從華爾街“并購(gòu)之王”桑迪·威爾手中接過舵盤之后，花旗集團(tuán)的新掌門人查爾斯·普林斯似乎一天也沒有輕松過。他不僅要徹底阻斷和切除這部龐大的金融機(jī)器頻繁制造出的丑聞，而且還要勇敢面對(duì)公司內(nèi)外拋向他的質(zhì)疑與審視目光，更要將花旗擎舉到一個(gè)新的高度。

站在巨人的肩膀上

從結(jié)識(shí)花旗集團(tuán)前董事長(zhǎng)桑迪·威爾到后來(lái)走進(jìn)花旗執(zhí)掌CEO的帥印，昨天所發(fā)生的一切對(duì)于普林斯來(lái)說(shuō)至今仍好像是在講故事一樣。

作為一個(gè)加利福尼亞建筑工人的兒子，普林斯放棄了最初從事音樂的想法，在獲得法律和國(guó)際關(guān)系學(xué)位之后，在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)信貸銀行當(dāng)了一名律師。而當(dāng)威爾和其追隨者闖入馬里蘭州巴爾的摩市，意欲接管當(dāng)時(shí)困境重重的商業(yè)信貸銀行，就在雙方的討價(jià)還價(jià)之中，坐在談判桌對(duì)面的普林斯一眼就被威爾看中。不久之后，36歲的普林斯十分樂意地來(lái)到了威爾的身邊。在這之前，普林斯加盟過美國(guó)鋼鐵公司，而在商業(yè)信貸銀行也只有不到7年的服務(wù)期。

一切還是從干老本行開始。不過，在花旗集團(tuán)首席法律顧問的位置上，普林斯似乎找到了前所未有的興奮和充實(shí)。他曾不止一次地接受威爾的親筆指令，以“救火員”的角色出現(xiàn)在全球各地：美國(guó)消費(fèi)者組織對(duì)花旗集團(tuán)的掠奪性貸款指控被他無(wú)情地推翻；花旗在阿根廷的問題被他徹底擺平；安然融資時(shí)出現(xiàn)問題被調(diào)查后，又是他率領(lǐng)花旗與監(jiān)管部門進(jìn)行談判……。《花旗帝國(guó)》一書中這樣描述普林斯：“他被寄予厚望去撲滅威脅花旗集團(tuán)的熊熊烈火，并盡快結(jié)束數(shù)不清的針對(duì)花旗集團(tuán)證券業(yè)務(wù)的調(diào)查?！比欢?，所有的這些挑戰(zhàn)都給普林斯創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)歷練自己的絕好機(jī)會(huì)，同時(shí)也讓威爾更加堅(jiān)定了對(duì)他的信心：2000年，普林斯被任命為花旗集團(tuán)首席行政官，2001年擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官，2002年兼任花旗全球公司和投資銀行的首席執(zhí)行官。三年三大步，這在整個(gè)花旗集團(tuán)的個(gè)人升遷歷史中不可能找到同樣的記錄。

其實(shí)，普林斯贏得威爾特別欣賞的地方也許不完全在于他的工作實(shí)戰(zhàn)效果，而是沉著、果斷與冷靜的處事風(fēng)格。在花旗，威爾以脾氣暴躁而著稱，而每到關(guān)鍵時(shí)候，也只有普林斯才能讓威爾沸騰的血壓降落下來(lái)。威爾看到了普林斯的心理素質(zhì)：他在危機(jī)面前總能不亂方寸，表情處之泰然。這一點(diǎn)甚至連威爾的夫人瓊也不止一次在眾人面前為普林斯樹起大拇指。

工作上的和諧與氣質(zhì)上的耦合讓普林斯成為威爾的一個(gè)好幫手，工作和生活中的普林斯不僅僅是贏得了老板的寵愛，也獲得了周圍同時(shí)不錯(cuò)的打分。雖然出身在普通工人家庭，但喜歡音樂的普林斯卻總能給人釋放出一種難以拒絕的魅力。很多人在評(píng)價(jià)普林斯的氣質(zhì)時(shí)說(shuō)他更象一位藝術(shù)家，因?yàn)樗难哉勁e止都非常的優(yōu)雅?！捌樟炙箵碛袊?guó)際關(guān)系與法律雙碩士學(xué)位。他在公開場(chǎng)合非常害羞，在曼哈頓的社交圈中很少見到他的身影。普林斯經(jīng)常工作至深夜，即使是在凌晨5：30的時(shí)候，也能收到他發(fā)來(lái)的電子郵件?！逼諣査沟暮献骰锇檫@樣評(píng)價(jià)他。

各種對(duì)普林斯叫好的聲音不斷傳遞到了威爾的耳朵里，他作出一個(gè)重大的決斷——一個(gè)再次影響著普林斯未來(lái)商業(yè)職場(chǎng)前途的決斷提前到來(lái)。

2003年7月15日，正在度假的普林斯突然接到了威爾打來(lái)的電話，要求他馬上趕到他的家中。在威爾的家里，普林斯聽到了一個(gè)根本沒有料想到的決定：威爾準(zhǔn)備將公司首席執(zhí)行官的職務(wù)完全交付給自己。第二天，花旗集團(tuán)閃電般地公布了普林斯履新的消息。與此同時(shí)，在公司高管會(huì)議上，威爾還宣布了于2006年公司股東年會(huì)召開之后退出董事長(zhǎng)位置的決定。

激揚(yáng)道德教鞭

有著近200年歷史的花旗集團(tuán)歷來(lái)以挑戰(zhàn)銀行規(guī)則的極限而著稱。因此，盡管花旗以其不可一世的龐大資產(chǎn)而聞名，但在公眾的視野里，花旗似乎從來(lái)就不是個(gè)“好孩子”。而且這種狀況并沒有因?yàn)槠樟炙沟纳吓_(tái)而有所改善。

從接過CEO權(quán)仗至今，普林斯幾乎天天在為平抑公司頻發(fā)的丑聞而奔波：在花旗支付了26.5億美元了結(jié)了與世通公司的官司不久，又因其在帕瑪拉特事件中做假而認(rèn)賠2.42億美元。屋漏偏逢連夜雨。由于花旗銷售人員慫恿日本的有錢客戶購(gòu)買無(wú)法理解的復(fù)雜的衍生產(chǎn)品而激起了日本金融廳的憤怒并遭勒令停業(yè)的厄運(yùn)；緊接著，花旗6名職員涉嫌違規(guī)買賣歐洲債券市場(chǎng)的事件曝光，花旗遭到了歐洲國(guó)家政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)的深度調(diào)查。在澳洲，因?yàn)榛ㄆ彀拇罄麃喿庸驹趨⑴c一起企業(yè)競(jìng)購(gòu)其競(jìng)爭(zhēng)時(shí)涉嫌內(nèi)幕交易活動(dòng)而遭到澳大利亞證券與投資委員會(huì)的訴訟；更讓花旗所沒有想到的是，由于反復(fù)的違規(guī)，美聯(lián)儲(chǔ)一度對(duì)花旗作出了停止重大收購(gòu)活動(dòng)的責(zé)令；也就在日前，美國(guó)交易委員會(huì)又針對(duì)花旗五年前兼并金融公司第一聯(lián)合資本是對(duì)會(huì)計(jì)的不當(dāng)安排問題展開了調(diào)查。

在花旗，普林斯被稱為“解決麻煩的高手”，然而，也正是在直接參與了各種危機(jī)事件的處理，普林斯深刻體會(huì)到了財(cái)務(wù)丑聞給花旗造成的巨大痙攣之痛。反復(fù)深思熟慮之后，崇尚理性的普林斯決心對(duì)花旗文化進(jìn)行再造——以道德教育塑造出公司的誠(chéng)信價(jià)值觀。在寫給他雇員的一封信中，普林斯強(qiáng)調(diào)：“我們必須擁有負(fù)責(zé)地、誠(chéng)實(shí)地創(chuàng)造利潤(rùn)的道德羅盤；花旗集團(tuán)的文化必須是誠(chéng)信的同義詞?！?/p>

兩年多來(lái)，道德教育運(yùn)動(dòng)已經(jīng)吸引了花旗26萬(wàn)名職工的全員參與，花旗開設(shè)了一條免費(fèi)道德熱線，以便員工向公司有關(guān)方面反映所遇到的道德問題。普林斯還告訴員工，如果他們?cè)诠ぷ髦杏龅搅说赖路矫娴穆闊?，可以私下直接給他打電話，甚至打到他家里都可以。

當(dāng)然，普林斯十分清楚，要想徹底根治花旗身上的弊端，道德教育不能僅僅停留在空洞的口頭倡導(dǎo)和新規(guī)則的宣揚(yáng)之上。于是，人們看到，普林斯風(fēng)風(fēng)火火地飛往日本，開展了花旗歷史上從未有過的“斬首行動(dòng)”：三個(gè)負(fù)責(zé)日本業(yè)務(wù)的資深高管被請(qǐng)出花旗。隨后花旗在亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)班底也得到了換血式調(diào)整。在許多人的印象中，普林斯一向是以“低調(diào)”、“謹(jǐn)慎”的面孔出現(xiàn)，但面對(duì)著普林斯祭起的道德“絞刑架”，人們看到了其溫文爾雅的背后透露出的強(qiáng)人風(fēng)格和凌厲作風(fēng)。

不過，律師出身的普林斯更相信制度的力量。為了使道德教育能重點(diǎn)在全球3萬(wàn)名經(jīng)理層中取得實(shí)質(zhì)性效果，普林斯在花旗設(shè)立了獨(dú)立的政策合規(guī)評(píng)估部，并責(zé)成有關(guān)機(jī)構(gòu)制訂出了一套適于在全公司實(shí)行的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)；與此同時(shí)，普林斯還要求花旗董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)每年要聽取多達(dá)7次的合規(guī)匯報(bào)。而在所有的制度創(chuàng)新之中，令普林斯最為得意的是，他建立了一個(gè)由許多律師組成的失察委員會(huì)，該委員會(huì)專門負(fù)責(zé)研究各種報(bào)告和信息，并直接對(duì)普林斯報(bào)告。

誰(shuí)都知道普林斯的桌上放著一張明示牌：“不要找借口”。他是告訴員工如果工作中出現(xiàn)了問題，應(yīng)當(dāng)敢于自我承擔(dān)責(zé)任。實(shí)際上，普林斯不但是這樣要求別人，而且自己也身體力行。在日本，作為世界上最大銀行的CEO，普林斯對(duì)著當(dāng)?shù)卣賳T深深鞠躬；在中東，面對(duì)著花旗銀行最大股東、沙特億萬(wàn)富翁阿瓦里迪王子曾經(jīng)對(duì)普林斯瘋狂發(fā)難，謙謙君子的普林斯仍在耐心地賠著不是。據(jù)此，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》表?yè)P(yáng)普林斯勇于表達(dá)羞愧和悔悟的行動(dòng)“不虧是一種現(xiàn)代首席執(zhí)行官難能可貴的技能”。

當(dāng)然，關(guān)于反對(duì)道德教育的不同聲音至今還縈繞在普林斯的周圍，但令普林斯十分慶幸的是，來(lái)自花旗的內(nèi)部調(diào)查顯示，90％的花旗員工支持普林斯以道德規(guī)范為核心的改變；而也正是由于這種改善，美聯(lián)儲(chǔ)在對(duì)花旗“封禁“一年后正式解除了對(duì)其的大型收購(gòu)禁令。穆迪投資服務(wù)公司也同時(shí)給予了花旗的最高信貸評(píng)級(jí)，且目前只有兩家美國(guó)銀行獲此殊榮。穆迪表示，控制機(jī)制的改善，意味著花旗集團(tuán)“未來(lái)面臨嚴(yán)重信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低?！倍渡虡I(yè)周刊》則以“花旗，不要懷疑普林斯的統(tǒng)治”為題，言辭鑿鑿地說(shuō)：“普林斯的目標(biāo)之一是使花旗集團(tuán)盡快擺脫媒體的‘頭條關(guān)注’，目前看來(lái)他處理得還可以?！?/p>

撥正旗艦航向

在公眾眼里，普林斯所做的一切似乎在不斷地強(qiáng)化著自己是花旗集團(tuán)消防隊(duì)員的形象，這與普林斯要將自己打造成一個(gè)出色銀行家的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。普林斯也非常清楚，花旗如果繼續(xù)沿著威爾設(shè)定的“金融超市”之路走下去，自己只能被動(dòng)陷入“一邊放火一邊救火”的尷尬境地。因?yàn)檫@種財(cái)富的積聚方式盡管可以維系花旗帝國(guó)的位置，但由此產(chǎn)生的機(jī)構(gòu)臃腫、管理羸弱等弊端卻在不斷吞噬著花旗成長(zhǎng)的健康因素。因此，顛覆傳統(tǒng)從普林斯擔(dān)任CEO開始就一直在加速度進(jìn)行著。

出售保險(xiǎn)和資產(chǎn)管理部門是普林斯維新變法的第一刀。在此基礎(chǔ)上，普林斯為花旗策劃了三大業(yè)務(wù)主線：擴(kuò)大投資消費(fèi)金融業(yè)務(wù)、擴(kuò)充快速成長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)和提高企業(yè)投資銀行水平。而一個(gè)富有象征性意義的動(dòng)作是，花旗計(jì)劃將去掉沿用了137年的的紅傘標(biāo)志，并將標(biāo)志文字縮短為“Citi”。 據(jù)悉，新標(biāo)志將使用不同顏色的弧線。黑色弧線代表花旗銀行的公司及投資銀行業(yè)務(wù)，紅色弧線代表花旗的財(cái)富管理業(yè)務(wù)，而藍(lán)色弧線將代表花旗的消費(fèi)客戶業(yè)務(wù)。

消費(fèi)金融是花旗旗下最賺錢的金母雞，2006年該部門創(chuàng)造470億美元的營(yíng)收，獲利金額甚至比沃爾瑪及微軟還要多。但是，若與老對(duì)手美國(guó)銀行相比，花旗的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)目前還遠(yuǎn)遠(yuǎn)被拋在后面。對(duì)此，普林斯也表示，“盡管我們的規(guī)模世界首屈一指，但就所占的市場(chǎng)份額而言仍是很小的一塊?！辈粌H如此，花旗集團(tuán)在美國(guó)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)率只有5％至6％，低于公司其他業(yè)務(wù)部門的收入。與此同時(shí)，由于日本政府去年年底新修訂的貸款法降低了金融公司的貸款利率，致使花旗集團(tuán)關(guān)閉了80%在日本的消費(fèi)金融部門，并導(dǎo)致其海外消費(fèi)金融收入大大地萎縮（2006年，花旗全球消費(fèi)金融業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)總額為 6.42億美元，其中日本消費(fèi)金融業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)達(dá)5.05億美元）。正是如此，2006年在海外增設(shè)1000家新支行和消費(fèi)者金融機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，普林斯已經(jīng)決定繼續(xù)大規(guī)模地進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)布局和輻射。在國(guó)內(nèi)，作為擴(kuò)大消費(fèi)金融市場(chǎng)的重要行動(dòng)，花旗已在美國(guó)本土推出了網(wǎng)絡(luò)銀行Citibank Direct，據(jù)悉，該銀行主要為消費(fèi)者提供高收益率儲(chǔ)蓄賬戶以及其他花旗品牌的金融產(chǎn)品。

實(shí)際上，讓普林斯在消費(fèi)金融上投下如此巨大本錢的原因有其一直擔(dān)憂的信用卡市場(chǎng)業(yè)務(wù)。盡管消費(fèi)金融從整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效來(lái)看還過得去，但最近兩年信用卡市場(chǎng)占有率的持續(xù)下滑則凸現(xiàn)出了不祥的征兆。未償貸款水平是衡量信用卡業(yè)務(wù)是否成功的一個(gè)重要指標(biāo)?；ㄆ旒瘓F(tuán)曾是美國(guó)最大的信用卡發(fā)卡機(jī)構(gòu)，兩年前未償貸款額為1700億美元，而現(xiàn)在卻排在了第三位，未償貸款額只有1440億美元。目前，花旗在全球信用卡的發(fā)行量達(dá)9600萬(wàn)張，不僅名列美國(guó)第一，也雄距世界第一。如果按照目前的市場(chǎng)流量走下去，花旗的信用卡市場(chǎng)很可能將春光不再。普林斯的目的非常明確，通過增加網(wǎng)點(diǎn)以扭轉(zhuǎn)信用卡的頹勢(shì)。

與消費(fèi)金融一樣被普林斯十分看好并主張優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域還有投資銀行業(yè)務(wù)。為此，普林斯在集團(tuán)內(nèi)部組建了兩個(gè)新的部門——資本市場(chǎng)和銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)，其中，資本市場(chǎng)集團(tuán)將包括全球企業(yè)和投資銀行集團(tuán)的銷售、交易和資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)。功夫不費(fèi)苦心人。最新資料表明，2006年花旗投資銀行業(yè)務(wù)總收入高達(dá)58億美元，較前年增長(zhǎng)32%，而且花旗集團(tuán)去年在并購(gòu)咨詢、證券承銷服務(wù)等投行業(yè)務(wù)上的收入連續(xù)第三年蟬聯(lián)美國(guó)冠軍。春風(fēng)得意馬蹄急。日前，花旗宣布完成了價(jià)值32.97億美元的CCP II（Citigroup Capital Partners II）投資基金融資，這些資金將尋求建立一個(gè)種類豐富的投資產(chǎn)品組合，直接對(duì)股權(quán)或與股權(quán)相關(guān)的股票或工具進(jìn)行投資。

普林斯如何選擇花旗擴(kuò)充國(guó)際市場(chǎng)的路徑？普林斯曾明確地表示，“擴(kuò)大花旗集團(tuán)在國(guó)際（市場(chǎng)）的領(lǐng)先地位”是他未來(lái)10年最重要任務(wù)，僅次于改善公司道德文化這一任務(wù)?！钡拇_，海外擴(kuò)張對(duì)于花旗來(lái)說(shuō)至今仍然具有十分重要的意義。雖然花旗已有44％的收入來(lái)自于美國(guó)以外的市場(chǎng)，但公司目前還未能擺脫高度依賴美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的現(xiàn)狀。因此，人們不難相信，普林斯仍將祭起跨國(guó)并購(gòu)這個(gè)被韋爾玩轉(zhuǎn)得爐火純青的法寶，以推動(dòng)這個(gè)在全球100多個(gè)國(guó)家有近兩億客戶的“大象”繼續(xù)在金融市場(chǎng)翩翩起舞。事實(shí)也正是如此。僅在最近的半年時(shí)間中，花旗出資10億美元購(gòu)買了印度最大抵押放款公司住房發(fā)展金融公司9.27%的股權(quán)，以6.5億美元吃進(jìn)了英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)人壽集團(tuán)13%的股份，以30億美元買下了廣東發(fā)展銀行20%的股權(quán)。而一個(gè)最新的動(dòng)作是，花旗集團(tuán)將斥資142億美元收購(gòu)日本第三大經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)Nikko Cordial的所有股份，此項(xiàng)交易完成后，將使花旗集團(tuán)海外市場(chǎng)收入比例從目前的44%提高到60%。

負(fù)重之下前行

花旗在威爾的手中變戲法似地膨脹，以至于今天想將這位“巨人”往前推進(jìn)一步都須花費(fèi)很大的氣力。目前花旗集團(tuán)擁有的資產(chǎn)超過1.4萬(wàn)億美元，在全球100多個(gè)國(guó)家有近二億客戶，非任何其他金融機(jī)構(gòu)可以比擬。華爾街的許多分析師據(jù)此指出，花旗已經(jīng)達(dá)到了增長(zhǎng)極限。紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授勞倫斯·懷特也撰文指出 ：“管理大公司很難，管理一家像花旗這樣多元化的混業(yè)公司更是難上加難?！币虼耍鳛橛?xùn)練有素的律師，人們并不懷疑普林斯對(duì)法律條文的熟悉程序，但是他是否擁有足夠的金融知識(shí)來(lái)打理好龐大的花旗集團(tuán)，外界對(duì)普林斯的質(zhì)疑其實(shí)一直沒有間斷過。

能夠完全稀釋人們對(duì)于普林斯領(lǐng)導(dǎo)能力質(zhì)疑的最好“試劑”就是花旗業(yè)績(jī)的明顯提升，普林斯在主政以來(lái)并未交出理想的答卷。雖然去年花旗集團(tuán)總收入比前年上漲7％，達(dá)到896億美元，但由于支出同期上漲了15%，2006年利潤(rùn)比前年下跌12％，為215.4億美元。與花旗集團(tuán)股票在過去一年中僅僅上漲了2.8%相比，涵蓋533只股票的道瓊斯威爾希爾美國(guó)銀行分類指數(shù)同期上漲了9.8%，其中美洲銀行累計(jì)上漲了15%，摩根大通上漲逾40%。

與美洲銀行、摩根大通相比，花旗的經(jīng)營(yíng)成本要高出3—5個(gè)百分點(diǎn)。2006年，花旗營(yíng)運(yùn)費(fèi)用達(dá)到約520億美元，較2005年增長(zhǎng)15%。而一個(gè)戲劇性的事實(shí)是，擁有花旗4.3%股份、價(jià)值逾100億美元的沙特王子阿瓦里迪在接受英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)態(tài)度嚴(yán)厲地表示，花旗的成本處于失控狀態(tài)，并呼吁采取“嚴(yán)厲”措施控制開支，否則“自己的忍耐是有限度的”，更有意思的是，阿瓦里迪的“炮轟”還贏得了仍擔(dān)任著花旗顧問之職的威爾的贊同。因此，不遺余力地降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，并采取各種措施削減成本就成為了花旗未來(lái)的另一大攻堅(jiān)戰(zhàn)。作為一項(xiàng)全新的舉措，花旗集團(tuán)已經(jīng)宣布了一項(xiàng)重組計(jì)劃，據(jù)悉，該計(jì)劃可能導(dǎo)致裁員約15000人并產(chǎn)生一筆超過10億美元的支出。

更加危機(jī)的是，花旗的王者地位正在受到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2006年6月30日，匯豐銀行以1.74萬(wàn)億美元的全新資產(chǎn)規(guī)模記錄反超花旗，一舉上升為全球資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行；同年11月28日，美洲銀行以2437億美元對(duì)2435億美元的微弱優(yōu)勢(shì)一度超過花旗登上全球最大市值銀行的寶座，雖然紐交所當(dāng)天收市時(shí)花旗勉強(qiáng)保持了霸主位置，但由此給普林斯制造的不安相信很短時(shí)間內(nèi)不會(huì)消失。

與威爾奉行“將一切有才能的人留在身邊”的用人哲學(xué)相比，普林斯似乎還差一些火候，以至于在公司人事調(diào)整中花旗出現(xiàn)了高管人才流失失控的局面。前花旗首席運(yùn)營(yíng)官維綸斯塔是整個(gè)花旗集團(tuán)的高級(jí)管理人員中在銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作方面最富經(jīng)驗(yàn)的銀行家，可就是這樣一個(gè)十分稀缺的將才，最終還是因?yàn)榕c普林斯的利益之爭(zhēng)而離開花旗。無(wú)獨(dú)有偶，掌管著花旗全球個(gè)人銀行業(yè)務(wù)主管馬格納也由于在資產(chǎn)重組問題上與普林斯意見的相左而在幾個(gè)月前宣布辭職。馬格納被稱為是花旗集團(tuán)最得力的賺錢機(jī)器，曾經(jīng)率領(lǐng)著花旗全球消費(fèi)者創(chuàng)造過一年高達(dá)120億美元的利潤(rùn)記錄。普林斯、維綸斯塔、馬格納之間有一種近似同門師兄妹的關(guān)系，現(xiàn)在二人都已拂袖而去，行影單吊的普林斯不得不獨(dú)撐花旗門面。

實(shí)際上，普林斯執(zhí)掌花旗以來(lái)，他留給外界的印象一直是在持續(xù)“清理門戶”，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的一些重要職位換上了他比較熟悉并能控制的人。也就在日前，花旗全球財(cái)富管理部門主席托德·湯姆森遭到解職，而在威爾執(zhí)掌花旗權(quán)杖時(shí)，湯姆森在花旗的成長(zhǎng)中扮演了重要角色；無(wú)獨(dú)有偶，一直被外界譽(yù)為華爾街最有權(quán)勢(shì)的女性之一、花旗集財(cái)務(wù)總監(jiān)莎利·克勞切克也被同時(shí)削去職務(wù)。對(duì)于這一眼花繚亂的高層調(diào)整動(dòng)作，華爾街不少經(jīng)理人認(rèn)為，普林斯一直在企業(yè)治理方面下工夫，但這未必能轉(zhuǎn)化為盈利、增長(zhǎng)或股價(jià)提高。

同樣，在個(gè)人風(fēng)格上，普林斯和威爾也大不一樣。普林斯喜歡一個(gè)人在辦公室工作，或者邊工作邊吃午飯，而維爾卻往往會(huì)同管理團(tuán)隊(duì)一起喝上一杯；威爾喜歡讓手下們晚上一起坐在房間里看一臺(tái)電視，而普林斯卻在每一間會(huì)客室內(nèi)都裝上了電視，自己則喜歡回家去單獨(dú)思考。因此，如何讓那些習(xí)慣了威爾風(fēng)格的花旗員工們遵守自己的游戲規(guī)則，或者說(shuō)普林斯如何密切與員工的關(guān)系恐怕也是他不應(yīng)該忽略的問題。

其實(shí)，普林斯并不缺乏說(shuō)話的資本。除了在公司文化方面的卓越建樹之外，在《福布斯》雜志評(píng)出了2006年全球上市企業(yè)2000強(qiáng)中，花旗集團(tuán)拔得頭籌，排名首位。而且在2006《財(cái)富》全球500強(qiáng)排名中，花旗也以1310.45億美元的年?duì)I業(yè)額位列第十四。在威爾最終交出花旗的管理鑰匙時(shí)，這位“用空氣就能賺錢”的金融大師這樣推介普林斯：“普林斯在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻是一個(gè)理想的勝任者。他了解公司的運(yùn)營(yíng)，并且是公司發(fā)展和重要成長(zhǎng)戰(zhàn)略的執(zhí)行者?！北患挠韬裢钠樟炙钩死^續(xù)奔跑還有什么選擇呢！

（作者為廣東技術(shù)師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授）