[摘要] 本文剖析現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇要考慮的問題，結(jié)合西方學(xué)者對集團(tuán)管理控制模式的相關(guān)理論，分析我國企業(yè)集團(tuán)母子管理控制模式選擇影響因素，從產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)總部定位等層面對我國企業(yè)集團(tuán)母子管控模式選擇進(jìn)入深入研究，為我國企業(yè)集團(tuán)確定適合自身發(fā)展的管理控制模式提供指導(dǎo)。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán)； 管理控制； 模式

[中圖分類號] F271 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號]1007-1962（2007）01-0020-02

目前，我國企業(yè)集團(tuán)已進(jìn)入重大戰(zhàn)略調(diào)整期，企業(yè)集團(tuán)管理與控制體系也將進(jìn)入調(diào)整期。如何選擇合理、有效的企業(yè)集團(tuán)管理與控制模式，建立一套完整的企業(yè)集團(tuán)管理與控制體系，將是我國企業(yè)集團(tuán)面臨的一個嚴(yán)峻的課題。

影響企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的因素很多，但是最主要的三大因素是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)總部定位。無論選擇何種管控模式，都應(yīng)最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的資源共享和協(xié)同效應(yīng)，都應(yīng)保證集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。企業(yè)集團(tuán)在明確產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)總部定位的情況下，集團(tuán)管控模式的選擇，還應(yīng)考慮到其他諸多實(shí)際因素的影響。

(一)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)管控體系建立的基礎(chǔ)，是企業(yè)集團(tuán)選擇管控模式時首要考慮的因素。對于處于快速成長期的中國企業(yè)集團(tuán)而言，主要是從產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略角度來判斷管控模式的選擇。以下是三種產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略(產(chǎn)業(yè)集中戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略以及非相關(guān)多元化戰(zhàn)略）以及相對應(yīng)的管控模式。

產(chǎn)業(yè)集中戰(zhàn)略：企業(yè)集團(tuán)縱向一體化發(fā)展，企業(yè)核心業(yè)務(wù)通過直接投資或并購主營業(yè)務(wù)的上游和下游企業(yè)，以及相關(guān)的運(yùn)輸、服務(wù)等行業(yè)企業(yè)，組建成企業(yè)集團(tuán)，并以此方式不斷擴(kuò)張。這種縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張是產(chǎn)業(yè)集中戰(zhàn)略的結(jié)果。企業(yè)集團(tuán)縱向一體化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為集團(tuán)總部控制下屬業(yè)務(wù)單元增加了難度，上游和下游企業(yè)的業(yè)務(wù)已部分脫離原有的基本主業(yè)，所以需要適度放權(quán)，但與此同時，如果集團(tuán)縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈要發(fā)揮資源共享、協(xié)同效應(yīng)，則需要通過相對的集權(quán)來實(shí)現(xiàn)。一般而言，是縱向一體化企業(yè)集團(tuán)比較適合戰(zhàn)略管控模式或經(jīng)營管控模式。

產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略：企業(yè)集團(tuán)橫向一體化發(fā)展，這主要是企業(yè)采用產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略擴(kuò)張的結(jié)果。這種方式即企業(yè)通過直接投資或并購那些生產(chǎn)銷售同類產(chǎn)品的其他企業(yè)而形成集團(tuán)，從而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)化優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)橫向一體化發(fā)展過程中，資源相對集中，對下屬業(yè)務(wù)單元的管理和控制較為深入，采用經(jīng)營管控模式或戰(zhàn)略管控模式比較適合。我國的啤酒業(yè)中如青島啤酒和燕京啤酒，以及彩電業(yè)中如海信和TCL等企業(yè)集團(tuán)，都是依靠橫向一體化，聯(lián)合兼并大批同行業(yè)企業(yè)并不斷擴(kuò)張而發(fā)展壯大的。

非相關(guān)多元化戰(zhàn)略：非相關(guān)一體化的企業(yè)集團(tuán)，其實(shí)是大企業(yè)采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的結(jié)果。大企業(yè)以兼并、重組的方式向不相關(guān)的行業(yè)擴(kuò)張，最終形成企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)要控制非相關(guān)的多元業(yè)務(wù)單元，是非常困難的一件事情。很少有能夠同時精通幾個不相關(guān)行業(yè)知識的管理人才，各行業(yè)之間差別巨大，迫使集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)單元的管控不得不采取放權(quán)的方式進(jìn)行。從下屬業(yè)務(wù)單元的長期發(fā)展來看，只有擁有相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)發(fā)展權(quán)限，才能走上良性的發(fā)展軌道。綜合起來，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)比較適合采用戰(zhàn)略管控模式或財務(wù)管控模式。

（二）產(chǎn)權(quán)關(guān)系

集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及產(chǎn)權(quán)關(guān)系派生出的公司法人治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)管控模式選擇的一個重要出發(fā)點(diǎn)。集團(tuán)總部以參股或控股形式對企業(yè)或組織形成產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系，根據(jù)其投資目的、意圖和出發(fā)點(diǎn)的不同，對所參股或控股企業(yè)進(jìn)行管理控制。企業(yè)集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系，按照控股、參股和協(xié)作關(guān)系可分為三個層次，即企業(yè)集團(tuán)作為核心層，企業(yè)集團(tuán)與子公司之間關(guān)系依次為緊密層、半緊密層、松散層三種產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)關(guān)系。

A.緊密層——企業(yè)集團(tuán)的絕對控股公司、全資子(分)公司和相對控股公司

在產(chǎn)權(quán)所屬關(guān)系非常清晰的情況下，集團(tuán)一般會全面介入到絕對控股公司或全資子(分)公司，通過法人治理結(jié)構(gòu)對其進(jìn)行管理與控制?？傮w來看，集團(tuán)對絕對控股公司或全資子(分)公司的管控會根據(jù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面進(jìn)行選擇，一般集團(tuán)會選擇財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控與經(jīng)營管控三種模式中的一種。這是從產(chǎn)權(quán)關(guān)系角度選擇管控模式時最主要的一種情況。下文有如何選擇管控模式更詳細(xì)的論述。

B.半緊密層——企業(yè)集團(tuán)參股的公司

企業(yè)集團(tuán)如果僅是從一般投資角度對某一企業(yè)進(jìn)行參股或相對控股，然后派出高管人員，通過正常的法人治理渠道來完成對參股或相對控股企業(yè)的管控。這種情況的管控重點(diǎn)是投資回報，如果要選擇管控模式的話，最可能的是選擇財務(wù)管控模式。集團(tuán)如果從戰(zhàn)略投資角度對某一企業(yè)進(jìn)行參股或相對控股，即使只是參股或相對控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)可以在財務(wù)管控模式的基礎(chǔ)上，更加深入地介入到所投資的企業(yè)，這時候集團(tuán)亦有可能選擇戰(zhàn)略管控模式或經(jīng)營管控模式。

C.松散層——企業(yè)集團(tuán)通過契約協(xié)作關(guān)系的公司

對于這種企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)與組織結(jié)構(gòu)形式，沒有具體的管理控制模式，主要是根據(jù)契約約定，對松散層業(yè)務(wù)單元進(jìn)行相應(yīng)的管理。

(三)集團(tuán)總部定位

集團(tuán)總部定位從價值角度可分為六大價值定位，從責(zé)任角度可分為六大責(zé)任定位，不同定位的組合對應(yīng)不同的管控模式。

A.集團(tuán)總部定位——管理責(zé)任和價值分析

集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單元的價值貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在資源整合、協(xié)同支持、風(fēng)險控制、引導(dǎo)方向、管理輸出、運(yùn)營管理等六方面：資源整合：這主要包括資產(chǎn)重組/資金共享、債務(wù)重組/企業(yè)并購、高級職業(yè)人才配置、品牌塑造和分享、信息共享。整合資源的目的是實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化；協(xié)同支持；這主要包括戰(zhàn)略協(xié)同、組織協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、業(yè)務(wù)運(yùn)營協(xié)同、管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、資產(chǎn)協(xié)同、信息協(xié)同。協(xié)同支持的目的是解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)總部價值的最大化；風(fēng)險控制：這主要包括財務(wù)風(fēng)險控制、運(yùn)營風(fēng)險控制、政策風(fēng)險控制、審計監(jiān)察。風(fēng)險控制的目的是解決可持續(xù)性發(fā)展問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量；引導(dǎo)方向：這主要包括發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)愿景、戰(zhàn)略審核等。引導(dǎo)方向的目的主要是解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力；管理輸出：這主要包括總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)、推廣先進(jìn)管理技術(shù)、培育集團(tuán)企業(yè)文化、下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)績考核。管理輸出的目的主要是提高管理效率；運(yùn)營管理：這主要包括對市場、銷售、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量等方面的管理。運(yùn)營管理的主要目的是提高運(yùn)營質(zhì)量。

B.總部六大責(zé)任中心

企業(yè)集團(tuán)總部價值定位與總部的六大責(zé)任中心相互對應(yīng)，即戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營中心、財務(wù)管理中心、運(yùn)營監(jiān)控中心、資源管理中心、生產(chǎn)運(yùn)營中心。

其中：戰(zhàn)略管理中心主要責(zé)任包括集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控、集團(tuán)戰(zhàn)略質(zhì)詢、科技管理、下屬業(yè)務(wù)單元的業(yè)績考核等責(zé)任：財務(wù)管理中心主要責(zé)任包括預(yù)算控制、資金計劃與融資、財務(wù)分析；資源管理中心主要責(zé)任包括高管人員配置、信息系統(tǒng)管理、企業(yè)文化建設(shè)、集團(tuán)品牌管理；運(yùn)營監(jiān)控中心主要責(zé)任包括審計監(jiān)察、運(yùn)營協(xié)調(diào)與監(jiān)控；資本運(yùn)營中心主要責(zé)任包括重大投資管理、債權(quán)、股權(quán)管理、資產(chǎn)/債務(wù)重組、企業(yè)并購；生產(chǎn)運(yùn)營中心主要責(zé)任包括對市場、銷售、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量等方面的綜合運(yùn)營管理。

企業(yè)集團(tuán)母子管理控制模式的影響因素眾多，我國企業(yè)集團(tuán)在選擇適合自身管控模式過程中，除了應(yīng)考慮企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及集團(tuán)總部定位方面因素外，還應(yīng)該考慮企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)及經(jīng)營模式、企業(yè)發(fā)展階段、集團(tuán)多層母子結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和企業(yè)文化、企業(yè)信息化水平和企業(yè)發(fā)展趨勢等因素。

（作者單位：北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

責(zé)任編輯劉學(xué)俠