王育梅
每一家企業(yè)都很重視管理團隊的培養(yǎng),希望建立一支企業(yè)的“子弟兵”——領導人才梯隊。然而,在投入各種資源培養(yǎng)團隊領導力后,人們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)培訓并無效果。這與領導力培養(yǎng)的方式與方法密不可分。導致無效領導力培養(yǎng)的三種原因
常見的領導力培養(yǎng)模式主要有以下三種:
一是請外部老師講授領導力相關課程,通過培訓課程灌輸領導力知識。然而,常出現(xiàn)內(nèi)容與企業(yè)實際需求不符,無法將知識轉化為行動的情況。
二是“行為改變”,通過領導力培訓前及培訓后的360領導能力評估差距,顯示領導力培訓的效果。學員往往“貌似”收獲了效果,但后期依舊無法結合真實情境,產(chǎn)生實際收益。
三是“問題解決”,由咨詢公司帶著管理團隊,基于研究型課題展開行動學習,帶動團隊領導力提升??墒牵n題終究是研究型的,無法在企業(yè)當下實際的業(yè)務中產(chǎn)生實際成效,猶如鏡中水月,可望不可及。
可見,企業(yè)為管理梯隊的培養(yǎng)投入了大量的資源,卻沒什么成效。我們將原因總結為以下三點:
第一,有輸入無輸出。企業(yè)雖提供了領導力培訓相關的知識技能,卻沒有考量如何將其與領導者的實踐應用結合,設計培訓內(nèi)容的同時沒有設計相應的實踐行動方案,只有學習而缺乏實際行動。
第二,領導力行為改變的有效性存疑。培訓前和培訓后的領導能力行為評測雖然呈現(xiàn)出差異,但無法在項目結束后給企業(yè)帶來實際收益。這說明培訓咨詢公司在實施過程中的推動,無法實現(xiàn)企業(yè)管理者能力長久的持續(xù)與改善。
第三點被稱為“陽春白雪”。咨詢公司通過研究型課題實踐,得到了一整套改善企業(yè)管理模式的咨詢成果。然而,只依靠報告是無法真正改變企業(yè)管理現(xiàn)狀的,也無法帶來實際管理行為甚至績效的改變。
促進領導力發(fā)展的三大要素
領導藝術的指導者和組織發(fā)展理論創(chuàng)始人沃倫·本尼斯(Warren G.Bennis)提出,領導力的發(fā)展必須包含三個核心要素:支持與評估、轉變的挑戰(zhàn)、商業(yè)驅動力(見圖表1)。
支持與評估
支持與評估的核心問題是:如何基于領導者轉變挑戰(zhàn)中能力的變化,提供與之匹配的學習活動?如何評估這些學習活動對領導力發(fā)展的有效性?大多傳統(tǒng)的領導力課程無法回答這兩個問題,甚至就“什么是領導力”,都能給出五花八門的答案,無法將應用和行為實踐相結合,更無法衡量效果。
在此,我要分享兩門領導力培養(yǎng)課程。一是“團隊協(xié)作領導力沙盤”,基于詹姆斯·庫澤斯(JaiRes Kouzes)的《領導力》一書中領導者的五項核心行為習慣,以及帕特里克·蘭西奧尼(Patrick Lencioni)的《團隊協(xié)作的五項障礙》中領導者帶領團隊突破協(xié)作障礙的五個階段,將蓋洛普(George Horace Gallcup)的“Q12員工敬業(yè)度”作為衡量標尺,設計形成“新任領導者帶領團隊6階段”“30個典型管理情景”的沙盤課程。領導者可以通過量表,對每個隋景的應對方式進行評分。
另一個門課是“LEAD NOW領導力教練”,對領導力進行了清晰的界定,劃分為2維度、4象限、21項能力和近700條實踐建議。可通過對領導者能力的測評,找出需提升的能力需求,提供針對性的實踐建議,并結合一個月行動計劃,幫助領導者逐步改善具體的行為習慣。
轉變的挑戰(zhàn)
管理者的思維慣性和組織慣性是領導力提升的最大障礙,只有在管理者面對一個按其傳統(tǒng)方法無法解決的挑戰(zhàn)時,才有可能走出自己的舒適區(qū),突破心智模式,發(fā)生轉變,此時的領導力才能真正得到提升。
人在什么情況下會改變行為?從行為心理學的角度看,人的行為習慣受限于心智模式,而心智模式深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限。以個人的飲食習慣為例,北方人吃面食,南方人吃米飯,如果想讓一個南方人改吃面食,需要把他放在只有面食可吃的北方,時間長了才有可能改變飲食習慣。
杰克·韋爾奇(Jack Welch)說:“當組織目標定得很低時,人們會朝著目標更努力地工作?!钡?,當組織目標定得很高時,人們不得不后退一步,從根本上重新想一想應如何實現(xiàn)目標?!皟?yōu)秀是卓越的最大敵人”,想改變領導者的行為習慣,尤其是將領導者的“優(yōu)秀”行為習慣變成“卓越”,單靠個人改變的意愿不足以實現(xiàn),需長時間結合強大的外部環(huán)境壓力與挑戰(zhàn),才有可能改變。
商業(yè)驅動力
管理是為經(jīng)營服務的,在這樣一個因為市場不斷巨變而導致商業(yè)模式隨時可能發(fā)生巨變的時代,與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳的管理者比比皆是。作為管理者,是否真正理解到:企業(yè)的商業(yè)模式是其領導力的基石?
從20世紀的工業(yè)時代到21世紀的互聯(lián)網(wǎng)+時代,商業(yè)環(huán)境改變周期已從傳統(tǒng)工業(yè)的10-20年,變成了互聯(lián)網(wǎng)+時代的1年甚至幾個月。余額寶推出市場4個月,銀行存款同比減少1000個億;9個月后,余額寶吸納了5000億資金,成功上市。
張瑞敏提出了去中心化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化和用戶個性化,企業(yè)需要變革與不斷的創(chuàng)新,以適應快速變化的商業(yè)環(huán)境,明確企業(yè)戰(zhàn)略中的當下目標和長期目標。因此,企業(yè)的管理者們應當在管理層面達成共識,在正確的方向上投入資源,帶頭行動,激發(fā)每個員工的能量,至上而下地持續(xù)改進和優(yōu)化每個具體的動作。
有效應用行動學習促動技術
應用行動學習促動技術,能有效地提升企業(yè)管理者領導能力,其原因有三點。
以終為始。結果導向
培訓項目的設計,無論是基于領導力知識的學習,還是基于領導行為的改變,行動學習最終的目的是解決企業(yè)當前的實際問題,包含業(yè)績、生產(chǎn)效率、研發(fā)速度、服務滿意度等。
變革與突破
行動學習項目設定的問題解決目標都具有挑戰(zhàn)性。要實現(xiàn)管理方式與方法的改變,需要突破已有的慣性和常規(guī)方法,通過設定挑戰(zhàn)性目標,帶動企業(yè)自上而下地在思路和方法上突破和創(chuàng)新。
復盤持續(xù)跟進
有效果比有道理更為重要,“做正確的事”與“正確地做事”是有區(qū)別的。目標的實現(xiàn)不是一蹴而就,需要持續(xù)跟蹤,調(diào)整計劃,在實踐中不斷總結有效方法,充分發(fā)揮其優(yōu)勢,并放棄無效方式,方可持續(xù)推動與調(diào)整目標實現(xiàn)的階段計劃。