昔日的繁榮滋生了種種弊端。當(dāng)羅馬競技場的殘酷搏殺已成為久遠(yuǎn)的追憶時(shí)，菲亞特卻不得不在一個(gè)更大的競技場為生存而戰(zhàn)

他不是意大利人，卻被委以拯救意大利最大工業(yè)企業(yè)的重任；他對汽車一竅不通，卻帶領(lǐng)曾執(zhí)歐洲汽車業(yè)牛耳的菲亞特駛出了隨時(shí)可能將其吞沒的沼澤。兩年多前，他發(fā)下鐵誓：如果到2007年菲亞特汽車公司無法贏利，公司就應(yīng)解雇他！

2006年上半年，作為菲亞特集團(tuán)支柱的菲亞特汽車公司營業(yè)收入同比增長21%，營業(yè)利潤達(dá)到1.84億美元。馬爾喬內(nèi)獲得了連菲亞特董事們都無法想象的成功。據(jù)預(yù)期，2006年全年菲亞特集團(tuán)的凈利潤將達(dá)到10億美元。曾經(jīng)危如累卵的菲亞特已無性命之虞。

繁榮的代價(jià)

菲亞特總部位于意大利西北部城市都靈。2000多年前，以意大利為中心的龐大版圖上曾存在過一個(gè)盛極一時(shí)的帝國——羅馬帝國。在這里，菲亞特汽車帝國也曾經(jīng)歷過令意大利人自豪和驕傲的繁盛。

1899年7月11日，9名意大利企業(yè)家和皮埃蒙特貴族以8萬里拉創(chuàng)建了“意大利都靈無名氏汽車制造廠”，這就是菲亞特汽車制造廠。4年后，亨利·福特和他的合作伙伴們才用2.8萬美元?jiǎng)?chuàng)辦了福特汽車公司。

創(chuàng)始股東、1920年成為菲亞特董事長的喬瓦尼·阿涅利有雄才大略。在他的領(lǐng)導(dǎo)之下，菲亞特迅速擴(kuò)張。到1968年，菲亞特取代德國大眾成為除美國之外最大的汽車公司，員工總數(shù)達(dá)到15.7萬人，年產(chǎn)小汽車175萬輛。1970—1980年代，菲亞特的擴(kuò)張勢頭依然不減。這個(gè)時(shí)期，菲亞特的勞資糾紛開始凸顯，在此背景下，菲亞特向前蘇聯(lián)、巴西和土耳其等勞動成本低的國家轉(zhuǎn)移生產(chǎn)能力。與此同時(shí)，它也開始了多元化擴(kuò)張，相繼涉足保險(xiǎn)、銀行、媒體甚至足球行業(yè)。至此，菲亞特成為意大利舉足輕重的龐大商業(yè)帝國。

然而，經(jīng)過90余年的發(fā)展后，菲亞特顯露出衰老之容。其原因與羅馬帝國的衰亡竟也不乏相似之處。英國著名史學(xué)家愛德華·吉本在《羅馬帝國衰亡史》中寫道：“繁榮使腐敗的條件趨于成熟；毀滅的原因隨著領(lǐng)土的擴(kuò)張而不斷增加；一旦時(shí)機(jī)成熟，或由于偶然事件抽去了人為的支撐，那無比龐大的機(jī)構(gòu)便會由于無法承受自身的重量而倒塌?！?/p>

菲亞特沒有倒塌，但多年繁榮所滋生的種種弊端最終還是讓它付出了沉重代價(jià)。2001—2004年，菲亞特汽車業(yè)務(wù)虧損額總共達(dá)到120億美元，公司頻頻換帥，從2002年到2004年共換了4任CEO。

2001年，菲亞特聘請通用電氣前CEO杰克·韋爾奇為顧問，希望在這位名噪一時(shí)的經(jīng)理人的點(diǎn)撥下擺脫困境。對菲亞特存在的問題，韋爾奇并非不清楚。他指出，菲亞特存在嚴(yán)重的等級制度和官僚主義，它的文化保護(hù)的是業(yè)績差的人。

在兵困糧乏、前堵后追的絕地中，韋爾奇的建議縱然是真知灼見，也已顯得微弱無力。2004年6月，菲亞特請來了塞爾焦·馬爾喬內(nèi)。當(dāng)時(shí)，菲亞特的現(xiàn)金僅足以讓它再苦撐幾個(gè)月。許多分析師對馬爾喬內(nèi)不抱任何希望。

馬爾喬內(nèi)生于瑞士，14歲那年隨父母移民加拿大，后獲得多倫多約克大學(xué)奧斯古德·霍爾法學(xué)院法學(xué)學(xué)士以及加拿大溫莎大學(xué)MBA。1980年代，他曾在德勤會計(jì)師事務(wù)所駐加拿大機(jī)構(gòu)當(dāng)過會計(jì)師。

馬爾喬內(nèi)是一位扭虧能手。進(jìn)入菲亞特之前，馬爾喬內(nèi)是世界最大的商品檢驗(yàn)公司瑞士SGS公司的CEO。期間，他裁減了該公司850個(gè)辦事處的大部分員工以及一半以上的管理層。上任后僅一年，SGS公司就恢復(fù)了贏利。此前在他任瑞士巴塞爾Lonza集團(tuán)CEO時(shí)，該集團(tuán)凈收入也增長了3倍。

馬爾喬內(nèi)不喜歡穿西裝打領(lǐng)帶，人們經(jīng)常看到他穿著一套灰色套頭衫，這是他真實(shí)個(gè)性的反映——他痛恨形式主義和官僚主義。在他看來，官僚主義正是菲亞特的病根所在。與馬爾喬內(nèi)不同的是，菲亞特的大股東阿涅利家族以講頭銜和禮節(jié)著稱。這本無可厚非，但不幸的是，這種形式蔓延到了菲亞特公司的管理之中，使之滋生了濃厚的官僚做派。比如，在同一幢樓辦公的菲亞特經(jīng)理要通過秘書安排好日程才能相互通話。這顯然已經(jīng)到了非常荒唐的地步。

剛上任時(shí)，馬爾喬內(nèi)就向分析師和媒體坦言，菲亞特的管理是“內(nèi)向的”。他說：“菲亞特的運(yùn)營方式需要改變，而且是巨大改變?！?004年11月，與他以往的作風(fēng)一樣，馬爾喬內(nèi)宣布對管理層進(jìn)行重大改組。這一招可謂直搗要害。盡管汽車銷量與前些年相比已大幅減少，但它仍然保留著一支龐大的管理人員隊(duì)伍，其中僅菲亞特汽車公司就有700余名經(jīng)理。更嚴(yán)重的是，菲亞特的管理結(jié)構(gòu)已成為等級森嚴(yán)的僵化指揮控制結(jié)構(gòu)。顯然，只有動大手術(shù)才能切除長在菲亞特身上的這個(gè)毒瘤。

馬爾喬內(nèi)果斷地裁減了大約1/3的經(jīng)理。僅此一項(xiàng)，菲亞特每年就節(jié)省成本1.6億美元左右。與此同時(shí)，馬爾喬內(nèi)提拔了一批年輕有為的經(jīng)理?，F(xiàn)在，菲亞特汽車公司的管理團(tuán)隊(duì)大約有27人，年齡大多在40歲以下。

在物色人才時(shí)，他的標(biāo)準(zhǔn)是不僅年輕、有能力，而且沒有沾染上菲亞特的壞習(xí)氣。負(fù)責(zé)菲亞特品牌汽車業(yè)務(wù)的盧卡·德梅奧就是這樣被提拔上去的。上任后不久，馬爾喬內(nèi)敲開了菲亞特藍(lán)旗亞（Lancia）汽車經(jīng)理盧卡·德梅奧的門，兩人就公司存在的問題長談了一個(gè)半鐘頭。幾個(gè)星期后，馬爾喬內(nèi)任命年僅39歲的盧卡·德梅奧負(fù)責(zé)菲亞特品牌汽車業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)盧卡·德梅奧進(jìn)入菲亞特的時(shí)間還不足3年。馬爾喬內(nèi)半真半假地說：“他在這家公司待的時(shí)間還沒有長到沾染上任何壞習(xí)氣的程度。”馬爾喬內(nèi)最賞識盧卡·德梅奧的是他善于打破常規(guī)，比如盧卡·德梅奧聘請宜家家居公司的人員擔(dān)任顧問，對菲亞特牌汽車原來那些平庸的經(jīng)銷店進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，使它們更能吸引消費(fèi)者。

對于他感到不滿意的經(jīng)理，馬爾喬內(nèi)會毫不猶豫地進(jìn)行調(diào)整或解雇。2005年1月，他任命曾在寶馬公司工作27年的卡爾·海因茨·卡爾貝費(fèi)爾負(fù)責(zé)菲亞特汽車旗下的阿爾法·羅密歐品牌，8個(gè)月后馬爾喬內(nèi)將卡爾貝費(fèi)爾調(diào)去管理瑪莎拉蒂（Maserati）品牌，2006年9月，卡爾貝費(fèi)爾最終離開了菲亞特。2005年2月17日，馬爾喬內(nèi)解除菲亞特汽車總裁赫爾伯特·德梅爾的職務(wù)，親自掌管汽車業(yè)務(wù)。同一年，才華橫溢的西班牙設(shè)計(jì)師弗蘭克·史蒂芬森出任菲亞特首席設(shè)計(jì)師。

此前曾有人擔(dān)心，新上任的這些年輕人還太嫩，不足以擔(dān)當(dāng)重任。馬爾喬內(nèi)卻表示，知識可以一步一步學(xué)，但領(lǐng)導(dǎo)力卻是無法作為一種技能獲取的。最重要的是，這樣的調(diào)整在菲亞特引起了巨大的心理震撼，極大地推動了菲亞特的文化變革。

繞過裁員的冰山

在原美國三大汽車巨頭通用汽車、福特和克萊斯勒的重組中，關(guān)閉工廠和裁員似乎都是一段繞不過去的彎。在馬爾喬內(nèi)到來之前，菲亞特也是如此。

然而，在工會力量強(qiáng)大的汽車行業(yè)，裁員所遇到的阻力顯而易見，稍有閃失，所造成的損失可能會比裁員削減的成本還要高。通用汽車有過這方面的教訓(xùn)。1998年，通用汽車工人舉行了長達(dá)54天的罷工，通用因此損失20億美元，平均每天3700萬美元。菲亞特對罷工也心有余悸。2002年菲亞特宣布準(zhǔn)備裁員8100人并關(guān)閉在西西里島等地的部分工廠，結(jié)果觸發(fā)了一場大規(guī)模的罷工。

馬爾喬內(nèi)深知其害。不過，在許多分析師看來，壓縮產(chǎn)能又幾乎是無法避免的。據(jù)一些業(yè)內(nèi)專家估計(jì)，菲亞特汽車公司在歐洲的產(chǎn)能利用率只有60%左右，遠(yuǎn)低于營利所需的80%—90%的水平。馬爾喬內(nèi)剛到菲亞特時(shí)，許多人預(yù)期他會像通用和福特那樣趁公司陷于財(cái)務(wù)困境之機(jī)迫使工會同意關(guān)閉部分工廠。

出人意料的是，馬爾喬內(nèi)卻承諾不會關(guān)閉菲亞特在意大利的任何一家工廠，包括其前任準(zhǔn)備關(guān)閉的西西里廠。馬爾喬內(nèi)冷靜地指出，勞動成本僅占一輛車的6%—7%，因此菲亞特汽車的巨額虧損必定另有原因。他甚至還表示，汽車公司動輒就通過裁減工人來恢復(fù)贏利的做法，實(shí)際上是企圖回避解決更加復(fù)雜的問題。

當(dāng)然，與通用、福特和克萊斯勒相比，菲亞特在裁員方面有某些有利因素。意大利法律規(guī)定，處于財(cái)務(wù)困難的工業(yè)公司可以暫時(shí)讓員工在家待業(yè)，只付給他們部分薪水。這意味著菲亞特手中的砝碼相對要更多一些。

盡管如此，產(chǎn)能過剩和效率低下的問題卻是馬爾喬內(nèi)不能不解決的。這二者直接決定著菲亞特的成本和盈虧。馬爾喬內(nèi)決意另辟蹊徑。他首先想到的是了斷與通用汽車那個(gè)如鯁在喉的協(xié)議。

2000年3月，菲亞特曾與通用達(dá)成一項(xiàng)聯(lián)盟協(xié)議，通用汽車購買菲亞特汽車20%股份。該協(xié)議還規(guī)定：在一定條件下，菲亞特汽車公司可選擇將其余股份賣給通用。隨著兩家公司雙雙陷入困境，自身難保的通用汽車已無力再背上菲亞特這個(gè)異常沉重的包袱。在這種情況下，2005年2月13日，通用汽車最終同意向菲亞特支付20億美元，終結(jié)菲亞特汽車向其出售其余股份的條款。

對于馬爾喬內(nèi)來說，此舉不僅意味著獲得了一筆救命錢，同時(shí)也讓菲亞特在選擇合作伙伴方面獲得更多自由。馬爾喬內(nèi)希望，通過加大與其他汽車公司的合作，有助于降低新車型開發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，或者可以通過出售技術(shù)獲得收入。

不過，在尋求合作伙伴時(shí)，菲亞特一開始還是遇到不小困難。最大的不利因素莫過于對菲亞特未來生存的普遍懷疑。據(jù)主要負(fù)責(zé)尋找合作伙伴的經(jīng)理阿爾塔維拉回憶說，在他和一些汽車公司的經(jīng)理談及合作之事時(shí)，他們不斷問他：“你們還能再撐6個(gè)月嗎？你們能在3年內(nèi)供應(yīng)備用件嗎？”

分析師們對菲亞特的前景也很悲觀。一位汽車業(yè)分析師就曾說過：“菲亞特汽車無法作為獨(dú)立公司在全球進(jìn)行競爭，它需要強(qiáng)有力的聯(lián)盟和一個(gè)極具實(shí)力的合作伙伴。”但是，實(shí)力伙伴顯然覓之不易，因?yàn)樗鼈兇蠖嗍欠苼喬氐母偁帉κ?。馬爾喬內(nèi)把目光投向了發(fā)展中國家。

在菲亞特新的合作伙伴中，除了福特和標(biāo)致等少數(shù)是汽車大公司之外，其他主要是像中國的奇瑞、印度的塔塔、土耳其的Tofas等新興汽車公司。馬爾喬內(nèi)的選擇有其深謀。除了能降低車型開發(fā)成本以及采購和生產(chǎn)成本外，此舉還有利于菲亞特在新興市場的拓展，并確保自身在合作過程中的控制力，縮小菲亞特與更大的、效率更高的對手的差距。

當(dāng)然，雖然這樣的合作能解一時(shí)之困，但菲亞特在意大利國內(nèi)的低效問題是必須解決的。馬爾喬內(nèi)預(yù)期，到2010年底，菲亞特集團(tuán)的營業(yè)收入有望達(dá)到670億歐元（855億美元），利潤可達(dá)到50億歐元，相當(dāng)于2005年的5倍。如果工廠的生產(chǎn)率和生產(chǎn)靈活性得不到提高，這個(gè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的確值得懷疑。

與菲亞特不同的是，克萊斯勒自2003年后已投入數(shù)十億美元，按照靈活生產(chǎn)模式對其生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行改造。據(jù)估計(jì)，改造完畢后克萊斯勒將有78%的產(chǎn)品通過靈活生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，這一比例將高于豐田和本田，僅次于日產(chǎn)的88%。雖則克萊斯勒在短暫的贏利后重又跌入虧損，但這種改造對其未來的發(fā)展是至關(guān)重要的。如果菲亞特僅僅出于懼怕罷工而刻意回避對生產(chǎn)系統(tǒng)的改造，其發(fā)展后勁恐怕還是會受到影響。

技術(shù)不等于競爭力

菲亞特的命運(yùn)起伏集中體現(xiàn)了有意大利特色資本主義的缺陷。在意大利，主要企業(yè)掌握在精英階層手中，少數(shù)企業(yè)控制了國家的經(jīng)濟(jì)命脈。為了保護(hù)就業(yè)——從而保護(hù)政權(quán)免受沖擊，政府對大企業(yè)實(shí)行保護(hù)。

在1950年代末開始的意大利“經(jīng)濟(jì)奇跡”中，以菲亞特為龍頭的汽車制造業(yè)對意大利的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起了極大的推動作用。到1960年代中期，意大利國內(nèi)投資有大約20%是菲亞特投入的。菲亞特因此成為意大利戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的象征以及意大利經(jīng)濟(jì)的支柱力量。到1980年代中期，菲亞特集團(tuán)的市值已占意大利證券市場全部市值的大約1/4。

當(dāng)然，意大利政府也給予了菲亞特鼎力之助。比如1980年代末菲亞特的重組中，政府就給予它在研發(fā)、能源等方面巨大的優(yōu)惠。據(jù)估計(jì)，這一階段意大利政府提供的各種補(bǔ)助在5億美元左右。在其他歐洲國家都取消了對日本汽車的配額政策后，意大利依然給予菲亞特補(bǔ)貼。一位意大利企業(yè)家就直言不諱地說，菲亞特身上反映出了意大利商業(yè)模式中的保護(hù)主義、低效和腐敗。

正是這樣一種利益勾連，使得菲亞特家族產(chǎn)生了一種幻覺：菲亞特的命運(yùn)與意大利緊密相連，意大利離不開菲亞特，因此意大利政府會不分政黨、不分意識形態(tài)地支持它。然而，羅馬雖然強(qiáng)大，最終還是分崩離析了。1990年代，歐盟推行的自由貿(mào)易政策打破了意大利對國內(nèi)市場的保護(hù)，原來貌似強(qiáng)大的菲亞特頓時(shí)如喪考妣。到1990年代末，菲亞特在意大利汽車市場的份額由原來的60%下滑到39%。馬爾喬內(nèi)接手時(shí)的菲亞特，猶如一個(gè)被撤去救生圈正在水中掙扎的巨人。

在某些方面，菲亞特的虧損與克萊斯勒極為相似。二者都存在嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩和車型落后問題，為了將車賣出去，它們不得不依賴于大幅的折扣或給予經(jīng)銷商各種激勵(lì)。為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商多訂貨，2005年冬季，克萊斯勒給予經(jīng)銷商平均每輛車1000美元的獎(jiǎng)勵(lì)，盡管經(jīng)銷商那里已經(jīng)堆滿了克萊斯勒汽車。2006年2月，克萊斯勒每輛車給予經(jīng)銷商的激勵(lì)金額要比福特多1000美元，比通用汽車多800美元?？巳R斯勒因此成為底特律給予經(jīng)銷商激勵(lì)最多的汽車公司。

菲亞特也是如此。1997—2004年，菲亞特沒有一款車被評為歐洲最暢銷的車型。直到2003年，菲亞特的部分汽車還是賠本買賣——為保住市場份額，某些產(chǎn)品不得不以虧損價(jià)銷售。馬爾喬內(nèi)指出，這樣的做法雖然可能會保住或提高菲亞特的市場份額，卻會擴(kuò)大其虧損，損害其品牌，長遠(yuǎn)而言無異于飲鴆止渴。

要解決這個(gè)問題，最關(guān)鍵也是最基本的就是直面市場。羅馬競技場的殘酷搏殺已成為久遠(yuǎn)的追憶，菲亞特卻不得不在一個(gè)大得多的競技場為生存而戰(zhàn)?！肮芾硪患移嚬静荒芄饪醇夹g(shù)，還必須看市場。換言之，技術(shù)并不等于競爭力?！瘪R爾喬內(nèi)指出，汽車行業(yè)有一種“取悅資本”的傾向——事先未進(jìn)行充分的市場調(diào)研就推出昂貴的新車型，就如同拋骰子一樣，而在菲亞特這種情況尤為嚴(yán)重。他說：“以前，我們在推出之后才聽取顧客的意見?！逼浣Y(jié)果是銷量預(yù)期與實(shí)際銷量相差懸殊，這導(dǎo)致了產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品積壓；而為賣掉積壓貨，菲亞特不得不大打折扣，而打折又影響到其他車型的銷售。惡性循環(huán)因此出現(xiàn)。

2001年，菲亞特推出Stilo試圖與大眾的高爾夫車型競爭，預(yù)期每年的銷量能達(dá)到36萬輛——但實(shí)際上在銷量最高的那年也才達(dá)到18萬輛。這次失誤對菲亞特產(chǎn)生了嚴(yán)重影響，進(jìn)一步加深了危機(jī)。為改變這種狀況，馬爾喬內(nèi)責(zé)令產(chǎn)品開發(fā)人員大幅下調(diào)銷售預(yù)期。比如如果一種車每年要賣30萬輛才能贏利，他們必須設(shè)計(jì)賣15萬輛就能贏利的車型。為加快新車型開發(fā)，他還堅(jiān)持要求設(shè)計(jì)師和工程師打破常規(guī)，跳過工作模型階段。結(jié)果，菲亞特一種車從設(shè)計(jì)到上市的時(shí)間由原來的24個(gè)月以上縮短到18個(gè)月以下。

對于他認(rèn)為難以在市場競爭的車型，馬爾喬內(nèi)會果斷終止或調(diào)整。上任后不久，他就取消了當(dāng)時(shí)正在開發(fā)的Bravo，并責(zé)令開發(fā)人員以相當(dāng)于正常開發(fā)時(shí)間一半的速度設(shè)計(jì)出一款新車。2007年1月，菲亞特 Bravo緊湊型車將投放市場。菲亞特保守估計(jì)，該型車的年銷量將達(dá)到12萬輛，但只要達(dá)到7.5萬輛就能收回成本。分析師們表示，這款車對于菲亞特2007年甚至2007年之后的發(fā)展非常重要。

據(jù)馬爾喬內(nèi)表示，菲亞特將力爭在2010年前推出23種新車型，使其年銷量由目前的200萬輛增至280萬輛，在西歐汽車市場的份額由目前的7.7%增至11%。然而，衰亡非一日之寒，復(fù)興亦難一蹴而就，克萊斯勒盈虧無常的曲折就是一個(gè)先例。菲亞特復(fù)興之路無疑仍很漫長。