對大多數(shù)銷售經(jīng)理來說，在頭一年圣誕月到來年的中國新年，是拉升銷售業(yè)績的最佳時間段。2007年1月26日，中國傳統(tǒng)農(nóng)歷年臘八，金蝶公司的銷售經(jīng)理們在春節(jié)到來前的最后時間，加速了搶奶酪的動作。

“開春后的玩法是，我們吃奶酪，更重要的是與伙伴們分奶酪。”金蝶北方區(qū)銷售經(jīng)理金鵬雨曾經(jīng)在電力、制造業(yè)以及涉及電子政務的軟件項目中有過不俗的業(yè)績，從他這樣的金蝶人一貫的運作思路可以看出，2007年，金蝶的直銷與伙伴關系將會繼續(xù)并重。

這一并重的方針，隨著2007年1月1日前用友總裁何經(jīng)華到任金蝶公司CEO而得以繼續(xù)加強。

與用友公司提出“ERP普及計劃”，以標準化的方式直接推廣產(chǎn)品來跑馬圈地不同，金蝶公司已經(jīng)習慣獨守中間件平臺，通過合縱而來的集成商實現(xiàn)產(chǎn)品交付。按照金蝶在2006年12月11日發(fā)布的何經(jīng)華聘任公告中所指，金蝶的創(chuàng)始人徐少春，恰恰是看中何經(jīng)華渠道運營管理的專長。該公告稱：“何經(jīng)華先生具有豐富的企業(yè)管理知識、國內(nèi)外知名IT公司營銷渠道運營和管理經(jīng)驗，將負責金蝶集團重大事項決策的執(zhí)行及全面運營管理?！?/p>

分權與放權之間

何經(jīng)華故事曾經(jīng)的開篇是：500萬元的年薪，5年的合同，與用友公司董事長王文京“共同書寫中國軟件史”；下篇是，任職兩年，以個人原因離職，掌舵SIEBEL中國業(yè)務一年；續(xù)篇是，倒戈東家，與徐少春共同興業(yè)金蝶。

現(xiàn)在的問題是，何經(jīng)華在金蝶能走多遠？

一位業(yè)內(nèi)資深人士給出的答案是：只要處理好分權與放權，就解決了何、徐二人共同走遠的第一步。

中國不長的企業(yè)史中，曾經(jīng)有過“分權而共贏”的案例。網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊，在網(wǎng)易門戶內(nèi)容豐滿并向游戲業(yè)進軍時，讓位于有豐富公司運營經(jīng)驗的孫德棣，在孫擔任網(wǎng)易CEO期間，曾落至垃圾股邊緣的網(wǎng)易業(yè)務穩(wěn)步增長，在納斯達克的股價也直線上漲，并穩(wěn)定于60美元左右，在同類中國互聯(lián)網(wǎng)門戶股中表現(xiàn)最佳。丁磊的角色則作為網(wǎng)易公司的首席架構師，是公司大政方針的幕后參與者。只不過，這個案例有一個不幸的結尾：孫德棣因病英年去世，丁磊不得不再次拿起指揮棒。

現(xiàn)在，徐少春給自己的定位也是首席架構師，他稱自己今后將不斷定義和優(yōu)化產(chǎn)品架構，有更多的時間走到市場一線，有更多時間思考公司戰(zhàn)略。一貫“熱情為先”的徐少春，似乎要通過這次分權，借何經(jīng)華之手將金蝶推到穩(wěn)健前行的軌道上。

值得注意的是，徐少春充滿熱情的治理方式曾經(jīng)使金蝶在顛簸中前行。從2004年的“客戶至上”到2005年末發(fā)布個性化軟件管理平臺，在接下來的2006年，金蝶又吹響了進軍“藍?！钡奶柦恰?/p>

“老徐熱情，自然有很多靈感，這些靈感最后就轉變成公司執(zhí)行的不同項目?！币晃磺叭谓鸬镜氖袌隹偙O(jiān)告訴《商務周刊》。在這位市場總監(jiān)看來，徐少春作為金蝶公司掌門人，每個靈感都稱得上“與時俱進”：客戶至上是應和了用戶對開放性系統(tǒng)的需求；個性化軟件管理平臺恰逢金蝶的獨立中間件已經(jīng)成熟；走向藍海的號角則是應對不同業(yè)務流程隨需應變的整合發(fā)展趨勢。

從某種角度說，徐少春的每個靈感，都在追隨IBM或是SAP這些技術巨頭的腳步。但技術巨頭畢竟是巨頭，他們即使以蹣跚的腳步進入彼此戰(zhàn)略趨同的時代，也不會有過多的業(yè)績波動。而金蝶作為戰(zhàn)略追隨者，這些跳躍性的發(fā)展戰(zhàn)略宛如缺乏絲線連接的粒粒珍珠。

“徐少春顯然需要更多靜心的可持續(xù)性發(fā)展謀略?！辟惖项檰栜浖袠I(yè)分析師牟慧敏說，“徐少春放權后，才能避免金蝶走類似先把咨詢與服務轉交給合作伙伴，而來又重新拾起的冤枉路?！?/p>

問題的另一面是，徐少春作為創(chuàng)業(yè)者的熱情以及自信的管理風格，已經(jīng)滲透到金蝶公司內(nèi)部每個角落，甚至表現(xiàn)在對“空降兵”的選擇上。

早在2003年，徐少春就開始尋求“外來者”。對于這些外來者的特質，他要求的關鍵詞是：熱情、創(chuàng)業(yè)、專業(yè)、快速成長。

金蝶國際軟件集團副總裁暨亞太區(qū)總經(jīng)理曾良就是一例。曾在美國一家策略公司做過咨詢和服務高管的曾良剛入職時擔任中南大區(qū)總經(jīng)理，按照金蝶公司內(nèi)部人士的說法，他在財務軟件與ERP轉型的拐點上對徐少春幫助很大。在曾良的信條中，最欣賞的是，英特爾企業(yè)文化中的偏執(zhí)狂精神，這恰恰也是徐少春的信仰。據(jù)稱，金蝶高層開會時，有時戲稱為“偏執(zhí)狂”的聚會。

不過，2007年1月1日低調出任金蝶行政總裁的何經(jīng)華，還未來得及用“偏執(zhí)狂”形容自己。徐少春對他的描述是：“O型血，性格相似，我喜歡這個人。”

事實上，與其說徐看好何的性格，不如說看中了何的掌控力和平衡力。何經(jīng)華在用友就職時曾向《商務周刊》陳述過他的管理哲學：每個分公司都愿意做自己最擅長的，回避自己的弱勢，這樣就產(chǎn)生了管理失衡?！斑@就好比一艘航空母艦在大海中航行沒有雷達，隨時可能碰到礁石。”他說，“矩陣式管理恰恰可以防止管理產(chǎn)生畸形，當業(yè)務和流程分開時，更加突出了業(yè)務的預知能力?！?/p>

何經(jīng)華的管理哲學在其離職用友后，成為王文京重新掌舵用友的基礎。甚至在公開的場合，王文京都帶著幾分自信地流露出：用友的組織管理穩(wěn)定，守住國內(nèi)最大的ERP提供商地位并非難事。

今天，“南金蝶，北用友”早已各走各路。但是王文京與徐少春依然見地有幾分相似。2003年，王文京起用何經(jīng)華的價碼是500萬元年薪；2006年末，徐少春聘用何經(jīng)華全面掌控公司業(yè)務的薪酬占據(jù)金蝶公司當年利潤的1/10左右。不菲的數(shù)字背后帶著徐少春的希望：在明晰的愿景中，將金蝶帶到更遠的一步。

金蝶的拐點

在2004至2006年用友的三年計劃中，何經(jīng)華是發(fā)布者和執(zhí)行者；在2007年2月2日用友發(fā)布下一個三年計劃之時，何經(jīng)華已經(jīng)成為針鋒相對的對手。而以王文京為首的用友公司高層則是帶著復雜情緒對何經(jīng)華表示著祝賀。

不管怎樣，有一點可以確信，用友不會因為何經(jīng)華的角色變化而改變思路。用友已經(jīng)有足夠底氣，其高端產(chǎn)品ERP-NC管理軟件產(chǎn)品采用IBM WebSphere應用服務器，在IBM合作伙伴版圖上，用友的名字出現(xiàn)在ISV（獨立軟件開發(fā)商）的正中央；在中低端市場，2005年啟動的ERP普及計劃，使其當年實現(xiàn)主營業(yè)務收入10.11億元，同比增長39%。

2006年12月，易觀國際發(fā)布的《2006年第三季度中國ERP市場數(shù)據(jù)監(jiān)測》顯示，用友仍然排名第一?，F(xiàn)在看來，王文京始終堅持的成功哲學并未失效。他經(jīng)常舉的例子是，福特通過一款標準化T型車降低汽車擁有成本，從而使得大多數(shù)人都能購買。而ERP普及計劃也給用友帶來了足夠多的市場認可。

相比之下，金蝶堅持的個性化ERP哲學有些像豐田汽車：品種繁多，能滿足各類人群的不同需求。這種個性化的商業(yè)模式，必然決定了金蝶必須與更多的伙伴一起共贏。金蝶的高層一直強調，中間件＋ERP是公認的成功模式，也是管理軟件未來發(fā)展的趨勢。但金蝶面對的問題是，如果不能將自己核心的中間件技術優(yōu)勢通過價值鏈轉化成現(xiàn)實的商業(yè)利潤，對合作伙伴的號召力也不會強。那些有能力的軟件集成商（SSI）已經(jīng)積累了足夠的實力，今天的新大中軟件、凱捷，已經(jīng)成為SAP的SSI或者實施伙伴，而且SAP的軟件許可相當便宜，SAP又為這些SSI提供技術培訓、客戶項目來源以及資金和服務支持。當這些SSI們在SAP幫助下獲得能力成長時，金蝶的伙伴響應者自然會變得有限。

為了提高金蝶中間件對系統(tǒng)集成商、獨立軟件開發(fā)商、代理商的吸引力，金蝶采取了降價的策略，原價2萬元的金蝶Apusic J2EE應用服務器專業(yè)版，統(tǒng)一以1000元的價格出售。面對虧損的置疑，金蝶COO章勇向《商務周刊》解釋說，從短期看，金蝶的確不能從這樣低價中獲利，“但現(xiàn)在的形勢是，要降低金蝶中間件的開發(fā)和使用門檻，吸納更多伙伴，從長期才能使金蝶利用伙伴關系形成的價值鏈資源，使中小企業(yè)業(yè)務和已有的成熟業(yè)務穩(wěn)健成長”。

1月26日，曾強向記者表示，未來四年金蝶的營業(yè)收入每年均可望取得30%增長，這些增長主要來自中小型企業(yè)對財務及企業(yè)資源管理(ERP)等軟件的需求增加。

對手用友已經(jīng)背倚IBM這棵大樹，通過建立客戶服務調度中心形成了豐滿而成熟的商業(yè)模式。而金蝶在高端產(chǎn)品缺失時，正努力將中小企業(yè)產(chǎn)品轉向SOA架構，而這正是HP或者IBM這些主流企業(yè)軟件和信息服務提供商所倡導的。不過，徐少春并不打算向SOA過渡時完全采用這些技術巨頭的技術架構，相反徐少春把這種合作定義為技術咨詢。他希望，金蝶繼續(xù)堅守技術獨立的本色。

毫無疑問，徐少春除了希望何經(jīng)華通過其在用友已經(jīng)實踐過的精細化管理維持中小市場業(yè)務增長，還冀望于何經(jīng)華為金蝶的高端策略探路。在后一方面，何經(jīng)華有可能借助于專業(yè)的商業(yè)談判經(jīng)驗，帶領金蝶以“自主技術守望者”的角色切入行業(yè)市場。以電子政務為例，2006年初，《商務周刊》曾報道微軟借助其.Net平臺爭取海南的電子政務項目，而金蝶作為國內(nèi)基于J2EE的技術提供商，在海南電子政務招標中與微軟直接對壘，最后金蝶的J2EE與微軟.Net技術成為共同的中標者。而在國際市場，奧林巴斯、UPS等跨國企業(yè)也已成為金蝶的客戶，這為何經(jīng)華帶來了更多的機會和挑戰(zhàn)。

徐少春說過：“軟件是活的，靈魂是管理思想?！边@同樣是何經(jīng)華的觀點。當熱情的創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)的執(zhí)行者，唯有基于穩(wěn)定的愿景共識而持久合作時，金蝶作為國內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)罕有的自主技術守望者，才能晚一天被SAP、Oracle或者IBM等巨頭潮水般的攻勢淹沒。