有人把公司分為三類；一類公司出售的是文化；二類公司出售的是服務(wù)；三類公司出售的是質(zhì)量。星巴克不僅出售優(yōu)質(zhì)的咖啡，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。

一個很奇特的企業(yè)——星巴克，被傳說像病毒一樣的傳染，繁殖力極強，在全球39個國家開店數(shù)量達到13500多家，是過去10年中全球成長最快的公司，星巴克的文化也很有特色，被形容為具有宗教般的文化特征。

史無前例的奇跡

“星巴克正用咖啡毒害這個世界”，美國《商業(yè)周刊》這樣寫道，星巴克的增長速度讓人們不可思議。在全球各地，星巴克一周銷售4000多萬杯咖啡飲料，每月銷售差不多2億杯，按每杯3美元算，星巴克咖啡銷售每月就達6億美元銷售額。自1992年在納斯達克公開上市以來，星巴克的銷售額平均每年增長20%以上。2006財年公司凈收入總量增長22%，達到78億美元；凈收益增長14%，達到5.64億美元。2007財年的第一季度凈收入增長22%，達到24億美元凈收益達到2.05億美元，同比增長18%。過去十幾年，星巴克的股價上漲了5000%，過去300多年來，沒有咖啡館公司能夠做出這種規(guī)模，這是史無前例的！

巧妙的創(chuàng)新商業(yè)模式

在一個沒有太多技術(shù)含量、進入門檻相對較低的傳統(tǒng)行業(yè)，星巴克是靠什么從一間小小的咖啡屋發(fā)展成為國際最著名的跨國公司？其成功的秘密究竟何在？

咖啡起源于10世紀的埃塞俄比亞，16世紀由威尼斯商人帶入意大利，17世紀風靡西歐，成為歐洲的時尚飲料。咖啡館是人們社交、休閑的場所，到1675年，在英國就有300多年的歷史了，這么傳統(tǒng)的老掉牙的行業(yè)，誰能想像會成為當今全球成長最快的公司，在全球100強企業(yè)中增長速度達到第二位，僅次于Google。

各行各業(yè)都有賺錢的機會，關(guān)鍵是看如何降低成本，巧妙地創(chuàng)新商業(yè)模式。星巴克在霍華德·舒爾茨接手之前，經(jīng)營模式與傳統(tǒng)咖啡店一般無二，生長緩慢，1985年他接手之后，在短短的21年中，星巴克迅速發(fā)展成為國際最著名的咖啡連鎖店品牌。2006年星巴克在美國被評為全球最有影響力的品牌的第四位，去年在美國《財富》雜志上評選“最受尊敬的公司”，星巴克的排名是第二位。

公司品牌一般是靠花大量資本做廣告，在消費者群體中建立信任和形象，廣告費的投入是品牌培育中極為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)。從不花錢做廣告，星巴克卻能有全球咖啡行業(yè)最響的品牌，確實是太牛了，這樣星巴克每賣出一杯咖啡的邊際成本就很低，這是星巴克最大的成功秘訣之所在。

那么，星巴克有哪些特殊的優(yōu)勢，可以不花錢就能建立頂尖品牌呢？著名經(jīng)濟學家、美國耶魯大學陳志武教授進行了精辟的分析，他認為有三個因素帶給星巴克優(yōu)勢。第一個因素，要選擇適合的開店地點。從一開始，星巴克就選擇在最繁忙的市區(qū)交叉路口開咖啡店，雖然這些地段租金很高，但是非常醒目的位置除了帶給它很好的客流量，還給星巴克帶來最自然的廣告效果，過路來往的人眼球關(guān)注率很高，招牌門面的品牌信任自然就來了。第二個因素更重要，那就是全球化。雖然所有企業(yè)都面臨全球化的外部環(huán)境，但是對選擇哪些行業(yè)進行投資更容易成功是必然考慮的因素。全球范圍內(nèi)的人口流動加速，為星巴克推動國際品牌連鎖帶來空前的機會。很多進行國際業(yè)務(wù)的人在世界各地公事出差，不管到倫敦、米蘭、新加坡，還是巴黎、北京，沒有時間去了解各種品味的咖啡，一看到那里有熟悉的星巴克，熟悉它的咖啡單，熟悉它的服務(wù)，一進去就知道要什么，他們很自然就成為世界各地的星巴克的忠誠顧客。

據(jù)了解，很多跨國公司到一個國家去設(shè)立辦公機構(gòu)，都會將辦公室周邊有沒有星巴克作為選擇條件之一。而星巴克每一周在全球有4500萬顧客，這個數(shù)量是非常驚人的，全球化將使人們在各地、各國之間的流動規(guī)模加大，頻率加快，提高跨國地區(qū)、跨國之間品牌的協(xié)同效應(yīng)。

全球化帶來的跨國人口流動效應(yīng)造就了星巴克，交通網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達，跨國間旅游的便利，使星巴克這種全球連鎖的咖啡店的需求迅速提升。其實從星巴克自身發(fā)展的歷史軌跡也可以看出這種變化。1971年星巴克在西雅圖開了第一家門店，到了1987年時，星巴克門店只增加到6家，發(fā)展非常緩慢，固然星巴克后來的飛躍發(fā)展與霍華德·舒爾茨加入星巴克后，創(chuàng)新了經(jīng)營理念有關(guān)，但是從1987年以后，星巴克平均每一天在全球開8家門店的速度，其經(jīng)營范圍遍布30個國家和地區(qū)，這與20世紀80年代以后全球化的啟動密切相關(guān)。

創(chuàng)造了新的咖啡文化

根據(jù)《商業(yè)周刊》和Interbrand發(fā)布的2006年全球100個頂級品牌排行榜，星巴克以30.99億的品牌價值排在91位，比2005年上升了8位，品牌價值比上一年增長了20%，躍升為全球第二位。

發(fā)展才是硬道理，有發(fā)展就有前途！

然而，如果僅僅作為一個咖啡公司的話，星巴克對于人們的影響不會那么大，自身的發(fā)展速度也不會那么快。

星巴克為什么會被那么多人接受？帶著這些疑惑，我們訪問了星巴克全球副總裁兼大中華區(qū)總裁王金龍先生，他認為這是因為星巴克從根本的經(jīng)營理念與價值觀上得到了社會認同。他認為，星巴克不僅影響了人們喝咖啡的習慣，更重要的是改變了人們的生活方式。

星巴克已經(jīng)從一種商品變成了一種文化，尤其是在人們消費生活當中。在星巴克看來，人們滯留的空間分為家庭、辦公室，除此之外的其他場所，麥當勞努力營造的是家庭的氣氛，力求與人們的第一滯留空間——家庭保持持久的關(guān)系。作為一家咖啡店，星巴克致力于搶占人們的第三空間，大眾需要正式的公開的場合，供他們交友、聊天、聚集、解脫，暫時拋開家庭和工作的壓力。因此德國有啤酒屋，英國有小酒吧，法國、意大利和奧地利有咖啡館，它們提供了一個人人平等的中性的場所，讓大家盡情交談。在人們互相交流、溝通的第三空間當中，星巴克致力于發(fā)展和創(chuàng)造一種新的咖啡文化，這種文化倡導一種新的生活方式，注入了很多與人們生活息息相關(guān)的內(nèi)容。

有人把公司分為三類：一類公司出售的是文化；二類公司出售的是服務(wù)；三類公司出售的是質(zhì)量。星巴克出售的不僅是優(yōu)質(zhì)的咖啡，完美的服務(wù)，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。

無論是西雅圖、紐約、東京，還是北京，越來越多的人愿意走進星巴克，花上比其他咖啡館可能貴一點兒的價格品嘗一杯。“這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克?！卑V迷于星巴克的人會這樣解釋。現(xiàn)場精湛的鋼琴演奏，歐美經(jīng)典的音樂背景，流行時尚的報紙雜志，精美的歐式飾品等配套設(shè)施，都給消費者營造了高貴、時尚、浪漫的文化氛圍，喝咖啡的人感覺到自己享受咖啡時，不僅在消遣、休閑，而且還能體驗時尚文化。

一項研究表明，消費者所追求的商品不僅要滿足最基本的要求，還要幫助他們傳達出其他信息，比如他們是什么樣的人或是他們想成為什么樣的人。同樣，消費者還認為，小小的奢侈有助于他們管理生活中的壓力。因此，星巴克的一個主要的競爭策略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是培訓咖啡服務(wù)生同客戶之間的溝通。

人們常常不得其解的是，一杯只需要價值3美分的咖啡為什么會在星巴克賣到了3美元？星巴克為什么既能為顧客帶來期望的價值，又能讓企業(yè)獲得可觀的利潤？王金龍副總裁在接受我們的采訪時認為，一個重要的原因就是，星巴克始終堅持以咖啡體驗文化來引導消費者需求經(jīng)營理念，這種經(jīng)營理念從消費者的定位，咖啡店的選址等環(huán)節(jié)層層滲透。

例如在中國開店，星巴克選擇在商業(yè)區(qū)，這里的白領(lǐng)們因更多的接觸國際文化而更容易接受咖啡飲品，同時他們也需要有一個調(diào)節(jié)壓力的“驛站”。但是在歐美，人們在家里就有一個喝咖啡的習慣。星巴克要滿足的是人們走出家門之外享受咖啡的需求，因而星巴克在歐美開店主要集中于社區(qū)。而這個社區(qū)是一個功能更加綜合豐富的區(qū)域，是歐美人除了工作圈之外的一個非常重要的社交場所。星巴克一經(jīng)把咖啡的消費貼上了文化的標簽，就使利潤倍增，獲取了高額的投資回報。

建立強勢品牌的秘訣

無論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡單，就是咖啡，而生產(chǎn)過程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒有所謂的核心技術(shù)問題，一切完全由市場來決定，顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競爭，它們都是在做一件共同的事情，那就是培育市場。

從咖啡產(chǎn)品的差異講，無非是更好喝一點，差別不大，有形的、看得見的東西就是一個咖啡店，星巴克的特別之處在哪里呢？差異在于它的公司治理結(jié)構(gòu)。星巴克有一套特殊的組織原則、產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)，利益機制、管理方式等等設(shè)計都是與其價值體系相配套的。

談到星巴克的公司治理結(jié)構(gòu)，王金龍副總裁給我們留下了非常深刻的印象，他對所涉及到的所有的環(huán)節(jié)，都把它與“人”結(jié)合起來，并反復強調(diào)人的因素?？磥恚前涂宋幕铒@著的特征是“以人為本”，從文化上來講，它培養(yǎng)和灌輸人們的美好精神，這個是最終的目標，而不單純是要開多少門店，賺多少錢，而星巴克模式中沒有把賺錢作為目的，它只是一個結(jié)果。因為今天的管理者不僅是選擇一個產(chǎn)品，更重要的是選擇一個理念，它和人們所希望發(fā)展的價值觀、人們所尊重的理念、在社會中自己要做的事情是很吻合的。從公司員工來講也是一個選擇，因為他個人的目標和公司目標也是吻合的，因此公司治理結(jié)構(gòu)及經(jīng)營模式中，都體現(xiàn)了星巴克公司的靈魂和核心。

星巴克的前任總裁曾經(jīng)這樣詮釋它的品牌：“在我們的品牌中最為重要的一個組成部分是員工，是人創(chuàng)造了星巴克奇跡，是人創(chuàng)造了星巴克經(jīng)驗?！边@不僅是品牌成功的秘訣，也是公司文化的DNA。

舒爾茨家境貧寒，他從小就理解和同情生活在社會底層的人們，他的人生經(jīng)歷與磨練直接影響了星巴克的股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。一般的公司在法律上的責任是要把股東價值最大化，股東的利益永遠堅持放在第一位，而舒爾茨把整個經(jīng)營的原則和方針倒過來，堅持把員工利益放在第一位，有了員工的滿意就會有一流的顧客服務(wù)水平，使顧客滿意，從而帶來良好的消費體驗，然后才有投資者的滿意，最終使投資者、股東的利益得到保障。

由此看來，星巴克的成功是有一個系統(tǒng)因素在控制，它將創(chuàng)造和諧、尊重每一個人的特殊文化，按照這個系統(tǒng)所設(shè)的目標去建立一套完整的機制，例如治理結(jié)構(gòu)、管理、激勵制度等等。

對人性的尊重、對文化的尊重是星巴克成功的制度內(nèi)核，把星巴克人凝聚起來，圍繞著一個共同的目標努力，形成員工、顧客、股東三位一體、良性發(fā)展的機制。星巴克的員工工資福利是十分優(yōu)厚的，獨特的福利計劃便是星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工的家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。除了享受優(yōu)厚的工資福利之外，還可以按照規(guī)定低價購買公司的股票期權(quán)。早在1991年，星巴克就設(shè)立了股票投資方案，允許員工以折扣價購買股票。所有的員工都有機會成為公司的主人。在星巴克，員工不叫員工，而叫“合作伙伴”。

據(jù)調(diào)查，星巴克員工的流失率約為同行業(yè)水平的三分之一，這不僅是因為它的薪酬激勵機制提高了員工的收入，同時，它為每個員工提供了展示自己的機會。星巴克的總部被命名為“星巴克支持中心”，其職能是向員工提供信息和支持而不是向員工發(fā)號施令。大量的決策被放到地區(qū)層面，這給員工很大的激勵，能夠在一個公司內(nèi)部，就文化、價值及好的管理經(jīng)驗進行溝通，使星巴克對人際資本進行了充分的利用。

星巴克首先對員工層面、而不是先對消費者建立星巴克的品牌形象，視員工為品牌最好的詮釋者，當別的公司將金錢投入到廣告中去時，星巴克卻將這筆支出投入到員工培訓及紅利分成中，這和一般食品公司一開始就大打廣告，向消費者介紹自己的產(chǎn)品有多好恰恰相反。

星巴克還將它對員工的關(guān)系模式拓展到供應(yīng)商和零售商。目前，許多公司都將核心業(yè)務(wù)剝離，這使得它們與供應(yīng)商的關(guān)系變得極其關(guān)鍵，特別是涉及關(guān)鍵部件的供應(yīng)商。有些公司把所有的商業(yè)交易都視為關(guān)系，而真正優(yōu)秀的公司卻認識到這中間的巨大的差別，其核心是要培養(yǎng)信任，要投入大量的資源去培養(yǎng)在供應(yīng)鏈上的合作伙伴的關(guān)系。

星巴克一直在為建立長期合作伙伴關(guān)系努力，它不僅僅是從外部監(jiān)控價格，而是投入大量的時間與金錢來發(fā)展和培育供應(yīng)商，試圖通過與供應(yīng)商一起合作來控制價格，它對供應(yīng)商的要求也與一般公司不同，一般公司主要控制價格，而星巴克第一是要有高品質(zhì)的產(chǎn)品，其次是服務(wù)，價格被排在第三位。

一旦確定下供貨合同，星巴克是很珍惜和信任合作者的。在星巴克看來，失去一個供應(yīng)商就像失去一個員工，損失了培育他們的投資。星巴克也非常重視咖啡的種植者，為了得到高品質(zhì)的咖啡豆，它甚至會向農(nóng)民提供財政援助、教育費、買房貸款、醫(yī)療保證。

供應(yīng)商和零售商，咖啡種植者等每個環(huán)節(jié)的合作者都成為星巴克提升競爭力和建立品牌影響力的有力保障。

我們要準備做“白日夢”

星巴克獨特的文化和顧客、員工、供應(yīng)商及合作伙伴之間的關(guān)系是公司在增長的同時，保持核心價值的根本力量。

不過在公司急劇擴張背后一定存在潛在的風險。目前，星巴克在全球有13500家分店，今年計劃在全球新開分店2400家，其長期目標是要在全世界建立40000家星巴克咖啡店，其潛在的風險不僅是財務(wù)上和管理上的，同時還存在于其公司文化是否被稀釋。

在發(fā)展的路上，有很多現(xiàn)實的與潛在的風險，但是這并不能阻擋星巴克的發(fā)展夢想，王金龍副總裁對我們說，一個沒有夢想的民族是沒有希望的民族，星巴克要提供一個平臺，提供各方面條件，讓在這個平臺上的每個人都有自己的夢想。他又補充說，我們不僅要有自己的夢想，而且我們要準備做“白日夢”，做白日夢和晚上做夢完全是兩個不同的結(jié)果。

公司在高速成長時如何保持公司價值觀和指導原則不變，如何在員工人數(shù)成倍上升時做到大企業(yè)也保有小企業(yè)的人情味，這顯然都是能否使企業(yè)基業(yè)長青所面對的新的挑戰(zhàn)。

舒爾茨曾經(jīng)說過這樣一句話：“我想看一看，在我們衰敗之前，星巴克到底能擴張到何種程度。”能否實現(xiàn)星巴克的夢想，全世界星巴克的愛好者都在拭目以待。