思捷環(huán)球董事局主席邢李(火原)如何“傳位”于現(xiàn)任CE0高漢思?從2002年香港一家老牌電子制造業(yè)上市公司的大股東退位中或許可以看出些端倪。中國人那種以企業(yè)為家產(chǎn)的慣性，被這家公司的大股東一一打破，其中經(jīng)過甚至比起邢李(火原)的內(nèi)傳高漢思更加激蕩。其實企業(yè)家傳位，最重要的不是所謂的體制問題，企業(yè)家的意志及遠(yuǎn)見才是故事的核心。一日不退，只能如努爾哈赤，戰(zhàn)死于商場，任內(nèi)如缺乏部署，亦只會為下一代制造動亂。

思捷環(huán)球(00330．HK)董事局主席邢李(火原)2006年9月進行第9次套現(xiàn)，外間人只見公告中寥寥幾句“2006年12月份邢會退居非執(zhí)行董事，現(xiàn)任CEO高漢思將接任主席”，可能覺得事情很簡單，無非潮起潮落、新人換舊。其實，這絕非打麻將換位般簡單，筆者的企業(yè)家檔案中就有一個異曲同工的企業(yè)家棄權(quán)式外傳故事，股東不僅傳位外人，而且已完全退出董事局、沽清全部股份，比起邢的傳位差不多已到尾聲但尚有待結(jié)局來得更全面。

邢為何不與企業(yè)“談戀愛”？

其實，邢不算是完全的企業(yè)創(chuàng)辦人。ESPRIT這個品牌，是1968年由蘇西·湯姆金斯(Susie Tompkins)創(chuàng)立，后成立公司名為ESPRIT de corp。1971年，邢開始承辦ESPRIT采購業(yè)務(wù)。 1974年邢氏于香港創(chuàng)辦Impluse Tradingco(可譯作沖動貿(mào)易公司，即ESPRIT遠(yuǎn)東集團之前身)。其業(yè)務(wù)于上世紀(jì)80-90年代起飛，至1992年，ESPRIT遠(yuǎn)東集團收購歐洲業(yè)務(wù)大部分權(quán)益，1993年收購韓國的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)、亞洲分銷業(yè)務(wù)，并以ESPRIT Asia Ho1dingltd的名義于香港聯(lián)交所上市，歐美采購及特新營業(yè)務(wù)仍維持私營性質(zhì)。其后邢又逐步收購這些私有業(yè)務(wù)，直至1997年，改名為思捷環(huán)球控股?？梢?，邢氏的角色開始時是服務(wù)商(采購)，進而逐步買入，是MBO(管理層收購)式購入，而非傳統(tǒng)的創(chuàng)建后壯大(Founding Scaling)。既然買入是要用錢的，當(dāng)然要賣出套現(xiàn)，所以，邢氏與企業(yè)“談戀愛”的機會或者惜售的情緒會少得多。

如果一般企業(yè)，尤其是非科技、網(wǎng)絡(luò)類，靠創(chuàng)辦人的努力和魅力壯大的企業(yè)，掌舵者要退下來會怎樣呢?

現(xiàn)代蜀漢企業(yè)尋求接班人

2002年，筆者接到一個上市20多年的電子制造業(yè)公司董事局主席的電話，邀筆者一談。掀掀年報，發(fā)現(xiàn)這間公司每年營收20億港元，純利1．5億港元左右，全球員工過萬，除香港主板外，還在另一成熟市掛牌為當(dāng)?shù)厮{(lán)籌股，其管理層除三個創(chuàng)辦人之外，就是一個會計背景的CEO，三個創(chuàng)辦人都年過六旬，“朝野無人”當(dāng)是這企業(yè)的問題核心所在。及見面，果然猜中：(一)三老年事已高(當(dāng)然，可能還有更復(fù)雜的矛盾)；(二)下面的CEO只不過是一個CFO的膨脹頭銜；(三)企業(yè)的盈利驅(qū)動引擎在減弱或低水平狀態(tài)中。當(dāng)時的制宜之策為另覓一主導(dǎo)人物，以強化企業(yè)驅(qū)動力。到飯局差不多結(jié)束之時，筆者心血來潮一句：“你們?nèi)桓龂鴷r代劉關(guān)張有點類似!”

姑且將這三名大股東按順序叫陳李張。第二次會面，陳首先發(fā)言：“上次你結(jié)尾一句劉關(guān)張，令我大為刺激，若果我們似將劉關(guān)張，豈不是慢慢滅亡，所以我們要趕快找個接班人?！?/p>

圈定人選難免30/40/50現(xiàn)象

筆者曾擔(dān)任國際獵頭集團的全球工貿(mào)業(yè)首席合伙人，對獵頭事務(wù)比較熟悉，于是就問三人是否希望進行獵頭。三人提出，從他們的小圈子中選出一個熟人擔(dān)任這位置。筆者將他們的私人電話簿內(nèi)撇除不合適的，只剩下兩個人比較接近。第一個是該集團的非執(zhí)行董事，是一個自行放假(不能說是下崗)的銀行家，另一個是半公營的工業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)的執(zhí)行董事，兩人的年紀(jì)都是50歲左右。

首席大股東潮州陳，就在二次飯局?jǐn)?shù)天之后，捉筆者去見那位前銀行家非執(zhí)董。這位非執(zhí)董是個假洋鬼子，不大懂說中文，新近離婚，當(dāng)時旅居于港滬之間。筆者直接間接參與獵頭多年，有些比較特別的心得：華人企業(yè)若無特別理由，不必找個非華人當(dāng)CEO。原因有二：文化和語言。不懂閱讀中文是個絕對弱勢，假洋鬼子有時比真洋鬼子更麻煩，對中國文化、官場、商場，因抗拒而導(dǎo)致不進且退的例子比比皆是。至于離婚一事，如果有跡象顯示“一室之不治，何以天下企業(yè)為”，就務(wù)必更小心，而且華人企業(yè)有太多框中框、閣中閣的非正式架構(gòu)與權(quán)力系統(tǒng)，所以考察候選CEO的人際關(guān)系，不妨由其婚姻為起點。

至于那位半官爺，則有成功的斗爭經(jīng)驗，由商界空降輔導(dǎo)機構(gòu)，見到薪酬的框框條條無法觸動，就改行以羞恥心為基礎(chǔ)的雇員評核法，令機構(gòu)內(nèi)的散漫一族知恥而改善，并且其人熟悉工業(yè)以至中國掌故。

為助這企業(yè)完成“轉(zhuǎn)朝換代”的“渡水之役”，筆者和我們的COO經(jīng)過一大輪她謀我斷之后，得出一個名為PiAn(彼岸)的方子。渡水先要強化當(dāng)下的不足如“愿景”、“焦點”、“能量”、“結(jié)構(gòu)”等，通過我們的“調(diào)研”、“輔弼”、“腦蕩”、“戰(zhàn)略化”、“擬劇本”、“新董事局模式建立”等步驟，達(dá)至彼岸的“新劇本”、“再生董事局”、“合適人選”的境界。但礙于大股東須在其私人電話簿所錄人士中提名的限制，在揀無可揀下，筆者建議欽定半官爺為接班人，但同時亦告知眾大股東：“由于是次之甄選，并非由邏輯獵頭(Logical Search)而產(chǎn)生，即沒有盡力搜天下奇才去擔(dān)任此位置，極可能出現(xiàn)所謂30／40／50的現(xiàn)象，即，如果只有三個候選人，最低30分，最高50分，最后你只能得到個50分的候選人!”二股東李哥的回答非常亞洲：“若你推薦一個外人，我們又不認(rèn)識他，怎放心將權(quán)力交給他!”筆者無話可說，唯有再與半官爺繼續(xù)相談條件。

徹底退位兼送黃金“降落傘”

根據(jù)筆者的情報，半官爺年薪250萬港元左右。他與大股東陳先生年輕時同任職一家美資電子公司，這家公司好似電子界少林寺，除出企業(yè)家、CEO外，還出大議員，果真有點氣象。半官爺不接受用250萬年薪為基礎(chǔ)的百分比調(diào)整法，要求以倍數(shù)跳升，認(rèn)為當(dāng)半官爺是社會服務(wù)，在薪酬上有所犧牲，不能作準(zhǔn)。

錢銀事小，權(quán)力開放、轉(zhuǎn)移事大。退位問題的節(jié)骨眼出在半官爺?shù)穆毼话才派?附表)。以三老計，最牢的掌政手法當(dāng)然是用計劃A，即三老續(xù)任執(zhí)董；如果用B，即三老當(dāng)非執(zhí)董，是留治(權(quán))棄管(理權(quán))；C就是全放手。至于半官爺?shù)奈恢迷O(shè)計，如果是①，即純CEO，是一種高級學(xué)徒設(shè)計；②董事兼CEO是共和式設(shè)計；③主席兼CEO是一種向前作戰(zhàn)型設(shè)計。雙方怎樣走位、最后權(quán)力怎樣分配，值得推敲。

在此案之前，筆者原創(chuàng)了一個新4P論：POWER(企權(quán))、PHLOSOPHY(企哲)、POLICY(企政)、POLICING(企警)簡單地演繹就是掌握企權(quán)(POWER)的大小限制了思考范圍，至于企政(POLICY)乃是服務(wù)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)(企哲)的工具，如黃老無為而守，孔孟有為而攻；最后之企警(POLICING)則為企業(yè)的監(jiān)管系統(tǒng)!半官爺?shù)娜蚊?，若果選①CEO而非董事，勉強只有企業(yè)警備權(quán)；選②董事兼CEO，因獲準(zhǔn)在董事局議事，可說有政策制訂權(quán)(企政)，而用到③主席兼CEO，就可以在權(quán)限之內(nèi)自訂企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)。

商議時，公司里由CFO升上來的CEO，循例拿些老套論據(jù)出來，認(rèn)為要慢慢做CEO，做好才升主席。筆者萬萬估不到的是，潮州陳竟然一手不留，不僅放出主席兼CEO之位，更賜半官爺“免死金牌”——一份三年合約的黃金“降落傘”，即三年之內(nèi)，如遇收購或重大企業(yè)改革，要辭退半官爺，便會送足三年俸祿。這件事在西方正常，東方則成開天之事。筆者為潮州陳向其他二老說項之余，半官爺?shù)男匠暌嘤扇蓶|開平張敲定，取638萬港元年薪(諧音路生發(fā))。如此，一個三年的黃金“降落傘”值1914萬港元。

先安內(nèi)，后攘外

議畢一切合約條文后，卻發(fā)覺不能簽，因為一簽就觸發(fā)公告，須連帶公布三老退休詳情、退休原因，地震漩渦會淹至客戶及往來銀行，投資界更會質(zhì)疑事件原因，引起股價波動，加上公司的第二掛牌是當(dāng)?shù)厮{(lán)籌，防震乃極重要的任務(wù)。

一下讓出主席加CEO之位并非一帆風(fēng)順，現(xiàn)任CEO仍然向余下的非執(zhí)董說項，尤其是部分非執(zhí)董為會計界人士，筆者仍要辛苦地為“全退論”保駕，最后其他非執(zhí)董拗不過潮州陳，全體在會議廳外已接受游說，而主要銀行則由潮州陳徑自向匯豐銀行總經(jīng)理柯清輝交待，中間筆者亦飛往另一掛牌城市，向當(dāng)?shù)囟略斀鈨傻亟灰姿慕淮蟆?/p>

好事將近之際，筆者又在不停翻這企業(yè)的剪報，發(fā)現(xiàn)它歷年多次被人提出收購，包括名噪一時的新橋資本及另一個同行對手。尤其是過去數(shù)年，其對主要競爭對手接二連三的收購建議未置一言，三老一旦退休，一定被傳媒攻擊是甩手動作，會被投資界“跛腳鴨”化。于是筆者再逼潮州陳坐下來，由其公關(guān)事務(wù)所設(shè)定近200條問題，認(rèn)真進行了一星期的操練，那位“未簽約”的新主席亦要進行另一半的操練，準(zhǔn)備在新舊交接后，共同上臺面對傳媒。

公關(guān)事務(wù)所亦同時在協(xié)調(diào)一個全球回歸大會，以有重大事故為由，召集公司各高級行政人員飛回香港。結(jié)果，某一天中午，公司在兩個交易所同時宣布停牌，稱有重要公告，下午，半官爺簽約，接任主席兼CEO，三老同時由執(zhí)行董事退位至非執(zhí)董，舊CEO退位至執(zhí)董。晚會上，潮州陳自敘創(chuàng)業(yè)30年故事，由自己之經(jīng)歷到市場之轉(zhuǎn)變，特別是由當(dāng)年客戶鼓勵生產(chǎn)商賺取厚利到今天咄咄相逼，廠商利潤低到可恥，道盡電子界的滄海桑田。翌日公司股票重新掛牌，下午開記者會。雖然是SARS期間，在口罩下，各類尖銳問題如箭，新舊兩主席總算應(yīng)付裕如。

2003／2004年， 新主席上任后一整個財政年度，公司營收由23億港元增長至32億港元，經(jīng)營溢利由1．4億港元跳升至3．7億港元，資產(chǎn)凈值由6．4億港元增長至7．2億港元。事后證明，很多所謂“激烈”的傳位行為，并未如想象般危險。

這故事中的公司治理部分，可以將來獨立成篇，其中退休股東怎樣保障自己不為新主席出賣利益，亦是一個亞洲特別是華人關(guān)心的問題。但筆者覺得最重要的，真不是這些所謂的體制問題，一個企業(yè)家的意志及遠(yuǎn)見，才是故事的核心。一日不退，只能如努爾哈赤，死于沙場(商場)，任內(nèi)如缺乏部署，亦只會在身(任)后為下一代制造動亂。中國人那種以企業(yè)為家產(chǎn)的慣性，被這位潮州陳一一打破了，甚至比起邢李(火原)的內(nèi)傳外國人高漢思更加激蕩。雖然中間過程，不夠全面規(guī)范化，但總算為亞洲企業(yè)外傳翻開了新一章。