1924年，杰克·科恩在英國倫敦北部創(chuàng)立了今天全球第三、英國最大的零售企業(yè)特易購(Tesco)。1995年特易購在本土市場超過原來的老大森寶利(sainsbury)，又通過國際擴張發(fā)展成為一家國際性的零售巨頭。經(jīng)過80年的努力，2003年特易購終于揚眉吐氣，首次在英國企業(yè)中排名第一。

特易購憑什么贏

對于特易購制勝的原因，現(xiàn)任首席執(zhí)行官特里·萊希說，“過去我們只是抄襲對手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一。于是，有一天，我們決定停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客?！蔽覀儚?995年起，開始實施忠誠計劃——‘俱樂部卡’(Clubcard)，并且根據(jù)俱樂部卡得到的信息數(shù)據(jù)細(xì)分的顧客數(shù)據(jù)來設(shè)立特易購13個‘利基俱樂部’，通過俱樂部提高客戶對公司的忠誠度，幫助公司將市場份額從1995年的16％上升到了2003年的27％，成為了英國最大的連鎖超市集團。”

特易購沒有發(fā)明零售業(yè)的忠誠營銷的概念，它所做的是把這種思路帶到了一個商業(yè)謀略和效益的全新高度。

對顧客說“謝謝你”

20世紀(jì)80年代以來，英國主要商業(yè)街區(qū)的自助式超市被大型店鋪及巨型店鋪所替代，更多的選擇和更優(yōu)的價格取而代之，因此顧客變得無足輕重，直到俱樂部卡出現(xiàn)。俱樂部卡本身并不產(chǎn)生忠誠，它是產(chǎn)生讓特易購按獲得積分的比例對顧客的忠誠說“謝謝你”的一個媒介。

特易購清醒地意識到，忠誠源于顧客在店鋪中總的體驗，而非促銷。因此要與顧客建立一種情感上的溝通，賦予顧客被尊重的優(yōu)越感，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

在俱樂部卡推出的前一個星期，市場推廣團隊和廣告代理商合作，迅速推出了與品牌完美結(jié)合的廣告“一點一滴都有好處”，獲得了各顧客群體壓倒性的肯定。特易購的宣傳切中要點：“在特易購，我們想對所有的顧客鄭重地說一聲謝謝你。因此我們正把感謝卡送給每一個人……請領(lǐng)取感謝卡并了解全部詳情，還有我們的感謝。”

季度郵件是特易購向忠誠計劃的每個會員說謝謝你的一個主要途徑。特易購把數(shù)百萬顧客獲得的獎勵回報儲存起來，一年四次連同目標(biāo)優(yōu)惠券和信息一起直接發(fā)送到顧客家中，鼓勵他們回到商店并消費他們的獎勵。以這種方式，顧客可以預(yù)期得到一份定期的“謝謝你”禮包，它來自特易購對俱樂部卡會員的答謝．這是世界上把直接郵寄當(dāng)作顧客溝通媒介的最成功的繼續(xù)利用。很多顧客甚至認(rèn)為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們有抬高了社會地位的感覺。

規(guī)則簡明易懂

特里·萊希說，“俱樂部卡的優(yōu)勢在于，我們有一個非常簡單的優(yōu)惠方式，非常簡明易懂。”在設(shè)計“俱樂部卡”時，特易購的營銷人員注意到，很多積分計劃章程非常繁瑣、積分規(guī)則很復(fù)雜，顧客往往是花很長時間也不明白具體積分方法。還有很多企業(yè)推出的忠誠計劃獎勵非常不實惠，看上去獎金數(shù)額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了顧客根本不清楚自己的積分狀態(tài)，也不熱衷于累計和兌換，成為了忠誠計劃的“死用戶”。

“俱樂部卡”的積分規(guī)則十分簡單易懂，顧客可以從他們在特易購消費的數(shù)額中得到1％ 的獎勵，每隔一段時間，特易購就會將顧客累計到的獎金換成“消費代金券”，郵寄到顧客家中。這種方便實惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據(jù)特易購自己的統(tǒng)計，俱樂部卡推出的頭6個月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17％左右的“顧客自發(fā)使用率”。

在這方面，特易購也并非沒有教訓(xùn)?！耙话偃f張免費票券”是1999年特易購?fù)瞥龅囊环N全新俱樂部卡交易方式，其中使用了“鍵標(biāo)持有人”的概念，當(dāng)“鍵標(biāo)持有人”獲得了足夠的“鍵標(biāo)”，他們就能夠使用俱樂部卡交易計劃。交易計劃開創(chuàng)者的心思集中在使這個計劃對特易購行之有效，而忘記了使它對顧客也行之有效。有太多的顧客被計劃的復(fù)雜性所拒絕， “鍵標(biāo)”計劃失敗了?；谶@次教訓(xùn)，俱樂部卡后來新推出的服務(wù)，規(guī)則都力求簡單，以方便更多顧客的參與。

有效利用數(shù)據(jù)

在特易購之前，回報的機制也在世界其他地方實行過。但特易購與眾不同的東西是它對數(shù)據(jù)分析的深度，“比任何人更了解顧客”是特易購一以貫之的目標(biāo)。從俱樂部卡試驗的第一天，具體負(fù)責(zé)運行工作的格蘭特·哈里森就清楚自己所收集的數(shù)據(jù)的價值。他還明白，除非數(shù)據(jù)被利用來改變特易購的經(jīng)營之道，否則特易購就不能成功地實現(xiàn)自己的理念。

通過顧客在付款時出示“俱樂部卡”，特易購掌握了大量詳實的顧客購買習(xí)慣數(shù)據(jù)，了解了每個顧客每次采購的總量，主要偏愛哪類產(chǎn)品、產(chǎn)品使用的頻率等。特易購將這些顧客劃分成了十多個不同的“利基俱樂部”(Niche—CIub)，比如單身男人的“足球俱樂部”，年輕母親的“媽媽俱樂部”等?！熬銟凡靠ā钡臓I銷人員為這十幾個“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關(guān)注的話題。甚至還在當(dāng)?shù)貫椴煌銟凡康某蓡T組織了各種活動。

顧客的分門別類，給特易購提供了有針對性地給那些真正需要的人發(fā)放購物券和優(yōu)惠券的機會。優(yōu)惠券的使用率差別在3％到70％之間。隨著它更善于模仿顧客的行為，到1996年年底，甚至在知道俱樂部卡用戶購買的任何單個商品之前，特易購就以帶有某些個人色彩的方式最終表達(dá)了“謝謝你”。

抓住最關(guān)鍵的20％

特易購從俱樂部卡數(shù)據(jù)里得到一個簡單、但當(dāng)時不被人所知的統(tǒng)計數(shù)字就是，一小部分的顧客構(gòu)成了其利潤的一大部分，在特易購任何一家連鎖店，前100名消費最高的顧客和最底層的4000名顧客價值一樣。這些“超級忠誠”本來可以產(chǎn)生巨大的影響，但在俱樂部卡推出之前，他們默默無聞。通過俱樂部卡，特易購能清楚看到哪些有價值的顧客最近幾個月停止在特易購購物，然后對此采取措施，給他們寄去一封信說，我們非常珍視您的光臨，請回來?！?/p>

俱樂部卡雖然是一個平民化的忠誠計劃，但特易購的成功在于提高這些有價值顧客的忠誠度。通過俱樂部卡提供的客戶資料，特易購分析得到公司有價值的顧客，并且通過“利基俱樂部”來管理鞏固這些有價值的顧客，一方面降低了對無效或者是低效的顧客的費用，也使得公司的服務(wù)具有明顯的針對性。

為對公司最佳顧客表示感謝，特易購在各主要連鎖店舉辦各種憑邀請參加的俱樂部卡活動。邀請活動由連鎖店經(jīng)理主持——歡迎俱樂部卡持卡人在正常營業(yè)時間以外享受專為某個特定主題而舉行的晚會。在那里，連鎖店經(jīng)理將對頭等顧客進行自我介紹，加強面對面的交流。與最忠誠顧客加強聯(lián)系的這個嘗試在營銷上獲得了勝利，邀請的響應(yīng)率達(dá)到40％。

俱樂部卡活動是成功的，這也是俱樂部卡團隊早期取得的最引人注目的一個勝利。顧客喜歡這些活動，而連鎖店經(jīng)理們也喜歡。它給經(jīng)營者提供機會，通過交談和傾聽來打破他們和顧客之間的障礙，向顧客解釋商店如何運轉(zhuǎn)，把他們當(dāng)作商店的“股東”。

使收益大于成本

特易購在20世紀(jì)60年代開始實施首個忠誠計劃——“綠盾印花”計劃，初期確實為特易購快速發(fā)展提供了動力。到1977年，特易購每年要花費2000萬英鎊來維持這個促銷手段，而效果日漸微弱，成本收益的嚴(yán)重倒置最后導(dǎo)致綠盾印花在這一年退出了歷史舞臺。

今天，特易購要維持一個擁有1000萬會員的俱樂部，而且是以現(xiàn)金返還為主要獎勵方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做促銷活動，這其中的日常管理和營銷溝通非常龐大。于是，公司面臨了類似的問題：以上行為獲得的新利潤是否大于活動的成本？

為控制成本，確保能長期將俱樂部卡計劃進行下去，特易購?fù)瞥隽艘韵屡e措：

第一，轉(zhuǎn)變宣傳方式，提高顧客的忠誠度。降低不必要的成本(電視宣傳)，通過直接寄信這種低成本的方式保持已有的顧客。

第二，利用“利基俱樂部”已有的影響，通過利基俱樂部有針對

性的活動，特別是忠誠顧客的推薦介紹等，從而獲得新的核心顧客。

第三，通過和供應(yīng)商聯(lián)手促銷把維系忠誠計劃的成本轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商身上，降低宣傳的成本和加強了與供應(yīng)商的聯(lián)系，同時也提高了供應(yīng)商的忠誠度。

第四，通過業(yè)務(wù)延伸，增加公司的利潤點。由于提供了更多服務(wù)，使得顧客得到的價值更高，同時轉(zhuǎn)移成本也更高，最終可以提高顧客的忠誠度。

創(chuàng)新才有未來

特易購的市場占有率，8年內(nèi)從16％上升到27％。領(lǐng)先了市場排名第二

阿斯達(dá)近10個百分點，更讓過去市場主導(dǎo)者森寶利退居第三。特易購明白，要不斷在競爭激烈的市場上取得發(fā)展，只有創(chuàng)新才能不斷保持自己的地位，這也是它與其他零售商區(qū)別的主要特征。特易購不僅對原有的俱樂部卡進行改善提高，以保持公眾的興趣和顧客的參與，還不斷拓展新的業(yè)務(wù)，先后推出了增值俱樂部卡、嬰兒俱樂部、網(wǎng)上購物等相關(guān)服務(wù)。它繼續(xù)在新聞界創(chuàng)造興奮點，以戰(zhàn)術(shù)為基礎(chǔ)提高了銷售額。

1996年開始，特易購不滿足于經(jīng)營單純的零售積分卡，而是把業(yè)務(wù)延伸到了金融服務(wù)領(lǐng)域，并于當(dāng)年6月推出了“Clubcard Plus”聯(lián)名卡，即增值俱樂部卡，主要針對“俱樂部卡”會員中最忠誠、消費額度最高的那20％中產(chǎn)階級家庭。他們用新卡完成的每一次購物將獲得雙倍積分，而且他們的錢還會生利息。作為回報，增值俱樂部卡持卡人在特易購的消費每星期平均增加了4英鎊。

為了增進與那些新生兒家庭的情感聯(lián)系，特易購在1996年后期專門成立了嬰兒俱樂部。它采用非常柔和的軟推銷，由專業(yè)人士對嬰兒的健康、飲食和成長提出權(quán)威、負(fù)責(zé)任的忠告，然后通過嬰兒俱樂部卡郵件，把這些富有價值的信息當(dāng)作重要的利益提供給顧客。在至關(guān)重要的頭兩年內(nèi)，英國全部的準(zhǔn)父母有37％加入了被他們視為“內(nèi)部圈子”的嬰兒俱樂部。由于嬰兒俱樂部，特易購把自己的母嬰用品市場份額提高到24％——當(dāng)時這個比例大于它全部食品市場的份額。

除了傳統(tǒng)式的店鋪零售，特易購配合信息科技的發(fā)展，在2000年成立了網(wǎng)上銷售服務(wù)Tesco com。特易購?fù)ㄟ^俱樂部卡來定位網(wǎng)上顧客，而不只是坐等網(wǎng)上用戶上鉤。現(xiàn)在，該網(wǎng)站已成為世界上最大的在線食品零售渠道。

回報持之以恒

一項忠誠計劃一旦開始，就應(yīng)該持續(xù)進行下去。即使優(yōu)惠很低的忠誠計劃也會對顧客造成根深蒂固的影響，顧客們理所當(dāng)然地認(rèn)為，他們從忠誠計劃中所獲得的利益就權(quán)利而言就是該屬于他們的，并且從公司獲得的價值回報有任何一點明顯的減少都會使他們產(chǎn)生消極的反應(yīng)。而且，計劃的推出越成功，結(jié)束這項計劃便越困難。顧客參與某項計劃有“不愉快”的經(jīng)歷之后，會加深對日后跟蹤計劃的不信任感，而且可能會喪失對這家公司的整體信賴感。

當(dāng)英國的巴克萊銀行卡用戶檔案被內(nèi)柯塔忠誠計劃取代以后，原來的一些積分收集者發(fā)現(xiàn)，他們獲得的價值回報少了。雖然只是影響到少量累計積分來獲取長途機票的顧客，但這些顧客是極端忠誠的長期顧客。他們受到忽視的時候非常生氣，于是投訴到全國性報紙《衛(wèi)報》，引起媒體爭相報道，結(jié)果讓巴克萊銀行陷入誠信危機之中，可謂代價高昂。

特里·萊希說，我們的核心使命是要維持顧客一生的忠誠度，不是只做一次的交易，而是要做一生的交易。按他的意思，不僅要是顧客對特易購忠誠，特易購更要對顧客忠誠。

11年來，特易購為顧客送出的回報超過10億英鎊，讓他們在特易購購買任何自己想買的東西。期間某些服務(wù)形式可能發(fā)生了變化，但其回報卻一直持續(xù)下來。

我們的差距在哪里

在特易購的不懈努力下，“俱樂部卡”現(xiàn)在被很多海外商業(yè)媒體評價為“最善于使用顧客數(shù)據(jù)庫的忠誠計劃”和“最健康、最有價值的忠誠計劃”，特易購也贏得了“忠誠教父”的美譽。

中國本土零售企業(yè)也搞忠誠計劃，也推行會員卡，可是沒有一家敢說自己的這項舉措是被顧客普遍接受的。對比特易購，我們的主要差距在哪里呢？

一、在觀念上對顧客沒有真正的重視

技術(shù)手段、消費環(huán)境等因素或許不能忽視，但忠誠計劃成敗的關(guān)鍵還在于對顧客的真正重視與否上——不僅是顧客對商家的忠誠，商家更要對顧客忠誠。有了這個核心，其他所有行為的改進都不過是它的表現(xiàn)形式而已。

特易購的經(jīng)營理念是“為顧客創(chuàng)造價值”，在行動中它也確實這樣做而且做到了，俱樂部卡的推出是為未來更好地了解顧客，然后加深與顧客的聯(lián)系。所以對于顧客來說，特易購是他們自己的特易購，由此大大提高了顧客的情感轉(zhuǎn)換成本(其中包括個人情感和品牌情感)。相比之下，我們那些實施忠誠計劃的零售商，又有多少真正尊重顧客，并以顧客價值為營銷的出發(fā)點呢?按照對等原則。你不把顧客放在心上，顧客當(dāng)然也談不上要對你忠誠。

本土商家可能也掌握了自己顧客的一些情況，但只是把這些數(shù)據(jù)當(dāng)作一個工具，以向顧客推銷更多的東西。在投機心理的慫恿下，他們不惜打著忠誠營銷的幌子，耍弄各種小聰明，試圖把更多的顧客“忽悠”進來。返券是我們最常見的一個花招，比如商家說買100返100，先不論他們對返券日期、適用商品的限制，價格的貓膩就讓顧客“霧里看花”：平常99元的東西，現(xiàn)標(biāo)199；平常199，現(xiàn)標(biāo)399，依此類推……就算你使用現(xiàn)金券，也占不到半點便宜。沒有人愿意被愚弄，也沒有人那么容易被愚弄，最后這樣的忠誠計劃就成了零售商們的泥沼，欲罷不能。

忠誠營銷是一個戰(zhàn)略，而非臨時的促銷手段。如果商家不弄清投入與回報的因果關(guān)系，不能在心態(tài)上擺正自己與顧客的位置，仍然急功近利地去推行所謂的忠誠計劃，最后吃虧的只能是自己。

二、在行動上固步自封、不思進取

源于對顧客發(fā)自內(nèi)心的忠誠，特易購對俱樂部卡數(shù)據(jù)進行了深度分析、利用，這種數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)甚至把沃爾瑪也比了下去?！拔譅柆斒莻€了不起的采購者，而特易購是個了不起的銷售者?！痹诔浞至私忸櫩偷幕A(chǔ)上，特易購相對原來的零售業(yè)忠誠營銷進行了持續(xù)的革新：簡化積分規(guī)則，對會員分門別類，突出最有價值顧客，拓展相關(guān)新業(yè)務(wù)，有效降低成本，將回報持之以恒……這一系列行動之后，特易購與其他大超市拉開了距離，并真正贏得了顧客的忠誠與尊重。

而在目前本土零售商的理解中，忠誠營銷可能就是給顧客提供價格上的實惠，然后吸引他們重復(fù)光臨；而不是努力加強與顧客的溝通，更好地滿足其需要，從而贏得顧客的信賴與垂顧。觀念上認(rèn)識不足導(dǎo)致了行動上的懈怠，所以我們不難看到，在本土零售商推出的忠誠計劃中，他們收集姓名、地址、年齡等最淺層的信息，以用作郵寄促銷函件的依據(jù)，對顧客的消費形態(tài)、消費心理則幾乎一無所知。零售商們似乎也沒這個興趣。對顧客的無知，導(dǎo)致了本土忠誠營銷模式的千篇一律——大都逃不開價格折扣、會員卡積分這兩種。而其內(nèi)容也基本談不上什么針對性與差異性，一般顧客與核心顧客的回報除了折扣并沒有太大的區(qū)別，最后的落腳點無非是告訴顧客“來吧，我給你省錢”，所謂的忠誠營銷某種意義上變成了一種賄賂。沒有任何個性、任何新意的忠誠計劃，自然難以對顧客產(chǎn)生吸引力。

還有些零售商對忠誠計劃可能遇到的困難預(yù)期不足，憑一股熱情倉促上馬。結(jié)果空有一個忠誠計劃的架子，實際運行中漏洞頻頻．要么會員卡積分被遺漏，要么回報無故被延遲或減少，要么就是規(guī)則過于復(fù)雜讓顧客無所適從。久而久之，顧客對忠誠計劃就產(chǎn)生了無所謂的心理，即使手里有會員卡也不愿拿出來了。想想看，我們每個人申請過多少張會員卡，又用過多少次呢？

商家吸引顧客的初衷不能達(dá)到，原來的投入也付諸東流，結(jié)果挫傷了這些零售商推廣的積極性，忠誠計劃變成食之無味、棄之可惜的雞肋，就更不用說去改進、創(chuàng)新了。

隨著市場競爭日趨激烈，顧客的選擇性進一步加強，忠誠營銷被越來越多的商家用來樹起競爭壁壘?！爸艺\教父”特易購的實踐再次提醒我們，不去盲從跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者，而是滿足顧客需求并持之以恒地保持對他們的尊重，那你就成功了。簡單地說，忠誠營銷的關(guān)鍵就是找出企業(yè)的核心顧客并為他們提供價值，本土零售商們，必須掌握這一點，才能圖謀進一步的發(fā)展。

作者愛成系北京愛成營銷策劃機構(gòu)總企劃師，中廣協(xié)學(xué)術(shù)委員、中國經(jīng)營報專家顧問、中國營銷學(xué)會副秘書長。

作者王逸凡系品牌策劃人、北京愛成營銷策劃機構(gòu)副總企劃師。

責(zé)任編輯 朱勇