北青報改革試點工作的總體思路是：依托北青報的優(yōu)勢資源，橫向形成系列報刊群，縱向形成上下游產業(yè)鏈，穩(wěn)步推進跨媒體、跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展，通過資本運作和內部市場化，建設一個以北青報為核心產品的現(xiàn)代傳媒集團。

筆者主要從北青傳媒上市、北京兒藝（由北青控股）改制、北青集團發(fā)展介紹北京青年報社三年來改革試點的情況。

北青傳媒上市的利與弊

提前三年“兩分開”，抓住了“第一股”的機遇。2001年，我們把北青報的經營部分撥離出來，組建了股份公司，開始了上市前的輔導。當時的思路是：國際上一些大的傳媒集團在擴大規(guī)模、收購兼并以增強競爭力時，主要是通過股票市場的資本運營進行的。但考慮到中國的國情，報紙的內容是肯定上不了市的，所以，我們采取“兩分開”的辦法—內容部分保留在事業(yè)體制內，經營部分(主要是廣告)注入上市公司，把廣告收入的16.5%對價支付給報社。2004年6月，中央和北京市批準我們可以申請上市的時候，我們恰好有三年業(yè)績，而且資產清晰，僅用了半年時間就實現(xiàn)了在香港H股的上市，成為內地國有媒體境外上市“第一股”。

上市有利有弊，但利大于弊。對于北青上市，有完全不同的兩種聲音。記得在北青上市后不久的一次會上，一位企業(yè)家(還是我們邀請來的嘉賓)攻擊我們把內地的錢拱手送給了香港人，當時新聞出版總署副署長柳斌杰也在場，馬上指出他的錯誤，才把會議的氣氛扭轉過來。

我們承認，上市是一把雙刃劍。從一年多的實踐看，有利的一面是：除了籌得10.4億港幣的資金外，很重要的一點是把北青帶入了國際性規(guī)范—更加市場化、透明化、法律化，無形中逼著我們改變過去的思維模式和行為模式，如對關聯(lián)交易有嚴格的監(jiān)控。不久前，我們處理一件事—我們的下屬公司要和《中國日報》互換半版廣告，過去我簽個字就行了，現(xiàn)在必須多數(shù)董事簽字，尤其獨立董事必須簽字。這樣一個國際化的平臺，既可以使我們這些在傳統(tǒng)體制下成長起來的人得到脫胎換骨的鍛煉，又可以吸引來國際化的人才和國際化的合作者，如今主動找上門來與我們談合作的有不少跨國公司，他們看中的就是上市公司的透明性和可信度。另外，上市之后的戰(zhàn)略合作者和獨立董事也給了我們很大幫助，比如，在我們遇到危機的時候，我們的戰(zhàn)略合作伙伴—南非的MIH傳媒集團主動買進我們的股票，以表達他們的信心。

不利的一面是：除了上市所伴隨的高昂成本外，股價的敏感容易導致短期行為，高度透明容易放大危機，特別是在目前內地不完全的市場環(huán)境中，需要用透明的數(shù)字與不透明的數(shù)字競爭，我們要付出更多的代價。

盡管上市后我們遇到了一系列的棘手問題，但這個新平臺給北青帶來了許多新的機遇，如果我們扎扎實實走下去，北青將借助中國推進文化體制改革的大背景，有可能躋身第一批具有戰(zhàn)略投資能力的大型文化企業(yè)行列。

“兩分開”對接兩個市場，使我們擁有較大的運作空間。媒體產品往往有一個培育期，我們采取的辦法是：先讓北青報投資，實現(xiàn)盈利后再由北青傳媒收購，賣個好價錢。這種資本運作屬于關聯(lián)交易，我們作為大股東沒有投票權，但只要是國際四大會計師事務所之一所做的評估，小股東也是認可的。

北京兒藝的整體改制

2004年1月16日，作為北京市文化體制改革試點工作的第一個突破口，北青報投資1500萬元，控股了北京兒藝70％的股份。兩年多來，北京兒藝實現(xiàn)了兩個飛躍：首先，演出場次由原來每年100多場上升到400多場；其次，總收入由2003年的77萬元上升到2005年的5000余萬元（其中兒童題材演出收入3000余萬元），職工收入也有了大幅度提高。北京兒藝的成功改制得益于大的環(huán)境，特別是龍新民同志在任北京市委副書記時親自抓這個試點，中宣部多位領導為北京兒藝的改革提供各方面支持，李長春同志在一年內兩次到北京兒藝調研、四次批示并觀看北京兒藝的演出。

整體轉制的關鍵是選擇好控股股東。李長春同志在北京兒藝調研時說：“北京兒藝改革有三好：第一，用股份制的形式轉制，一步到位好；第二，控股股東選得好，有策劃、運作能力，有產業(yè)關聯(lián)度；第三，試點單位選得好，有遠見卓識?！边@個概括是非常全面的，其中控股股東的作用非常重要。我們認為，比投入資金更重要的，是投入資源、投入人才、投入理念、投入機制，如果控股股東沒有這方面的優(yōu)勢，就很難使一個長期依靠“輸血”的事業(yè)單位整體轉制后而變成一個能夠“自身造血”的好企業(yè)。

北青進入兒童文化產業(yè)后發(fā)現(xiàn)一個新市場。北青把一些成功的市場化運作經驗帶入北京兒藝，效果很好。比如：把“小圈”變成“大圈”—調動社會上最好的人才為北京兒藝所用；把“終點”變成“起點”—以市場為導向，充分考慮觀眾的需求；把“短線”變成“長線”—集中財力、物力，推出精品，打造品牌。北京兒藝過去只能下學校演出，現(xiàn)在進入京城最好的劇院，瞄準城市家庭市場，一部戲收入三五百萬元，如改制后的第一部大戲《迷宮》，票房總收入已經達到八九百萬元。我們發(fā)現(xiàn)，只要有好戲，肯定會有好的票房。2004年“六一”期間，北京演出市場上只有北京兒藝的一部兒童劇上演；到了2005年“六一”，上演的兒童劇多達十幾部；今年“六一”就更多了。顯然，北京的兒童演出市場被開發(fā)出來了，相信還有很大的潛力。

北京兒藝延伸了北青的產業(yè)價值鏈。北京兒藝的觀眾群大多是兒童，這使“北青品牌忠誠”的滲透與北青系列報刊群的讀者形成年齡上的銜接。另外，信息爆炸使注意力成為稀缺資源，北青向文化產業(yè)延伸，形成資源上的組合經營，可以獲得較大的競爭優(yōu)勢。

北青集團的平臺建設

近兩三年，北青報通過投資、收購、兼并，已發(fā)展成擁有10報4刊2網及若干下屬公司的傳媒集團。其中比較有影響的舉措有：收購《北京法制報》，改辦《法制晚報》，目前已成為京城零售量排名第三的報紙；投資8000萬元，控股北京市新聞門戶網站“千龍網”，為北青下一步跨媒體發(fā)展做好資源上的準備；北青網與“MSN中國”結成戰(zhàn)略合作伙伴，每日平均訪問人次超過210萬，每日點擊量過億，成為中國新聞網站五強之一；北青傳媒與TOM集團聯(lián)手，共同打造“中國網球公開賽”，高起點進入體育產業(yè)；北青報與上海文廣集團、廣州日報報業(yè)集團強強聯(lián)合，推出中國第一份財經類日報—《第一財經日報》；小紅帽聯(lián)合全國28家報刊社，形成全國城市報業(yè)發(fā)行網絡聯(lián)盟。以下幾點是我們近幾年一些尚不成熟的探索：

北青集團仍以報業(yè)為支柱，力爭成為“內容供應者”的領袖。新媒體的發(fā)展一定附著在傳統(tǒng)媒體提供的內容平臺上，傳統(tǒng)媒體在“內容經營”方面的經驗和積累，是新媒體在短時間內無法復制的。北青集團會有意識地發(fā)展新媒體，但是，緊緊圍繞內容建設，打造有競爭力的系列報刊群，仍是北青的主業(yè)。也許有一天，報紙會消亡，但新聞不會，北青將始終堅持“內容為王”，向受眾提供以內容為中心的多媒體時代的服務。

北青集團尋求跨媒體組合，從“規(guī)模經濟”轉向“范圍經濟”。傳媒企業(yè)通常使用兩種經營模式：縱向經營和橫向經營。縱向經營模式中，傳媒更多考慮的是數(shù)量的增長，如廣告量、發(fā)行量，從而增加收入。但由于進入者越來越多，替代品發(fā)展越來越快，傳媒規(guī)模在擴大，但規(guī)模效益卻下降了。我國傳媒產業(yè)的經營從總體上說，目前的主流經營模式就是這種“縱向式”(垂直式)的。傳媒企業(yè)要尋找新的發(fā)展空間和盈利點，就必須從規(guī)模經濟轉向范圍經濟，從經營單一媒體轉向跨媒體經營，使屬下的多種媒體產業(yè)互相支撐，資源共享，在自我提升中實現(xiàn)利潤最大化—這是一種橫向經營模式（水平式）。北青集團的報網互動應該說是比較成功的，下一步，我們在打造北青主報的同時，力求打造好北青網，用“北青報+北青網”，形成與現(xiàn)有競爭對手的差異化優(yōu)勢。比如，客戶在北青報上做廣告達到一定數(shù)量，我們可以無償提供集團內部的資源給其作增值服務—廣告上網、上手機報、上戶外廣告牌等，這種資源的互動是其他媒體所不具備的。

北青集團強調內部的有序競爭，在資源整合過程中保持活力。集團資源的整合不能以喪失活力為代價，我們的原則是“有條件的優(yōu)先”，可以優(yōu)先選擇集團內部業(yè)務的權利，但是必須提供與集團外相同質量的服務。集團內部的交易也將逐漸形成有償?shù)臋C制，形成“內部價格”。這一切，要建立在集團擁有權威的協(xié)調力和嚴格的管理機制上。

（作者系《北京青年報》社長）

責任編輯龐春燕