一、我國現(xiàn)行生育政策使家族企業(yè)繼承變得更為嚴(yán)峻

隨著對人口問題重要性和人口發(fā)展規(guī)律認(rèn)識的不斷深入，我國的生育政策結(jié)合各地的不同情況，出現(xiàn)了多元化的狀態(tài)。除對西藏藏族農(nóng)牧民沒有限制生育數(shù)量的要求外，根據(jù)各地公布的近年來各省、區(qū)、市人民代表大會批準(zhǔn)的計(jì)劃生育條例，其中關(guān)于生育數(shù)量的條款總計(jì)可達(dá)110多條。從整個(gè)國家來說，我國的生育政策規(guī)定的平均每個(gè)婦女生育的孩子數(shù)是大于1的。在這樣的人口政策的大前提下，假定由于家族企業(yè)主的特殊社會關(guān)系，存在多生的現(xiàn)象，對每一家的人口，我們可以有一個(gè)大致的合理估計(jì)——接近2小孩/每個(gè)家庭。按照傳統(tǒng)的家族繼承制，企業(yè)要選擇接班人，可供選擇的范圍集中在兩個(gè)人中，即使不得已把繼承范圍擴(kuò)展至家族至親，由于現(xiàn)行的生育政策，繼承候選人數(shù)量也非常少；與傳統(tǒng)的中國家庭相比，現(xiàn)在的家庭人口數(shù)量已非常少，能否選擇出或者培養(yǎng)出合格的繼承者是一個(gè)值得商榷的問題。

二、我國家族企業(yè)繼承現(xiàn)狀

1、家族企業(yè)傳承的一般做法。家族企業(yè)繼承人事關(guān)企業(yè)未來的存亡，在接班人的選擇上各企業(yè)家也是苦心孤詣，相當(dāng)慎重，都要經(jīng)歷一個(gè)嚴(yán)格的過程。第一步，選定潛在的接班人。確定人選之后，暗中觀察接班人的表現(xiàn)。給其充分表現(xiàn)才干和品德的機(jī)會，通過細(xì)致的觀察，了解接班人的綜合素質(zhì)。第二步，培養(yǎng)接班人。為接班人準(zhǔn)備最優(yōu)秀的專家顧問當(dāng)他的老師，用固定的時(shí)間進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。不惜金錢，讓他參與企業(yè)的重大決策，在實(shí)踐中把前輩們的經(jīng)驗(yàn)和技巧傳授給接班人。第三步，培養(yǎng)輔佐者。挑選公司的一批骨干，讓他們協(xié)助接班人的工作，與接班人形成良好的默契，使其在接班后可以得到部屬有力支持和輔佐。第四步，發(fā)現(xiàn)備選接班人。當(dāng)選定接班人后，還要繼續(xù)發(fā)現(xiàn)至少一位可以做接班人的家族成員；防止一旦現(xiàn)在的接班人出現(xiàn)意外或者發(fā)現(xiàn)不堪重任的時(shí)候，有合適的人選可以替補(bǔ)，不致出現(xiàn)震蕩和危機(jī)。

2、家族企業(yè)傳承后的績效。①成功的家族繼承。1994年，魯偉鼎擔(dān)任萬向集團(tuán)總裁以來，先后完成了萬向主業(yè)母體“萬向錢潮”上市、企業(yè)“公司制”的改造和“走出去”跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施及國際化市場體系建立。目前，萬向汽車零部件的主導(dǎo)產(chǎn)品在國內(nèi)已占有65%以上市場，產(chǎn)品為美國通用、福特等國際三大汽車廠配套。已在美國、英國等8個(gè)國家設(shè)立了26家公司，營銷網(wǎng)絡(luò)遍及60多個(gè)國家和地區(qū)。香港的長江實(shí)業(yè)是華人企業(yè)的領(lǐng)頭羊，李嘉誠在其兩個(gè)兒子只有八九歲時(shí)，召開董事會就讓他們列席會議。后來，李嘉誠拒絕剛從斯坦福畢業(yè)的兩個(gè)兒子到長江實(shí)業(yè)工作，要求他們自己創(chuàng)業(yè)。在加拿大兩人各自事業(yè)皆成功，然后又都回到香港在長江實(shí)業(yè)、電信盈科表現(xiàn)出色。李嘉誠這樣的安排奠定了長江實(shí)業(yè)未來發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

②不成功的家族繼承。2002年，尹喜地出任力帆足球俱樂部董事長一職，開始正式接手重慶力帆，經(jīng)過幾年的實(shí)際運(yùn)作，難以撐起力帆。一向強(qiáng)調(diào)家族治理的重慶力帆集團(tuán)董事長尹明善很無奈，盡管兒子已經(jīng)接班，但在力帆經(jīng)營決策中，活躍在人們視野中的依舊是年邁的老者。傻子瓜子因爭權(quán)而內(nèi)訌。傻子瓜子在經(jīng)營過程中家族內(nèi)部人員矛盾不斷，為了能化解這種經(jīng)營局面，年廣久的兩個(gè)兒子與妻子們商議后，要與年廣久搞聯(lián)營，以化解他們在經(jīng)營中的矛盾；但在誰掌權(quán)的問題上，兩個(gè)兒子和他們的妻子，要求年廣久任聯(lián)營后的“傻子瓜子實(shí)業(yè)(集團(tuán))公司”的監(jiān)事會主席。商標(biāo)用老子的，董事長卻是兒子當(dāng)，年廣久認(rèn)為這是篡位奪權(quán)。為了爭奪商標(biāo)與經(jīng)營管理權(quán)，年廣久一家又開始相互攻擊，直鬧得父子反目。傻子瓜子的經(jīng)營在互相的內(nèi)訌中日漸蕭條。

從我國家族企業(yè)繼承的實(shí)踐看：有成功的，也有不成功。就成功的繼承者而言，是否能在下次再出現(xiàn)企業(yè)繼承時(shí)，同樣做到這樣成功，誰也不能肯定。特別是在現(xiàn)有我國人口政策的約束下，怎樣傳承家族企業(yè)不僅是個(gè)人問題，也是我國家族傳承思想理念下的企業(yè)經(jīng)營管理水平向前發(fā)展的問題。

三、變革我國家族企業(yè)繼承模式的原則標(biāo)準(zhǔn)和制度保證

1、更替領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)堅(jiān)持的原則。領(lǐng)導(dǎo)的能力主要體現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)擁有異質(zhì)型人力資本，即在特定歷史階段中具有邊際報(bào)酬遞增生產(chǎn)力形態(tài)的人力資本。相應(yīng)地，被領(lǐng)導(dǎo)者擁有的是一種同質(zhì)型人力資本，即邊際報(bào)酬遞減生產(chǎn)力形態(tài)的人力資本。群眾愿意與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的合約，其核心就在于領(lǐng)導(dǎo)的異質(zhì)型人力資本所擁有的邊際報(bào)酬遞增的生產(chǎn)力。

就企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)而言，企業(yè)家能力是企業(yè)成長的關(guān)鍵，企業(yè)是企業(yè)家能力作用的結(jié)果。正是通過企業(yè)家的不斷更替，才引導(dǎo)西方企業(yè)歷史性地不斷成長，創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)百年老店和不斷涌現(xiàn)的國際500強(qiáng)。反過來，企業(yè)家能力的滯后、企業(yè)家更替的不足、企業(yè)家更替的滯位，導(dǎo)致了眾多中國企業(yè)成長不足，或在嚴(yán)酷的市場競爭中被淘汰，也是中國迄今沒有成長出具有國際500強(qiáng)競爭實(shí)力的家族企業(yè)的重要原因。這些經(jīng)驗(yàn)表明：成功的企業(yè)存在著一套以生產(chǎn)力為基礎(chǔ)的企業(yè)家更替機(jī)制，能夠適時(shí)更替自己的領(lǐng)導(dǎo)，引致企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；而失敗的企業(yè)，問題也經(jīng)常出現(xiàn)在企業(yè)家更替的錯(cuò)位上。

2、我國家族企業(yè)更替領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。在領(lǐng)導(dǎo)更替中判斷是否具有異質(zhì)的人力資本是關(guān)鍵。但是，人力資本的異質(zhì)性與同質(zhì)性并不是固定不變的，由于邊際報(bào)酬遞增生產(chǎn)力屬性是可變的，在運(yùn)動過程中，會逐漸演變成邊際報(bào)酬遞減生產(chǎn)力，異質(zhì)型人力資本因而會演變?yōu)橥|(zhì)型人力資本。人力資本由異質(zhì)型人力資本向同質(zhì)型人力資本轉(zhuǎn)變的過程中，存在一個(gè)顯著的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，即企業(yè)家的能力由邊際報(bào)酬遞增到邊際報(bào)酬遞減轉(zhuǎn)變的臨界點(diǎn)，這個(gè)過程中，其報(bào)酬還會達(dá)到最大值的頂點(diǎn)，可以稱為生產(chǎn)力的“極點(diǎn)”。人力資本生產(chǎn)力的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”正是領(lǐng)導(dǎo)更替的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，是以能力為基礎(chǔ)的企業(yè)家程序更替的起點(diǎn)；從“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”到“極點(diǎn)”的區(qū)間正是企業(yè)家程序更替的最佳時(shí)間區(qū)間。

3、領(lǐng)導(dǎo)更替的制度保證。就企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)程序更替而言，關(guān)鍵是：如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)家理性程序更替與企業(yè)家自身利益的統(tǒng)一。從經(jīng)濟(jì)制度上講，要實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)權(quán)從傳統(tǒng)的貨幣資本與物質(zhì)資本的范式徹底地轉(zhuǎn)到人力資本的范式上來。也就是說，產(chǎn)權(quán)是人力資本的產(chǎn)權(quán)，貨幣資本和物質(zhì)資本實(shí)乃是人力資本產(chǎn)權(quán)化運(yùn)營的結(jié)果。從管理體制上講，企業(yè)是一個(gè)純粹人力資本的合約，合約的各方都是人力資本的所有者（只有所有者才能參與合約）?，F(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的本質(zhì)不同，還在于傳統(tǒng)企業(yè)可以是人力資本一次性投入，而現(xiàn)代企業(yè)要依靠人力資本不斷追加投入才能獲得持續(xù)發(fā)展。即人力資本所有者擁有產(chǎn)權(quán)（股權(quán)），越是現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)家的股權(quán)化越明顯。當(dāng)代世界成功企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，制度上都迎合了上述兩個(gè)方面人力資本動態(tài)產(chǎn)權(quán)化的要求。而失敗的企業(yè)或者說中國家族企業(yè)亦或國有企業(yè)發(fā)展的維艱，制度上都陷入了這兩個(gè)方面的陷阱。

四、家族企業(yè)可選擇的繼承方式變革方向

1、歐美家族企業(yè)繼承的方法。選擇引進(jìn)專業(yè)管理和職業(yè)經(jīng)理人。使家族企業(yè)融入社會，變成公眾企業(yè)，大部分創(chuàng)業(yè)者的衣缽繼承者退居董事會，盡情享受財(cái)富人生；廣大職業(yè)經(jīng)理人群體，在為“食利者們”財(cái)富的持續(xù)增加而兢兢業(yè)業(yè)。家族企業(yè)有時(shí)采取“賽馬”的形式來篩選出繼承人，即先不明確指定繼承人，讓子女們充分表現(xiàn)，到一定的時(shí)候，成立一個(gè)包含各相關(guān)利益團(tuán)體代表和立場公正的第三方委員會，大家投票選出最適合于領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的人選。

2、日本家族企業(yè)繼承方法。為了避免繼承中家產(chǎn)分配不均而產(chǎn)生內(nèi)訌和家族企業(yè)因繼承分家減小規(guī)模。日本的家族企業(yè)采用單子集中繼承制，即一般由長子集中繼承家產(chǎn)，其他兒子不得繼承。在選擇繼承人的過程中突破血緣限制，家族企業(yè)的繼承人不一定是家族的血緣傳人了，為了家業(yè)延續(xù)的需要，通過調(diào)整血緣的系譜關(guān)系，家族的傳承可以不受血緣關(guān)系的限制，如果子女能力不足以領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，則通過婿養(yǎng)子調(diào)整血緣：女婿一進(jìn)門之后即為養(yǎng)子，更改為妻家的姓，完全取得妻家的繼承地位。因此，日本企業(yè)在挑選家族企業(yè)繼承人的時(shí)候，不拘泥于是否具有血緣關(guān)系，用品德和能力標(biāo)準(zhǔn)來選擇家業(yè)和家族企業(yè)的繼承人。所以，日本家族企業(yè)到了第一代，創(chuàng)業(yè)者的子女一般傾向于退到幕后，成為一個(gè)被動的股東，近年來，所有家族企業(yè)已經(jīng)不再把高層管理的位置留給家族成員了。這種做法奠定了日本巨型家族企業(yè)的常青基業(yè)。

(作者單位：西安石油大學(xué))