公益行為雖然不能直接帶來產(chǎn)品銷售的增加，但長(zhǎng)遠(yuǎn)地看，它會(huì)改變?nèi)藗儗?duì)企業(yè)的看法，間接地增益品牌的聲譽(yù)、形象以及銷售等。美國(guó)一項(xiàng)對(duì)469家不同行業(yè)的公司的調(diào)查表明：資產(chǎn)、銷售、投資回報(bào)率均與社會(huì)公益成績(jī)有著不同程度的正比關(guān)系。

有一個(gè)說法是：低手推銷產(chǎn)品，高手推銷企業(yè)。推銷產(chǎn)品要穿透人們的層層戒心，而且僅僅能帶動(dòng)銷售，但推銷企業(yè)卻不容易引起公眾的戒備，從而在不經(jīng)意間以春風(fēng)化雨的形式在公眾心目中樹立起良好形象，而良好的企業(yè)形象同時(shí)可以帶動(dòng)產(chǎn)品的銷售，可謂是一箭雙雕。這正是公益事業(yè)的迷人之處。

在新的社會(huì)環(huán)境里，企業(yè)被賦予更多的責(zé)任，熱心公益，做好事，成為一些企業(yè)明智的選擇。

一些國(guó)際品牌已經(jīng)深深地感受到公益行為的巨大價(jià)值。全美最大的500家企業(yè)之一的雅芳公司，全球年銷售額達(dá)到52億美元，產(chǎn)品涵蓋日化用品、流行首飾、女性服裝、健康食品等領(lǐng)域。雅芳公司視“關(guān)懷女性”為己任，在世界各地，支持女性在經(jīng)濟(jì)、文化和體育等方面的發(fā)展。例如：1992年成立的”雅芳全球婦女健康基金會(huì)”迄今已籌集了7500多萬美元，其下屬的“雅芳乳腺癌認(rèn)識(shí)會(huì)”為乳腺癌的早期發(fā)現(xiàn)和教育提供了5500萬美元．成為美國(guó)資助婦女對(duì)抗乳腺癌最大的資金提供商。通過一系列公益活動(dòng)，雅芳公司在消費(fèi)者中樹立了較好的口碑，人們?cè)谫徺I雅芳產(chǎn)品的時(shí)候，會(huì)感受到一種親切的關(guān)懷。

飛亞達(dá)公司規(guī)定：所有的飛亞達(dá)消費(fèi)者將六成新以上的舊表捐給希望工程的孩子，就可以六折得到任何一款新的飛亞達(dá)手表。這樣，那些舍不得放棄舊表的飛亞達(dá)老用戶們，不僅可以以較低的價(jià)格換上新表，同時(shí)還可以向貧困山區(qū)的孩子們表達(dá)一份愛心，建立與受捐者的聯(lián)系。飛亞達(dá)通過與希望工程的合作，不僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)其龐大用戶群消費(fèi)潛力的深挖掘，在顧客得到實(shí)惠利益和公益心理滿足的情況下實(shí)現(xiàn)了再次購買，同時(shí)也樹立了品牌良好的社會(huì)形象。

公益行為應(yīng)遵循品牌戰(zhàn)略

公益行為對(duì)于品牌建設(shè)的巨大作用已經(jīng)慢慢被企業(yè)所認(rèn)同，但是，品牌的公益行為絕不是見好事就做。無論企業(yè)的規(guī)模有多大，沒有一家公司的資源足以使它駕馭涉及多方面的公益事業(yè)，如果能夠選擇其中一些適合公司的部分，把它做好，就已經(jīng)很不錯(cuò)了。

那么，品牌選擇做何種公益事業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？筆者曾經(jīng)提出品牌傳播的“項(xiàng)鏈理論”：所有傳播推廣都必須圍繞一個(gè)核心去運(yùn)作。因?yàn)橐粋€(gè)品牌單個(gè)的廣告、促銷、公關(guān)和贊助等活動(dòng)，如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的主題串起來，即使做得再好，充其量也只是一顆珍珠。只有將所有的傳播行為用一根主線串起來，才能組成一條閃閃發(fā)亮的項(xiàng)鏈。而珍珠與項(xiàng)鏈的價(jià)值是不可同日而語的。

品牌戰(zhàn)略一經(jīng)確定，便要持續(xù)不斷地進(jìn)行傳播，所有的傳播動(dòng)作，包括公益活動(dòng)，都以此為主線，保證企業(yè)主題的統(tǒng)一性及連續(xù)性。

跨國(guó)品牌們不約而同地將在中國(guó)開展的公益事業(yè)鎖定在三個(gè)領(lǐng)域：兒童教育、環(huán)保和健康事業(yè)。安利公司全球總裁德·狄維士說：“其實(shí)，可選擇的公益項(xiàng)目非常多，但要確定哪些項(xiàng)目可以通過你實(shí)現(xiàn)一些變化。我們?cè)谥袊?guó)的公益事業(yè)已確定兒童和環(huán)保為重點(diǎn)，當(dāng)時(shí)有許多項(xiàng)目可供選擇，但我們認(rèn)為兒童代表未來，有無限潛力，對(duì)他們的點(diǎn)滴幫助，都可能改變其人生的發(fā)展方向。環(huán)境更關(guān)系到我們每一個(gè)人的生活質(zhì)量?！?/p>

從狄維士的話中不難發(fā)現(xiàn)，在選擇公益項(xiàng)目時(shí)，他們其實(shí)是非常謹(jǐn)慎的，他們注重項(xiàng)目和時(shí)機(jī)的選擇，往往選擇能夠促進(jìn)本身目標(biāo)的社會(huì)公益事業(yè)，絕大多數(shù)的公益項(xiàng)目針對(duì)公司的主要利益相關(guān)者——客戶、員工、社區(qū)、政府官員或供應(yīng)商，以有意義的方式提升公司的品牌形象。

說到底，公益行為應(yīng)該符合企業(yè)及品牌的核心戰(zhàn)略，并堅(jiān)持到底。下面讓我們看看著名時(shí)尚品牌Liz Claiborne是如何十多年堅(jiān)持不懈地進(jìn)行公益活動(dòng)的。

成立于1976年的Liz Claiborne是一家總部位于美國(guó)紐約的生產(chǎn)和銷售服裝、佩飾及香水產(chǎn)品的公司。該公司多年一直開展一系列反對(duì)家庭暴力的公益項(xiàng)目和活動(dòng)，因而被盛贊為“一個(gè)富有創(chuàng)意、有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)領(lǐng)袖”。

Liz claiborne的成功在于：首先，它挑選了一個(gè)并不是特別時(shí)髦且不容易操作的話題，在當(dāng)時(shí)，乳腺癌問題已經(jīng)吸引了很多企業(yè)的贊助以及媒體的關(guān)注，而媒體對(duì)家庭暴力這一問題的關(guān)注很少，正是由于這些原因，Liz Claiborne公司才能獨(dú)自“擁有”這一話題。第二，該公司在接下來的十多年時(shí)間里，持續(xù)不斷地圍繞這一主題開展各種創(chuàng)新性的活動(dòng)。

在項(xiàng)目開始后的第一年，一項(xiàng)全國(guó)性調(diào)查發(fā)現(xiàn)，93％的美國(guó)女性相信家庭暴力是一個(gè)問題。這一比例在Liz Claiborne的客戶當(dāng)中更高，持這種觀點(diǎn)的客戶表示，將會(huì)對(duì)開展相關(guān)項(xiàng)目來幫助解決這一社會(huì)問題的公司有好感。來自舊金山的六名藝術(shù)家與家庭暴力的受害者合作創(chuàng)作了一條公益廣告，該廣告于1992年的10月，即“全美家庭暴力宣傳月”(National Domestic Violence Awareness Month)期間播出。同時(shí)，該公司為第一個(gè)24小時(shí)家庭暴力救助熱線提供資助，并且牽頭成立了一個(gè)致力于籌集資金和提供援助的志愿者團(tuán)隊(duì)。以上的這些舉動(dòng)不僅使家庭暴力熱線的電話數(shù)量猛增，而且還吸引了很多女性和時(shí)尚媒體的報(bào)道，為公司的高層主管創(chuàng)造了很多演講的機(jī)會(huì)。

在接下來的十多年間，該公司致力于將反家庭暴力的范圍擴(kuò)展至男性．父母及孩子，并與多家媒體進(jìn)行合作。到了2004年，該公司的產(chǎn)品標(biāo)簽開始出現(xiàn)反家庭暴力的信息以及相關(guān)的網(wǎng)站地址。

不斷翻新但萬變不離其宗的公益活動(dòng)，使Liz Claiborne的社會(huì)尊重度和影響力大幅攀升。其CEO PaulChar ron被邀請(qǐng)參加了一系列高規(guī)格的活動(dòng)．如進(jìn)入由美國(guó)前總統(tǒng)克林頓等四十人組成的“全國(guó)反家庭暴力咨詢委員會(huì)”；數(shù)次進(jìn)入美國(guó)女性經(jīng)理人協(xié)會(huì)評(píng)選的“最適合女性經(jīng)理人工作”的30家公司名單。

Liz Claiborne持續(xù)的公益營(yíng)銷項(xiàng)目還爭(zhēng)取到了許多媒體的報(bào)道，在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，所有的媒體報(bào)道和公益廣告所獲得的媒體印象總數(shù)為13億人次，相當(dāng)于1200萬美元的廣告價(jià)值。

公益行為是長(zhǎng)期戰(zhàn)略而非短期戰(zhàn)術(shù)行為

公益行為不等于一個(gè)活動(dòng)，一次捐贈(zèng)，它應(yīng)該成為企業(yè)的一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略行為而非短期戰(zhàn)術(shù)行為。許多跨國(guó)公司都以積極參加中國(guó)公益事業(yè)的方式，作為他們?nèi)谌胫袊?guó)社會(huì)、實(shí)現(xiàn)本土化以獲得中國(guó)民眾認(rèn)可的策略。

可口可樂投入了迄今為止中國(guó)最大規(guī)模的公益活動(dòng)——希望工程，并且十多年如一日的堅(jiān)持不懈。1993年至今，可口可樂公司已在中國(guó)捐建了52所希望小學(xué)，100多個(gè)希望書庫，使6萬多名兒童重返校園。因?yàn)橹袊?guó)是長(zhǎng)期戰(zhàn)略性市場(chǎng)，可口可樂選擇農(nóng)村教育作為突破口。

可口可樂在5年前就成立公益事務(wù)部，全力負(fù)責(zé)公益項(xiàng)目的策劃、實(shí)施和跟進(jìn)工作。在可口可樂公益事務(wù)部的電腦里，存有捐建的52所希望小學(xué)的詳細(xì)資料和信息，并與28個(gè)裝瓶廠緊密配合，一同為這些希望小學(xué)持續(xù)服務(wù)?？煽诳蓸氛J(rèn)為，對(duì)企業(yè)來說，做好公益事業(yè)，最重要的是高層要親自參與，不能只出錢，不動(dòng)心。

摩托羅拉公司一進(jìn)入中國(guó)就提出“做社會(huì)好公民”，迄今已為中國(guó)教育事業(yè)累計(jì)捐資2100萬元人民幣；柯達(dá)公司則推動(dòng)銀行為下崗工人提供購買彩擴(kuò)設(shè)備的貸款，幫助他們實(shí)現(xiàn)再就業(yè)。

日本企業(yè)在中國(guó)的口碑遠(yuǎn)差于歐美企業(yè)，主要原因在于，與歐美企業(yè)相比，日企不注重對(duì)中國(guó)公益事業(yè)的投入。有調(diào)查顯示，由于日企形象塑造不佳，導(dǎo)致日企和歐美企業(yè)做同一事件，公眾的評(píng)價(jià)可能會(huì)完全不同。如果是歐美企業(yè)，大家的反應(yīng)可能是正面的，也可能是一般或認(rèn)為是錯(cuò)誤的：但對(duì)日企而言，公眾的反應(yīng)往往是相反的。

在許多人的印象中，與公益事業(yè)相連的往往是跨國(guó)公司，鮮見國(guó)內(nèi)企業(yè)的身影。其實(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)公益事業(yè)的投入并不少，這種錯(cuò)覺的形成主要是由于國(guó)內(nèi)企業(yè)的公益行為很多是對(duì)偶然、孤立事件的被動(dòng)參與，例如只有災(zāi)難性事件發(fā)生時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的公益行為，而不像跨國(guó)公司那樣具有系統(tǒng)性和長(zhǎng)期性。