外市場的投入。^[1]

然而，越來越多的品牌國際化并沒有按照上述理論所指出的漸進方式來進行。對于品牌國際化過程中的這些新現(xiàn)象，Oviatt和McDougall通過建立國際新企業(yè)模型進行了解釋和說明。^[2]他們認為，國際新企業(yè)是“那些起初就通過利用多國資源與市場來尋求競爭優(yōu)勢的企業(yè)?！眹H新企業(yè)模型包括四個要素：部分交易的內部化；網(wǎng)絡以及許可協(xié)議等可以選擇的控制結構；國外的區(qū)位優(yōu)勢；獨特的資源。根據(jù)模型他們得出結論：由于競爭迫使通過知識創(chuàng)造價值的小企業(yè)難以通過聚焦于國內市場獲得成功，并且小企業(yè)普遍缺乏資源，因此，這些小企業(yè)從起初就是國際化的企業(yè)，而且其國際化的重點在于控制而非擁有資產(chǎn)。這樣，其國際化就擁有不同于傳統(tǒng)品牌的新路徑。關于影響品牌國際化成功的因素，他們引用了許多案例以及前人研究中的一些證據(jù)，說明品牌國際化的成功依賴于企業(yè)起初就擁有的國際化視野、革新的產(chǎn)品或服務并通過網(wǎng)絡和有效的組織在國際市場上銷售。

針對20世紀90 年代以來品牌國際化所面臨的多變的國際經(jīng)營環(huán)境， Mintaberg和Mchugh指出，企業(yè)成長戰(zhàn)略隨著企業(yè)環(huán)境中機會和威脅的出現(xiàn)而呈現(xiàn)出高低不同的曲線，因而，國際化必然也體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略有意或無意的結果。^[3]Millington和Baylis特別關注戰(zhàn)略計劃在品牌國際化過程的作用，他們認為，在國際化的早期，企業(yè)由于經(jīng)驗的缺乏，其國際化也許會表現(xiàn)出緩慢而逐漸發(fā)展的特點。然而，隨著品牌國際化經(jīng)驗的積累，在戰(zhàn)略分析和信息搜索的基礎上，戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)就會發(fā)揮重大作用。^[4]由于企業(yè)經(jīng)驗可以在不同市場、不同產(chǎn)品之間傳遞，因而使品牌國際化完全有可能超越傳統(tǒng)理論提出的階段順序而發(fā)生跳躍。所以，企業(yè)的漸進國際化與其說是一般原則，還不如說是特例。

另一方面，一些學者運用產(chǎn)業(yè)內網(wǎng)絡的概念分析和解釋品牌國際化現(xiàn)象，提出了品牌國際化的網(wǎng)絡理論。Johanson和Mattsson認為，品牌國際化過程應從企業(yè)間關系網(wǎng)的角度而非傳統(tǒng)理論中單個企業(yè)的角度來研究。^[5]由此，品牌國際化就是企業(yè)發(fā)展與其它國家企業(yè)網(wǎng)絡關系的過程。在新的市場條件下，不同國家企業(yè)之間的合作與聯(lián)系程度越來越大，品牌國際化的過程會越來越快。而且，由于相關伙伴企業(yè)對周邊國家市場的進入以及戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)進入方式普及等因素的影響，品牌國際化從市場和進入方式的選擇等方面都不必按照傳統(tǒng)的漸進方式，即在日益國際化的市場上，每一個品牌國際化的過程必將表現(xiàn)出其與眾不同的特點。

關于中國自主品牌競爭力不強，季六祥認為有如下原因：（1）企業(yè)制度安排弱化。現(xiàn)代企業(yè)制度的形成與完善，不僅反映了全球化制度創(chuàng)新的主流形態(tài)，而且能夠反映先進的管理思想以及符合企業(yè)自身的經(jīng)營理念、經(jīng)營特色和未來發(fā)展目標的內在要求，高效優(yōu)化的制度安排將能實現(xiàn)品牌競爭力的制度優(yōu)勢。我國企業(yè)制度安排弱化，在很大程度上構成了我國企業(yè)品牌競爭力的制度劣勢。（2）我國企業(yè)大都因品牌資本量質低，品牌價值在市場資本中比重小，難以實現(xiàn)品牌資本的流動、置換和重組，以至于開展品牌資本運營的弱勢特征明顯。（3）作為企業(yè)非正式制度安排主體的企業(yè)文化已成為品牌競爭力中最具決定性因素的企業(yè)核心能力或核心競爭力的母體，我國企業(yè)往往對企業(yè)文化建設缺乏應有的認識，形成了企業(yè)文化缺失嚴重，造成企業(yè)文化競爭的弱勢形態(tài)。^[6]李玉剛認為是企業(yè)技術路線弱化導致了中國自主品牌競爭力不強。在國際高端市場競爭中，國產(chǎn)品牌幾乎不擁有自己的核心技術，甚至于擁有準核心技術或自主知識產(chǎn)權的個案也較為鮮見，國產(chǎn)品牌競爭力基本上缺乏核心技術的強大支持。從全球化競爭態(tài)勢看，當今核心技術及其產(chǎn)品高端近乎全球壟斷的格局業(yè)已形成，因而我國企業(yè)必須長期致力于核心技術的自主開發(fā)，否則，取決于核心技術形成的品牌核心競爭力將難以兌現(xiàn)。^[7]

上述研究成果為我們認識中國自主品牌的國際化道路，展示了多種視角并提供了有益的啟示。但這些研究成果都存在“表面化”問題：結論的獲得來自于對現(xiàn)象的簡單歸納，結論之間往往存在循環(huán)解釋，既游離于經(jīng)典經(jīng)濟學理論，又無法從中抽象和概括出一般性結論，更失之于邏輯上的一致性。由于“本質認識”的缺失，這些研究結論對實際工作的指導意義是有限的。本文第二節(jié)發(fā)展出一個模型，試圖克服這一問題。

二、中國自主品牌比較劣勢的內生性

我們運用經(jīng)濟學提供的分析方法說明中國自主品牌在國際化進程中具有內生的比較劣勢。隨后，在這一分析的基礎上尋求克服內生比較劣勢的途徑。在一定意義上，本文也為“后發(fā)優(yōu)勢”與“后發(fā)劣勢”之爭提供了一個注腳。

設有商品x₁和x₂，二者均為優(yōu)質商品，在功能上，二者具有完全的替代性。x₁為傳統(tǒng)優(yōu)質商品，即消費者已經(jīng)了解；x₂為新優(yōu)質商品，消費者尚不熟悉。面對這兩種商品時，消費者認為x₁質量更好，所以更偏好于x₁。根據(jù)通常發(fā)生的情況，我們設x₂的價格低于x₁。需要回答的問題是，為什么此時消費者沒有選擇較低的價格，而是普遍偏好于傳統(tǒng)優(yōu)質商品x₁，也就是說，為什么在這種情況下以低價戰(zhàn)略不能贏得品牌優(yōu)勢？

假設商品x₁在A國生產(chǎn)，x₂在B國生產(chǎn)，二者被分別運往C國銷售，假設二者的運輸成本和其他相關成本總和相等，并設為t。如果t=0，商品x₁和x₂在C國的銷售價格分別為p1和p2，并且有p1>p2；通常的情況是t>0，那么商品x₁和x₂在C國的價格就變成了p1+t和p2+t。這樣，上述問題就轉化為，在x₁和x₂分別以價格p1+t和p2+t銷售時，下列不等式是否成立

其中，xu1、xu2分別表示保持消費者效用水平不變所需要的x₁和x₂的消費量。

為了證明該不等式成立，這里需要先說明一種一般化情形：某些商品的價格都增加一個固定數(shù)額，即把t>0加到p1，…，pk ，得到p1+t，…，pk+t，pk+1，…，pn情況下會得到什么結果。

別變成p1+t和p2+t時，傳統(tǒng)優(yōu)質商品x₁的需求量會大于新優(yōu)質商品x₂的需求量。其原因來自于一個簡單的事實：p1p2>p1+tp2+t。就是說，對于C國的消費者來說，進口的傳統(tǒng)優(yōu)質商品x₁比進口的新優(yōu)質商品x₂要相對便宜。

另外，生產(chǎn)傳統(tǒng)優(yōu)質商品的國家，由于其產(chǎn)品的資本密度普遍較高，如果生產(chǎn)低端商品，在對外出口方面的價格先動優(yōu)勢就會被生產(chǎn)成本劣勢覆蓋。產(chǎn)品資本密度較低的國家在低端商品方面擁有較大的出口市場也就容易解釋了?？傊?，產(chǎn)品資本密度較高的國家，在生產(chǎn)出口優(yōu)質商品方面，往往具有價格先動優(yōu)勢，而生產(chǎn)成本劣勢并不突出；與之相對照，產(chǎn)品資本密度較低的國家在低端商品的生產(chǎn)出口上具有突出的生產(chǎn)成本優(yōu)勢，為其獲得廣大的出口市場提供了條件。

這說明，在國際化進程中，中國自主品牌的建立具有內生的比較劣勢。要建立自主品牌，中國企業(yè)必須找到克服這種比較劣勢的辦法。

三、“品牌替代”不是當前中國企業(yè)的合意戰(zhàn)略

顯然，單純的低價策略對于品牌建設是無補的。正因為如此，企業(yè)經(jīng)營實踐中以及學術研究中，人們都在尋求超越低價策略的可能途徑，如聯(lián)想、海爾、TCL、華為、格蘭仕、長虹、波導、李寧、國美電器、吉利汽車、青島啤酒等等，都躍躍欲試。不過，時至今日，效果不彰。

2004年底，聯(lián)想宣布收購IBM的PC部門，意在通過并購“借道出?！薄Ｐ侣?lián)想CEO史帝夫·沃德稱，聯(lián)想承諾未來將成為偉大的企業(yè)公民，為顧客提供最好的PC，使聯(lián)想成為富有創(chuàng)意的公司。在企業(yè)購并史上，本案規(guī)模并不算大，但從中國品牌入世的戰(zhàn)略意義來說，非同尋常，因而成為世人矚目的時尚經(jīng)濟話題。通過并購，聯(lián)想多年來的美夢成真，朝夕之間鯉魚躍入龍門，頃刻身價百倍，成為世界級企業(yè)，中國品牌從此得到全球165個國家的通路，如果一切順利，則必將成為中國國力延伸的標桿。

聯(lián)想以12-5億美元買下IBM的PC，有人認為買得太貴，最多只值5億美元：PC是IBM棄之可惜、食之無味，唯恐脫手不及的部門，誰料到聯(lián)想竟會前來覓寶。然而，如果聯(lián)想真的學到IBM先進的經(jīng)營智慧、產(chǎn)品的研制技術、品牌拓展的手段、人才培育的方式、發(fā)展IT技術的經(jīng)驗、增值無形資產(chǎn)的策略、未來科技的開發(fā)等，不啻于買到了取之不盡、用之不竭的無價之寶。趁此機會，善用IBM供貨采購的關系，與擅長大量生產(chǎn)的臺灣廠商合作或聯(lián)盟，則安內攘外一氣呵成，兼得魚和熊掌。

在學理探討的層面上，劉志彪提出，在國際市場上，雖然品牌空間已經(jīng)基本上被發(fā)達國家的先進企業(yè)占滿，但是同時應該看到品牌空間的動態(tài)性，即某些弱勢的老品牌也會被后起的強勢品牌所“擠出”。當然，品牌同時也具有一定的剛性特征，即一個世界著名品牌代表的是強勢經(jīng)濟和流行文化，更強勢的后起品牌想要“擠出”它，需要付出更大的成本和努力。因此劉志彪認為，中國應盡快把制造業(yè)發(fā)展模式從承接訂單加工轉向委托設計加工或轉型經(jīng)營自有品牌并提升為國家戰(zhàn)略。^[8]謝春林認為，第一，資本國際化作為品牌國際化的一種形式，不僅能為企業(yè)的國際化提供資金，更重要的是，它為品牌國際化提供了一種資金運作的機制保障，以及由股東背景構成的全球化資源和視野。除了圍繞產(chǎn)品、市場的國際化，金融資本市場的本土化將使中國企業(yè)獲得新的增長動力。第二，技術國際化是實現(xiàn)品牌跨國經(jīng)營的最重要的支撐點之一。企業(yè)實現(xiàn)技術國際化后，其技術開發(fā)和產(chǎn)品品質就與代表全球標準的領先技術接軌，與全球大多數(shù)產(chǎn)品使用者認可的品質標準接軌，使產(chǎn)品具有國際化的品質，才算拿到了通向全球化經(jīng)營的通行證。^[9]李學鋒、李國振認為，在低價銷售的情況下，企業(yè)很難獲得高利潤，以維持產(chǎn)品創(chuàng)新。綜觀世界知名品牌，其長盛不衰的原因之一就是不斷地進行品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新。^[10]對中國企業(yè)而言，要想使自己的品牌走向國際化，就應該以前瞻的目光來進行產(chǎn)品改良和再開發(fā)。

總體來說，不論是聯(lián)想對IBMPC的并購實踐，還是學術研究中所討論的中國品牌的國際化道路，其基本的價值取向是“戰(zhàn)略替代”。替代戰(zhàn)略的立足點在于“擠出”競爭對手。該模式立足于邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論，認為企業(yè)贏利能力取決于其競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢又是由產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內的相對競爭地位所決定的。所以，企業(yè)要選擇進入一個有吸引力的行業(yè)，必須打敗競爭者以獲得產(chǎn)業(yè)內的領先地位。

波特競爭戰(zhàn)略理論解釋某一時點上企業(yè)的競爭優(yōu)勢成因是有效的，但在解釋企業(yè)持續(xù)性競爭優(yōu)勢的成因上缺乏說服力。人們在運用波特的競爭戰(zhàn)略理論時，在競爭優(yōu)勢的來源(成本、質量、服務、營銷等)方面受到啟發(fā)，卻忽略了這種戰(zhàn)略的缺陷：(1)它使企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢的過程成為“零和博弈”的過程。一個競爭者的市場份額只有在另外的對手失去份額時才可能增加。所以，企業(yè)通過分割市場份額能爭取到的生存空間十分有限。常常是越努力與對手競爭，得到的回報增加越小。即使能獲得成功，代價也往往是高昂的。(2)對抗性競爭使企業(yè)致力于打擊競爭對手，產(chǎn)品和服務可能因競爭而過度設計了，對顧客來說成本過高、難以接受，也可能由于相互間的模仿而使產(chǎn)品過于工程化、模式化，缺乏個性，導致銷售困難、庫存積壓，不得不以價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)為主要營銷手段，消耗大量的資源，得不償失。(3)由于把競爭對手當作行動的基準，產(chǎn)業(yè)內企業(yè)的戰(zhàn)略模式因模仿而高度趨同，創(chuàng)新活動潛在地受到了抑制。企業(yè)的注意力容易偏離顧客價值需求的變化，有時，顧客看重的價值根本改變了，而集中于以彼此為基準的企業(yè)卻沒覺察到變化，更談不上據(jù)此行動，不知不覺中失掉了市場。

［小結2］ “品牌替代”戰(zhàn)略的零和博弈性、對抗性和戰(zhàn)略趨同性使中國的產(chǎn)業(yè)升級事倍功半，是有著重大缺陷的戰(zhàn)略。在國際市場上，中國企業(yè)必須轉變思路，研究并充分運用與現(xiàn)有國際品牌共生共贏的互補戰(zhàn)略。

四、“品牌互補”應該成為產(chǎn)品升級戰(zhàn)略的基本價值觀

在聯(lián)想、海爾等企業(yè)邁出并購步伐，開始實施替代戰(zhàn)略時，也有的企業(yè)在嘗試另一條捷徑，即與富有國際化運作經(jīng)驗的臺灣、新加坡一流廠商攜手合作，借行便捷、先進的快車道，縮短綿長的學習曲線，試圖以互補戰(zhàn)略取勝?；パa戰(zhàn)略是一種“共生戰(zhàn)略”。國際上已經(jīng)成功的有SONY與三星共用專利權的先例。

“合作”當然是實現(xiàn)“互補共生”戰(zhàn)略的重要途徑。但是，如果企業(yè)把關注的重點從競爭對手轉向顧客價值，“不合作”也可以“互補共生”，而且后者是更普遍，同時也應該是更基本的戰(zhàn)略取向。顧客價值戰(zhàn)略把經(jīng)營管理的重點從傳統(tǒng)的關注競爭對手、產(chǎn)品銷量轉移到關注為終端市場創(chuàng)造價值上來。通過為終端市場創(chuàng)造更多的價值，拉動終端需求。

顧客價值戰(zhàn)略與傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略的區(qū)別在于兩者的戰(zhàn)略邏輯不同。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯是以對抗競爭者為中心，而基于顧客價值的競爭戰(zhàn)略是以顧客價值為中心。通過提供一個巨大的顧客價值而形成企業(yè)的“顧客價值壟斷”，進而集聚為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。顧客價值可以理解為顧客對所消費的產(chǎn)品和服務的評價。菲利普·科特勒把顧客價值稱為顧客讓渡價值，認為顧客購買產(chǎn)品將選擇那些能夠提供為其所認知的最高顧客讓渡價值的公司，并指出顧客價值是指總顧客價值與總顧客成本之差。總顧客價值就是顧客期望從某一特定產(chǎn)品或服務中獲得的一系列利益。而總顧客成本是顧客在評估獲得和使用該產(chǎn)品或服務引起的預計費用。

顧客價值戰(zhàn)略的本質就是將發(fā)掘市場潛在需求、滿足市場需求、建立顧客忠誠、維系顧客關系作為企業(yè)戰(zhàn)略的重點。要求企業(yè)能快速把握市場需求的變化或者發(fā)掘市場的潛在需求，調整企業(yè)的各種資源組合，提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務，贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。顧客價值戰(zhàn)略在為顧客提供新的利益同時，也使企業(yè)自身贏得了更大的價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢，是一種超越了零和競爭的戰(zhàn)略思維。

［小結3］ “品牌互補”戰(zhàn)略以顧客價值為核心，超越了零和競爭的思維線路。

以顧客為導向的戰(zhàn)略模式經(jīng)歷了從顧客滿足、顧客忠誠到顧客價值理論的變化，20世紀90年代以來興起的顧客價值理論將以顧客為導向的戰(zhàn)略模式推向了一個全新的高度。顧客價值理論認為，企業(yè)競爭說到底是顧客之爭，企業(yè)的真正使命是創(chuàng)造顧客價值。所以，戰(zhàn)略的出發(fā)點不是追隨或打敗競爭對手，也不是一味埋頭修煉技術與能力，而是真正以顧客為中心，將資源和能力最大程度地轉化為顧客價值。其戰(zhàn)略目標是內外兼顧，在公司的能力和顧客價值之間創(chuàng)造一種不斷改進的和諧，用價值澆鑄忠誠，并享受忠誠帶來的更大的價值，通過創(chuàng)造和交付優(yōu)異的顧客價值，企業(yè)與顧客、雇員、投資者一起，實現(xiàn)利潤、公司成長以及持久價值的交互上升。以顧客為導向的戰(zhàn)略模式建立在以下認知邏輯上：

（1）顧客價值是市場的決定者。企業(yè)要吸引新顧客，留住老顧客，必須使自己提供的產(chǎn)品或服務長期地在顧客心目中有其所珍愛的“比較價值”。實證研究表明，顧客價值、顧客忠誠度、財務利潤、市場占有率等指標之間存在密切的正相關關系。

（2）顧客價值是企業(yè)成長的本原。公司成敗的關鍵在于戰(zhàn)略假設。一般公司的戰(zhàn)略思維被保持競爭領先的觀念所統(tǒng)治，優(yōu)秀的公司卻往往很少關注如何匹敵或打敗競爭對手，而是通過顧客價值創(chuàng)新戰(zhàn)略保持企業(yè)與競爭的距離。

（3)顧客價值推動產(chǎn)業(yè)內市場結構的變革。一般企業(yè)認為產(chǎn)業(yè)條件是給定的，企業(yè)能做的就是適應產(chǎn)業(yè)環(huán)境。實際上，產(chǎn)業(yè)內市場結構是適應一定的顧客價值建立起來的，當顧客價值的范疇得以深化和拓展以后，產(chǎn)業(yè)內市場結構也隨之發(fā)生變化。此時，企業(yè)原有的利用產(chǎn)業(yè)內市場結構因素建立起的保護壁壘，必然失去效用。搶先提供優(yōu)異顧客價值的公司改寫了行業(yè)規(guī)則，通過形成“顧客價值壟斷”而成為新的領袖。沃爾瑪公司正是靠推動顧客價值的改善，并不斷創(chuàng)新其價值創(chuàng)造過程，改寫了零售業(yè)的規(guī)則，突破了產(chǎn)業(yè)內市場結構的制約，造就了增長的奇跡（馬力，2005）。

因此，可以說，價值研究是品牌國際化的核心。消費者需求具有個性、理智和情感特征，當品牌所富有的價值意義能夠表達和體現(xiàn)消費者需求的這些特征時，品牌的價值就成了該品牌的人性化觸點，它代表了品牌的人性化特征。價值觀是人們衡量一切事物的重要準則。了解消費者價值觀可以使企業(yè)懂得，什么是消費者做決策時的核心因素，形成這些因素的具體原因是什么。價值觀是不可以被標準化管理的，但是，它可以被挖掘，被利用。在制定品牌國際化策略時，需要有“全球化思考，地方性行動”。地方性行動的立足點，就是深入了解本土消費者的價值觀。^[11]

［小結4］ “品牌互補”戰(zhàn)略并非一味修煉技術與能力，而是在公司的能力和顧客價值之間創(chuàng)造一種不斷改進的和諧。

由此我們可以說，正是顧客利用產(chǎn)品、服務、信息或其它投入實現(xiàn)的某些消費目標，為自己創(chuàng)造了價值。所以，確立了顧客價值導向的戰(zhàn)略觀點以后，還必須破除一個傳統(tǒng)理念，即價值是由制造商或服務企業(yè)為顧客創(chuàng)造然后傳遞給顧客的。傳統(tǒng)的附加價值概念就是基于這種觀點的：銷售商在核心價值的基礎上，為產(chǎn)品增加了附加價值，然后將核心價值和附加價值一起傳遞給顧客?；凇邦櫩妥晕覄?chuàng)造價值”的認知，研究顧客價值的起點應該是，顧客在與供應商或服務提供者的互動過程中創(chuàng)造并感知價值。而我們通常所說的產(chǎn)品、服務、信息、個性化關懷和其它維系關系存在的要素，都不過是顧客價值感知過程的投入要素。^[12]在這個意義上，供應商或服務提供者的作用就不是傳遞價值，而是如何支持顧客價值的生成。產(chǎn)品、服務、信息、個性化關懷、服務補救等有利于顧客價值生成的投入要素，以及為保持顧客關系而進行的能夠強化價值的其它互動活動，都是顧客關系要素，所有這些要素都必須支持顧客價值的創(chuàng)造，都必須適應顧客價值的生成過程，否則它們對于顧客便沒有價值或至少降低了顧客感知價值。企業(yè)必須能夠準時運送貨物，以準確和及時的方式進行維修工作；使產(chǎn)品、服務的使用信息能夠便捷、易懂地傳遞給顧客；企業(yè)內外部網(wǎng)絡都應當容易理解、方便搜索而且信息準確；應當給顧客以信任感，并以恰當?shù)姆绞教幚礤e誤或服務失誤，等等。^[13]

為了適應顧客價值的生成過程，企業(yè)在市場提供物方面也必須能夠提供足夠強的顧客價值支撐。市場提供物是企業(yè)為顧客所面臨的問題提出的解決方案，是顧客價值實現(xiàn)的重要支撐體。企業(yè)創(chuàng)新市場提供物的方式主要有三種：即收縮市場提供物、延伸市場提供物和全面創(chuàng)新市場提供物。(1)收縮市場提供物是為了降低顧客成本。收縮市場提供物是將企業(yè)現(xiàn)有提供物中不能為顧客帶來價值或只能為顧客帶來較少價值的部分去掉，從而降低顧客的付出，提升顧客價值。顧客需求具有異質性，對一些顧客而言是非常重要的產(chǎn)品屬性，對另外一些顧客可能沒有太大意義。因此，在滿足另外一種不同類型的顧客時，收縮原有的市場提供物，常常是提高顧客價值的有效途經(jīng)。(2)延伸市場提供物是為了增加新的價值要素。延伸市場提供物就是在企業(yè)現(xiàn)有市場提供物上添加能夠為顧客帶來更大價值的新價值要素，延伸后的市場提供物具有更高的顧客價值。20世紀90年代初，康柏公司決定將服務器硬件產(chǎn)品向網(wǎng)絡服務方向延伸。1992年成功地推出了Prosignia服務器。隨后，1993年研制的ProLiant1 000服務器集成了兩種創(chuàng)新性的軟件，一方面大大縮短了顧客建立服務器網(wǎng)絡的時間，大大減少了網(wǎng)絡安裝過程的錯誤；另一方面，軟件也有助于顧客管理服務器網(wǎng)絡。通過這一延伸，康柏公司為顧客傳遞了更大價值，也成功維護了其服務器行業(yè)龍頭的地位。(3)全面創(chuàng)新市場提供物是為了調整價值要素結構。針對目標客戶的價值感知特征，調整企業(yè)市場提供物中的各價值要素的結構，往往可以提供更大的顧客價值支撐。20世紀80年代中期，艾克(ACCor)公司推出的一級方程式旅店(Formula l)便是通過調整價值要素結構全面創(chuàng)新市場提供物的成功典范。當時艾克公司的管理層深刻地認識到經(jīng)濟型旅店顧客的需求就是睡一個好覺。圍繞這一顧客需求，艾克公司打破了行業(yè)規(guī)則和慣例，減少甚至取消了與經(jīng)濟型旅店顧客需求相關性較小的要素，如餐飲設施、旅店外觀的美感、前臺的休息室、接待員、房間內的家具等；同時，強化與經(jīng)濟型旅店顧客需求密切相關的要素，如床鋪的質量、衛(wèi)生狀況、房間的安靜程度等。經(jīng)由此舉，艾克公司獲得了巨大成功（武永紅、范秀成，2004）。

［小結5］ 實施以顧客價值為核心的“品牌互補”戰(zhàn)略能夠增強產(chǎn)品個性，提高國際市場對中國產(chǎn)品的認可度，盡快改變中國產(chǎn)品被外國品牌覆蓋的狀況。

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（責任編輯：楊全山）

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