摘要：本文從煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與存在問題出發(fā)，提出煤炭企業(yè)要進行戰(zhàn)略性人力資源管理，具體分析了煤炭企業(yè)人力資源管理的成功要素、突破口及整體解決方案。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理 成功要素 突破口 解決方案

由于煤炭企業(yè)人力資源管理的觀念和方法受計劃經(jīng)濟模式的影響根深蒂固，煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)與現(xiàn)代的人力資源管理要求仍然相差太遠(yuǎn)。煤炭企業(yè)人力資源管理在人才使用上，有“六重六輕”，表現(xiàn)為：（1）重體力輕智力；（2）重經(jīng)驗輕專業(yè)；（3）重生產(chǎn)一線勞動，輕地面三線工作；（4）重論資排輩，輕已有人才利用；（5）重學(xué)歷職稱分配，輕技術(shù)管理分配；（6）重重金外培，輕自學(xué)成才?？傮w上可概括為“重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略”。這些問題得不到解決，將會導(dǎo)致煤礦安全問題持久地困擾著煤炭企業(yè)，將會極大地制約甚至阻礙了煤炭企業(yè)人力資源能量的最大釋放，將會影響WTO背景下煤炭企業(yè)競爭能力的發(fā)揮，將會影響煤炭產(chǎn)業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)格局中的地位，進而從全局上導(dǎo)致大量結(jié)構(gòu)性失業(yè)，影響整個宏觀經(jīng)濟的平穩(wěn)運行。

因此，我們不能在煤炭企業(yè)人力資源管理上再固守原有的模式，再堅持拼拼湊湊，局部修正的方式開展工作，而要從戰(zhàn)略的高度加強人力資源管理。只有堅持煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理，才能使煤炭企業(yè)人才瓶頸問題得到解決，才能使煤炭企業(yè)真正富有活力，從而逐步構(gòu)建自身的核心競爭能力。

一、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理成功要素分析

煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理就是系統(tǒng)地把人力資源管理融入煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，切實將員工的發(fā)展置于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的平臺上，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從而幫助煤炭企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績，贏得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理成功的要素主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）關(guān)鍵性

隨著煤炭企業(yè)經(jīng)營機制與環(huán)境的變化，人力資源已成為煤炭企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。在新一輪競爭中，要抓住制約煤炭企業(yè)發(fā)展的主要問題，針對問題的主要方面，做到有的放矢。人力資源部門應(yīng)該在企業(yè)的職能部門中占重要地位，而不是傳統(tǒng)的從屬地位，唯有這樣，才能從戰(zhàn)略的角度來把握人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用，才能在競爭中把握先機。

（二）整體性

煤炭企業(yè)人力資源管理部門是戰(zhàn)略執(zhí)行上的主體，在人力資源管理方面為其他職能部門提供專家見解和支持，而煤炭企業(yè)的其它各個部門也有義務(wù)和責(zé)任協(xié)助。這樣部門間就能發(fā)揮團隊作用，形成合力，從整體上整合統(tǒng)籌影響煤炭企業(yè)發(fā)展的有關(guān)人力資源因素。

（三）系統(tǒng)性

戰(zhàn)略性人力資源管理則要求將以往人為地分割開，孤立地進行管理的招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎罰等部分有機地結(jié)合起來，進行系統(tǒng)化管理，以創(chuàng)造出一種協(xié)同效應(yīng)，而不是一種簡單的疊加，從而既能鼓舞士氣，又能形成約束機制。

（四）競爭性

戰(zhàn)略性人力資源管理的重點應(yīng)放在增強煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢上，幫助煤炭企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與競爭戰(zhàn)略相配合的人力資源管理制度和政策，使煤炭企業(yè)能有效地開發(fā)和利用人力資源，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力和實現(xiàn)力。

（五）控制性

煤炭企業(yè)人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，必須把握好系統(tǒng)的輸入（措施）與輸出（結(jié)果），將輸出不斷與目標(biāo)相比較，以改變或影響下一期輸入過程，從而形成信息反饋機制，以使各項工作能及時、準(zhǔn)確地被控制而得到有效的管理。

（六）持久性

煤炭企業(yè)人力資源管理應(yīng)是一個長期的工程，在實施過程中不可能一蹴而就，必須抓住影響煤炭企業(yè)人力資源管理的諸因素，做大量基礎(chǔ)管理工作，同時煤炭企業(yè)的所有員工思想上要有意識，執(zhí)行上要有行動，逐步形成有利于煤炭企業(yè)人力資源管理的長效機制。

二、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的突破口

要使煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理取得成功，還必須要以下幾個角度尋找突破口。

（一）認(rèn)識角度

要提高人力資源管理的效能，必須全面認(rèn)識和理解“人力資源”。一是要認(rèn)識到人力資源重視“人”的主體性、能動性和全面性，它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分；二是要認(rèn)識到在人力資源管理中“人”的核心地位及“人的全面需求”；三要認(rèn)識到人力資源管理的環(huán)境和條件，以確保人力資源開發(fā)的先進性和科學(xué)性，以促進“人力資源潛能”的釋放和“人”的價值的實現(xiàn)；四要認(rèn)識到人力資源投資的邊際報酬遞增性（這有別于一般的生產(chǎn)要素），煤炭企業(yè)要將人力視為企業(yè)的核心資源，進行戰(zhàn)略性投資，而不能再一味地以降低人力投資為目標(biāo)，而是看準(zhǔn)人力所蘊藏的巨大潛在能力。

（二）方法角度

長期以來，煤炭企業(yè)對人力資源的管理大都實行的是“戰(zhàn)術(shù)性”的管理方法，即傳統(tǒng)的人事管理，主要圍繞著具體的事務(wù)性工作轉(zhuǎn)，結(jié)果使得煤炭企業(yè)對人力資源的現(xiàn)狀和未來心中無數(shù)，進而對企業(yè)人力資源的開發(fā)缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃和統(tǒng)籌，從而造成煤炭企業(yè)人才流失，缺乏市場競爭能力。因此，必須將人力資源管理的視點轉(zhuǎn)移到與煤炭企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合上，變?nèi)肆Y源的“戰(zhàn)術(shù)性”管理方法為“戰(zhàn)略性”管理方法，唯有這樣，才能使煤炭企業(yè)不斷提高和鞏固經(jīng)營業(yè)績、增強環(huán)境適應(yīng)力，謀求戰(zhàn)略發(fā)展。

（三）素質(zhì)角度

煤炭企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理部門和管理隊伍，顯然難以勝任現(xiàn)代意義上的人力資源開發(fā)與管理，為此，煤炭企業(yè)必須要著力提高人力資源管理者的整體素質(zhì)，保證人力資源開發(fā)管理的實效性。這也是為了保證戰(zhàn)略性人力資源管理成功的執(zhí)行基礎(chǔ)。必須采取有效措施使人力資源管理者的知識和管理能力得到不斷提升。同時要按照現(xiàn)代人力資源的管理要求，對人力資源進行有效合理配置，及時設(shè)置完備而高效的管理機構(gòu)，力爭組織效能最大化。

（四）“機制”角度

這是為人力資源開發(fā)管理提供規(guī)范、完備的保障。在競爭和使用機制上，要為人才的涌現(xiàn)和作用發(fā)揮創(chuàng)造必要的條件；在分配和激勵機制上，要體現(xiàn)知識、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素參與分配的原則，要盡量滿足員工合理的“全面需求”；在考核機制上，使考核工作真正成為促進員工奮發(fā)進取、各施其才的“催化劑”；在學(xué)習(xí)機制上，要通過創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”企業(yè)，以有利于人才的開發(fā)和成長；在引進與提拔機制上，要注意內(nèi)外結(jié)合，既要保證企業(yè)有新鮮空氣與活力，也要保證內(nèi)部員工的積極性。

三、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的整體解決方案

（一）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的實施過程

煤炭企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是其人力資源管理的邏輯起點，進而建立構(gòu)建相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。而現(xiàn)行的和預(yù)期的組織結(jié)構(gòu)則決定了組織所需要的管理人才的總數(shù)和類別。通過將這一總數(shù)與組織目前的管理人員實際擁有量進行比較分析，便可以明確所需補充的人員的數(shù)量和類別。在此分析基礎(chǔ)上，或是面向外部進行招募、選拔、安置，或是從組織內(nèi)部調(diào)整和提拔合格的人選去填充各個職位。然后為了把握占據(jù)各個位置的管理者是否稱職，為了保證管理者在實現(xiàn)目標(biāo)和計劃的過程中不出現(xiàn)偏差時能夠及時糾正，還必須對相應(yīng)進行考核和評價。進一步地，為了保證對煤炭企業(yè)源源不斷的人才供給，就必須對相應(yīng)人員進行系統(tǒng)而有效的培訓(xùn)和培養(yǎng)。當(dāng)然，煤炭企業(yè)人力資源管理同時還受到內(nèi)外環(huán)境的影響。以上過程，可概括為下圖。

（二）真正樹立“以人為本”的人力資源管理思想

馬斯洛的需求層次理論表明，當(dāng)人的需求得不到提高甚至下降時，人們就會尋找新的途徑來維持或提高需求，企業(yè)就會面臨人才的流失。因此，企業(yè)應(yīng)樹立“以人為本”的理念，這種理念要貫穿戰(zhàn)略性人力資源管理的全過程，及時掌握員工心理需求動態(tài)，在管理過程中要適時激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性，以實現(xiàn)人與企業(yè)的共同發(fā)展。煤炭要將員工的生命安全放在第一位，盡可能降低瓦斯爆炸等傷亡事故的發(fā)生。要注意員工“自我實現(xiàn)”需求，建立起適合煤炭企業(yè)生產(chǎn)實際的激勵機制，創(chuàng)造有利于員工的知識、技術(shù)、能力的培養(yǎng)和提高的環(huán)境。

（三）煤炭企業(yè)人員的供需分析

煤炭企業(yè)由于種種原因，人才流失較為嚴(yán)重。因此更要加強煤炭企業(yè)人員的供給（儲備）與需求（需要）的對比分析，對高供給、高需求的情況，重點應(yīng)放在人員的選拔、調(diào)配和提升上；對高供給、低需求的情況，可以通過改變計劃，實施成長策略，從而提供更多的崗位。也可以收縮性的策略，如分流、下崗、提前退休等；對于低供給、高需求的情況，可以通過內(nèi)部培訓(xùn)與外納賢才兩個方面來確保人才的供給；低供給低需求的狀況應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的足夠重視，這時意味著企業(yè)陷入某種停滯的狀態(tài)。

（四）煤炭企業(yè)人員的招募工作

煤炭企業(yè)受地理位置相對封閉、科技含量相對薄弱、社會地位相對偏低等諸多因素限制，人才引進較為困難。因此，人員招募是煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要環(huán)節(jié)，是有效實現(xiàn)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。煤炭企業(yè)在戰(zhàn)略制定時，要考慮到煤炭是不可再生性資源，從而在作人員招募規(guī)劃時，保持人力資本的彈性。招募工作的實施關(guān)鍵是工作分析，通過工作分析對煤炭企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，對職能相近的進行合并，對職能交叉的進行重新界定。做好工作分析，煤炭企業(yè)就能夠使所選人員在當(dāng)前及未來的工作中始終保持高效率的工作狀態(tài)，避免由于未來環(huán)境的變化而增加額外成本與費用。煤炭企業(yè)應(yīng)留意招募的員工是否具有與企業(yè)長期的戰(zhàn)略合作意愿，因為基于戰(zhàn)略性的考慮，能夠虛心學(xué)習(xí)、愿意和別人合作比較強的工作能力更為重要。

（五）煤炭企業(yè)績效考評管理

建立客觀公正的績效評估體系既是一種績效控制的手段，又是一項具有廣泛激勵和導(dǎo)向作用的戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)系統(tǒng)工程，它能通過提高員工工作績效，有效實現(xiàn)煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？己说哪康牟粌H僅是作為決定人事提拔和調(diào)整工資或進行獎勵的依據(jù)，更要作為激勵和改進的手段。要確立適合煤炭企業(yè)自身發(fā)展的考評標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)具體情況可相應(yīng)采用以管理者的個人品質(zhì)特征為基準(zhǔn)、以可考核的目標(biāo)為基準(zhǔn)或以管理的基本原理和原則為基準(zhǔn)。建立符合煤炭企業(yè)實際情況，具有一致性、完整性、可控性、激勵性的考評制度，同時對預(yù)期行為進行強化。煤炭企業(yè)可以借鑒馬樂科姆鮑得里奇質(zhì)量獎的“卓越績效標(biāo)準(zhǔn)”，運用平衡計分卡法進行績效考評，對結(jié)果與態(tài)度的考評要“粗細(xì)結(jié)合”，這樣對員工和煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展都將有益。

（六）煤炭企業(yè)員工培訓(xùn)和開發(fā)

加強員工的培訓(xùn)和開發(fā)是煤炭企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要過程，它能通過提高員工能力和對組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨、貝克爾等早在20世紀(jì)60年代就指出并論證了人力資本投資對經(jīng)濟增長的貢獻遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多。管理人員的管理實踐在很大程度上決定著戰(zhàn)略性人力資源管理的成敗。因此，煤炭企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)不能忽視，要從政治思想教育、管理業(yè)務(wù)知識及管理能力等方面入手，保證培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)的方法要根據(jù)實際情況選用，主要有理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、提升、設(shè)立副職、研計會、輔導(dǎo)等。要加強煤炭企業(yè)一線員工的戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)，而不是僅側(cè)重于安全和基本操作的培訓(xùn)。

總之，煤炭企業(yè)人力資源管理是一個系統(tǒng)過程，必須從戰(zhàn)略的高度把握，抓住成功的關(guān)鍵因素，找準(zhǔn)突破口，實施完整的解決方案。唯有如此，才能保證煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的效果。

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