主 持：姬大鵬

特約撰稿：梁錫崴 吳能全 譚晨輝 蔣廉雄 陳春花

智慧支持：廣西崇泰公司上海啟翔企業(yè)管理咨詢有限公司

主持人語：

2006年1月12日，上海中發(fā)電氣(集團)有限公司董事長南民因患急性腦血栓搶救無效逝世，年僅37歲！而就在一年多前，南民的同鄉(xiāng)好友，均瑤集團董事長王均瑤剛剛?cè)鍪皱荆臅r鐘定格在38歲！

彭作義、楊邁、湯君年、王均瑤、孫德棣、南民，這些人在生命之花燦爛綻放之際驟然枯萎，帶給生者的反思絕不僅僅是衰思和感嘆?！斑^勞”是英年早逝的直接誘因，然而更深圳市層的，導(dǎo)致企業(yè)家們普遍處于亞健康狀態(tài)的“兇手”，是我們企業(yè)家很無奈也很依賴的管理模式。

長期以來，類似于南民邊打電話邊吃盒飯的“無邊界”式工作模式，被視為精英們的規(guī)定動作并泛化為商業(yè)道德的楷模。而實際上，可持續(xù)發(fā)展色不僅僅是對經(jīng)濟增長方式的要求，更是對人文社會發(fā)展的綜合評價標(biāo)準(zhǔn)。

我們應(yīng)該如何詮釋科學(xué)發(fā)展觀的新內(nèi)涵？時間管理、價值管理，當(dāng)我們從一個全新的視角來看待時，這此管理工具具有怎樣深謹言慎行的意義？企業(yè)家真正意義上的精神操和道德自覺是什么？如何形成自省機制？

[反思篇]

做企業(yè)真要這么累嗎？

“忙，太忙；累，真累！”每每和一些老板聚會，總是聽到這樣的抱怨。確實，中國的老板們是太累了，“一邊吃快餐，一邊打手機，一邊接電話……”這真實地反映了很多企業(yè)家的生活。我有個朋友是老板，半夜3點睡醒還要打個電話，看看工廠的門衛(wèi)是不是在偷懶打瞌睡。即便家大業(yè)大如娃哈哈的宗慶后，也是十幾年如一日，每天7點鐘就來到公司、晚上11點之后才能回家，每年光親筆寫的銷售通報就超過200份。這能不累嗎?

相比之下，跨國公司的總裁們活得似乎是太瀟灑了。我有許多朋友是跨國公司的高層管理人員，他們神清氣爽地優(yōu)游于工作與生活之間，渾然沒有中國老板們的忙碌與無奈。例如廣東南方李錦記的董事長兼總經(jīng)理李惠森，旗下?lián)碛惺嗉曳止尽?000家專賣店．并曾榮獲2005年“最受推崇亞洲最佳雇主”和“中國最佳雇主”稱號，但李總在辦公室的時間，每個月平均只有1～2天，在世界杯期間，李總甚至是常駐日本和韓國，做起了“職業(yè)球迷”……

為什么都是做企業(yè)，一些人能做得輕松愜意，另一些人卻要嘔心瀝血，甚至未成功先成仁?一次與臺灣管理大師、管理之父彼德·杜拉克親傳弟子詹文明先生聊起老板們的忙碌問題，他說：“他們忙，忙對了地方嗎?我們先要確定他們忙的是不是正確的事，他們是不是在用正確的方法做錯誤的事情，一個好的管理者，是不會忙成這樣的！”確實，我們第一是要做正確的事，然后才需要正確地做事，最后才是把事情做好。

讓自己忙在正確的地方——價值管理的魅力

我們的老板們多數(shù)屬于那種“先開槍，再瞄準(zhǔn)”的“管理牛仔”。老板們只能把注意力集中在每件具體的工作中，面忽略了公司整體的方向，只顧溉頭拉車，不會抬頭看路。

價值管理(Value Management)是美國學(xué)者肯‘布蘭查提出的概念。他認為．公司應(yīng)設(shè)定符合愿景與企業(yè)文化的若干價值信念，并通過設(shè)立員工守則、工作信條等方法，具體落實到員工的日常工作上。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，最大的責(zé)任是給予下屬切實可行的經(jīng)營思想或價值觀念。

換句話說，老板們的工作重點應(yīng)放在最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素上：為公司樹立愿景及一個可執(zhí)行的戰(zhàn)略，給大家統(tǒng)一思想，而后把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成計劃，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成企業(yè)新的職能，把戰(zhàn)

略轉(zhuǎn)變成員工新的行為——這才是老板們最該忙的地方。

西方那些成功的企業(yè)有個共同點：他們的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)成長的初期都已經(jīng)為企業(yè)樹立了一個長期的目標(biāo)，為員工樹立了一個人性化的核心價值觀。而在這一點上，我們的老板們多數(shù)屬于那種“先開槍，再瞄準(zhǔn)”的”管理牛仔”。在我接觸過的企業(yè)家中，90％以上并沒有思考過企業(yè)應(yīng)該往哪走、3～5年后公司應(yīng)該變成什么樣?他們有的是每個項目的具體計劃，知道的只是明天我該做什么，而不知道下個月、下個季度甚至下一年我們應(yīng)該做什么。這就使得老板們只能把注意力集中在每件具體的工作中，而忽略了公司整體的方向，只顧低頭拉車，不會抬頭看路。隨之而來的，員工也缺乏對公司發(fā)展方向的了解，同時也沒有真正的信心。

一個人要上一架飛機，而他卻不知道這架飛機到什么地方降落，你想他敢上嗎?真的上了，他會不會想著趕快從飛機上下去?現(xiàn)在很多員工就在這樣的飛機上。在很多企業(yè)中，我們往往會看到一個怪圈：老總有方向，中層跟不上，基層不理解。從上往下看：高層很孤獨，中層很盲目，基層很麻木；從下往上看：高層很無理，中層很無助，基層很無辜！這背后的原因其實便是老板沒有通過價值管理找到他應(yīng)該忙的地方。

管理專家林健安先生說得好，在腦袋里想的是氣體，嘴里說出來的是液體，只有寫出來的才是固體。老板應(yīng)發(fā)揮好其作為企業(yè)靈魂的作用，把腦海里的戰(zhàn)略規(guī)劃寫成一本書——讓每個員工在進入企業(yè)的時候都明白企業(yè)將會走向何方，在這條道路上企業(yè)和個人能得到什么——這時的老板便會輕松得多了。

讓自己正確高效地忙——時間管理的價值

時間管理是預(yù)應(yīng)面非反應(yīng)，企業(yè)家應(yīng)該是做保健大天面不是做醫(yī)生。一個好的企業(yè)家并不是看他能解決多少別人解決不了的問題，面是看他管理的企業(yè)運作是否順暢，是否能不發(fā)生問題?！秾O子兵法》說“善戰(zhàn)者無赫赫之功”，便是這個逍理。

時間管理的作用不是簡單地讓工作時間內(nèi)充滿工作，而是看能否在有限的時間內(nèi)依據(jù)事情的輕重緩急解決事情。一項國際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理工作效率相差在10倍以上。所以，下懂得有效利用時間的領(lǐng)導(dǎo)人就是無能的領(lǐng)導(dǎo)人。

在跨國企業(yè)中，時間管理是每個管理者的必修課。他們認為管理者應(yīng)關(guān)注要事而非急事，要把65％～80％的時間花費在重要而不緊急的事情上，而對于那些緊急而不重要的事情，只需要15％的時間去完成。CEo的典型時間分配是，用40％的時間考慮戰(zhàn)略問題，40％的時間用于同外界各方面打交道，20％的時間用于處理日常事務(wù)。越到高層，用于思考的時間越多，如比爾·蓋茨，每年都會有幾周時間處于完全的封閉狀態(tài)，思考一些對公司、技術(shù)非常重要的問題。

而在我們的企業(yè)中，超過90％的老板把時間花在了緊急而不重要的事情上，他們是一群掛著“董事長、總經(jīng)理”頭銜的“救火隊大隊長”。我曾讓一個老板把他一天的工作時間都記錄下來進行分析，結(jié)果如下：一上班，銷售經(jīng)理說某個大客戶對付不了，要他親自出面，就打了兩個小時電話；電話還沒打完，客戶服務(wù)部匯報出現(xiàn)了嚴重的質(zhì)量事故，又開了半天的會；然后秘書說要辭職，談了幾個小時……最后半夜三更身心疲憊地回到家，才發(fā)現(xiàn)昨天擬的工作計劃一條都沒執(zhí)行。這也許就是我們中國企業(yè)家典型的工作狀態(tài)：盡管他們學(xué)習(xí)過如何做日程表、任務(wù)表，如何分出事情的輕重，排列出優(yōu)先順序，但他們卻無法將時間管理堅持運用，這是因為他們忽略了一個潛臺詞：時間管理是預(yù)應(yīng)而非反應(yīng)，企業(yè)家應(yīng)該是做保健大夫而不是做醫(yī)生。

管理是為未來做準(zhǔn)備的，如果我們總是急功近利，總是為眼前的事情服務(wù)，最后只能是在不斷變幻的環(huán)境面前失去了方向。一個好的企業(yè)家并不是看他能解決多少別人解決不了的問題，而是看他管理的企業(yè)運作是否順暢，是否能不發(fā)生問題?！秾O子兵法》說“善戰(zhàn)者無赫赫之功”，便是這個道理。

從這個角度來看，企業(yè)家們忙的原因便是因為他們習(xí)慣了反應(yīng)，被問題牽著鼻子走，從領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè)變成被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果便是職位越高，工作越累，壓力也越大，變成“上級在為下級打工”——這樣的管理方式怎么能不忙不累？

讓員工以正確的方式做好事——流程管理的作用

流程管理的核心是管理的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，就是讓不同的人，在不同的時間、地點冊一樣的事，得到相廚的結(jié)果。

所謂的流程，簡單地說，就是做事情的順序。每個企業(yè)都會根據(jù)各自不同的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)特點制定不同的流程，例如財務(wù)報銷流程、銷售流程等等，正是這些流程確保了企業(yè)業(yè)務(wù)的有效開展。但在其中可能會存在許多隨意性和不確定性，從而大大降低了企業(yè)的效率。流程管理便是通過對流程的分析、優(yōu)化、簡化，將企業(yè)的運作流程固化下來，使得業(yè)務(wù)的運作不會隨意改變，從而保證企業(yè)在各種情況下都能保證按照既有流程執(zhí)行的正確性。流程管理的核心是管理的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，就是讓不同的人，在不同的時間地點，做一樣的事．得到相同的結(jié)果。

跨國公司習(xí)慣的是用流程管理控制公司，通過流程的固化、優(yōu)化表現(xiàn)出強大的不依賴任何人的制度執(zhí)行力。例如寶潔的招聘流程，便細分為人員規(guī)劃、崗位說明、獲取應(yīng)聘者、選拔應(yīng)聘人、聘用、管理六個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)之下又細分為多個程序，包括招聘方式、申請表、測試題、面試程序、評價體系、考核指標(biāo)都是統(tǒng)一的，這就保證了不管是在什么城市、誰做負責(zé)人、誰擔(dān)任面試考官都能得到相同的結(jié)果：找到符合寶潔標(biāo)準(zhǔn)的人才。

流程管理不到位是制約我們企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”之一，英特爾公司前董事長格魯夫曾斷言：華人對財富有一種與生俱來的創(chuàng)造力，但對組織的運作似乎缺乏足夠的熱情和關(guān)注。這確實說出了我們的弊病所在：我們的企業(yè)習(xí)慣的是人管人，通過人來管理控制，普遍是依靠老板的感覺打仗而不是靠計劃打仗，依靠老板的感覺用人而不是靠績效標(biāo)準(zhǔn)用人，依靠老板的權(quán)威與親情管理而不是靠制度和流程管理。所以我們的企業(yè)不要談什么“不同的人在不同的地點，在不同的時間里做同樣一個事得到相同的結(jié)果”，現(xiàn)在我們的企業(yè)是同樣一個人在不同的時間做同樣的事也得不到相同的結(jié)果。我們實現(xiàn)管理提升的最重要手段可以歸結(jié)為“移情于法”，就是把中國人講究的仁義、情分、面子通過制度和流程來落實，由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型，由人管人向制度管人轉(zhuǎn)型。

主持人語：

我們的“管理隨機主義”，使得企業(yè)和企業(yè)家雙輸——企業(yè)動蕩不定，企業(yè)家倍感疲勞。這種現(xiàn)象是企業(yè)家控制需求的主觀驅(qū)動，還是中國式管理傳統(tǒng)的文化自覺?我們的環(huán)境，在多大程度上支持我們向現(xiàn)代化的制度管理邁進?作為一門交叉型、應(yīng)用型科學(xué)，中學(xué)西學(xué)交融中，誰為體，誰為用?請看——

[研究篇]

建設(shè)性對抗 解構(gòu)性融合

“中國式管理”是一個十分火熱的標(biāo)簽，業(yè)界在”中國式管理”到底具有什么樣的內(nèi)涵、如何發(fā)展和實踐“中國式管理”等問題上眾說紛紜。這一方面是因為中國確實是有自己的獨特性，文化基因不一樣，相應(yīng)的人們的思維方式和行為習(xí)慣也不一樣——我們在管理具有這種文化基因的人的時候，當(dāng)然也要有自己的特點；另一方面，經(jīng)過20多年市場化的企業(yè)經(jīng)營管理實踐，我們也確確實實有了自己的東西。在此基礎(chǔ)上的思考和總結(jié)，對中國的企業(yè)大有裨益，對世界的管理理論界和企業(yè)界也不無益處。

沖突的年代

有關(guān)”中國式管理”的討論一浪高過一浪，充分展示了這種西方管理科學(xué)與中國傳統(tǒng)管理文化／管理哲學(xué)／管理思想的巨大；中突。這種管理文化的：中突與爭論，在中國企業(yè)國際化、中國市場國際化、國際市場一體化的背景下，顯得更為激烈。

沒有任何一個實踐者和理論家可以否認西方管理科學(xué)對我們的企業(yè)管理的巨大作用。只不過上升到更高的一個層級，也就是說管理哲學(xué)，或者管理文化上，我們需要回答的問題是：誰為體，誰為用?這種中西之間的交融性到底如何？在何種層面去利用各自的優(yōu)勢?在坦誠地承認傳統(tǒng)文化對于中國人的影響的同時，我們需要根據(jù)中國人的文化基因特點去管理中國人，但是這種特殊性到底有多大?是我們的企業(yè)家需要根據(jù)員工的特點，采用獨特的方式進行管理，或者是去要求我們的企業(yè)員工來適應(yīng)企業(yè)家的管理方式?適用于小農(nóng)經(jīng)濟、威權(quán)統(tǒng)治下的所謂的中國管理哲學(xué)，在新的大生產(chǎn)，乃至知識經(jīng)濟的條件下，到底又有多大程度上的合理性？取其精華，棄其糟粕。在這種取舍之間，倒是誰對誰錯？我們?nèi)绾稳ヅ袛嗄男〇|西是我們應(yīng)該繼承和發(fā)揚的，哪些又是我們應(yīng)該舍棄的？在國際化的背景下，這種基于中國傳統(tǒng)文化，傳統(tǒng)商業(yè)思想／統(tǒng)馭思想的“中國式管理”又能幫助我們的企業(yè)走多遠？在文化的更深處，我們需要詢問的是，中國的傳統(tǒng)文化，不管是儒、道、釋或者三者合一之體，到底具有多少的先進性，到底與現(xiàn)代社會有多大的兼容性，到底又能對世界文化的發(fā)展做出什么貢獻?

顯然，這種爭論是必要的。這種爭論．有助于我們的理論界和企業(yè)家理清思路，更好地推進管理實踐的進行。1997年，華為在引進IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))技術(shù)時，為了保證能夠?qū)H先進的管理體系不走樣地移植過來，華為集團總裁任正非下了死令：“5年之內(nèi)不許任何改良，不允許適應(yīng)中國特色，即使不合理也不許動。5年之后把人家的系統(tǒng)用慣了，我可以授權(quán)進行局部的改動。至于結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事情?！?/p>

任正非著名的“三化”理論：“先僵化”接受，“再固化”運用，“后優(yōu)化”改良，給這段爭論一個非常有價值的注解，我們在上一段文字中提出的問題，也有了一個輪廓性的解決方案。即，我們要首先承認西方管理文化的先進性，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合本土特征進行適應(yīng)性運用。以“中國管理特色”為名拒絕、否定。排斥先進管理思想，是一種商業(yè)文化上的“沙文主義”，是管理哲學(xué)上的“形而上學(xué)”。

沖突的企業(yè)家

在“中國式管理”中，有一個很重要的管理邏輯是“修己安人”，這也是我們傳統(tǒng)文化中的“內(nèi)圣外王”的概念，修己達人、德化王道，”修身、齊家、治國、平天下”的邏輯。這要求我們的企業(yè)家建立自身的道德榜樣，實踐榜樣，以此建立自身的高度人際影響力，帶領(lǐng)企業(yè)向前。也正是在這種情況下，我們往往對企業(yè)家要求過高，企業(yè)家對自己要求也很高。比如南民，“南民經(jīng)常是一手拿著手機對話，一手抓著固定電話，旁邊還放著盒飯。平時生意場上的各種應(yīng)酬也頗多，免不了喝酒。工作之余．留給自己的時間總是很少”。相信南民這樣的一個精神狀態(tài)和工作方式影響了很多下面的管理層和員工。南民的這種狀態(tài)，來自于其對于企業(yè)生存環(huán)境的強烈的危機意識．也是“修己安人”管理邏輯的一個必然結(jié)果。

我們無法否認，正是中國企業(yè)家們這種難能可貴的危機意識和創(chuàng)業(yè)精神，使得企業(yè)能夠不斷成長。不過在這種商業(yè)道德典范之下，我們需要思考的是，那些整天忙忙碌碌的企業(yè)家，難道真的有那么多事情要去事必躬親嗎?隨著企業(yè)的成長壯大，企業(yè)的本身的事務(wù)必將超越領(lǐng)導(dǎo)者所能親自參與的范圍——當(dāng)一竿子插不到底的時候，我們的企業(yè)家應(yīng)該怎么辦？在這種時候，企業(yè)就必然存在一個管理授權(quán)的問題。

在現(xiàn)實中，我們看到了這種“修己安人”與實際管理層級限制之間的矛盾，與授權(quán)之間的矛盾?！爸T葛一生唯謹慎，呂端大事不糊涂”，在兩者之間，我們更多地把諸葛亮當(dāng)成了我們的榜樣。諸葛亮一生勤勉，“鞠躬盡瘁，死而后已”，這導(dǎo)致的另外一個后果是養(yǎng)才與用才的不足?！闭茋辏砗鬅o人，實在凄涼”。你不去磨煉下屬，下屬也就成長不起來，下屬成長不起來，更讓企業(yè)家擔(dān)心自己不去親自參與的結(jié)果。這種死循環(huán)，就形成一個巨大的管理怪圈。在”修己安人”的邏輯之下，企業(yè)家形成一種路徑依賴，企業(yè)家的事必躬親、勤勤勉勉成為一種企業(yè)家和企業(yè)兩者的共同驅(qū)動力。企業(yè)家停止不住自己作為這種企業(yè)中最高典范的做法，企業(yè)家也擔(dān)心，一旦企業(yè)家典范的失去．企業(yè)能夠走向何處?

面對此種情況，企業(yè)家首先需要對自己的松綁，企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外也要對企業(yè)家松綁。

主持人語：

中國式管理是一個語焉不詳?shù)哪：拍?。我們在這樣一個沖突和變革的年代，既擔(dān)心“變”，更擔(dān)心“不變”。如何給中國式管理在變與不變之間找到框架?什么是構(gòu)成中國式管理的“核心要素”，蔣廉雄先生的結(jié)論，是務(wù)實與務(wù)虛的有機結(jié)合，是與時俱進思考的現(xiàn)實方案。

[策略篇]

中國式管理的“菜單”

近年，不斷傳來一些著名的企業(yè)家因過勞英年早逝的消息，使我們必須再次反思中國企業(yè)家的管理方式問題。

缺乏現(xiàn)代管理工具

從中國企業(yè)家的成長環(huán)境和現(xiàn)代管理模式發(fā)展看，當(dāng)代中國本土企業(yè)家來自先天不足的環(huán)境。上世紀(jì)60年代在美國出現(xiàn)的現(xiàn)代戰(zhàn)略思想，在其繁榮發(fā)展時期中國正在實行計劃經(jīng)濟，以現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的發(fā)展作為成長土壤的管理理論和工具，在中國失去了生長土壤。我們的改革開放不到30年的時間，真正管理理論的引入，也在十幾年以內(nèi)。因而，中國企業(yè)家的管理模式是發(fā)育殘缺的。

中國企業(yè)家大多相信自己或管理人員的經(jīng)驗判斷或智慧，很少建立調(diào)研職能體系并系統(tǒng)地調(diào)查和分析消費者。我國一個非常著名的企業(yè)家曾經(jīng)說過：“從來不信外資大牌調(diào)研公司的數(shù)據(jù)，我搞市場，就是跟著感覺走！”這樣的管理方式是有問題的。我們現(xiàn)在指稱的中國式管理，還只是傳統(tǒng)文化下的“依個人而治”的統(tǒng)稱。從發(fā)展的角度，無論是學(xué)習(xí)還是模仿，中國企業(yè)家首先需要采取開放的心態(tài)、分析和決定怎樣采用現(xiàn)代管理工具來建立管理模式，例如時間管理、流程管理、價值管理等等。中國企業(yè)家對現(xiàn)代管理工具采取了拿來主義是否就解決了所有問題了呢？這取決于中國企業(yè)家對現(xiàn)代管理工具的理解、管理價值觀及其使用策略。

管“事”為本與管“人”為本

中西管理方式差異產(chǎn)生的基礎(chǔ)是什么?西方的管理方式是圍繞“事”(企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)及其活動)建立的，而中國的管理思想是圍繞“人”(管理者、員工及其行為)建立的。管理針對的是企業(yè)及其活動，而不是企業(yè)人員及其活動。以時間管理為例，為了確保項目最終按時完成，需要制定并執(zhí)行一系列管理過程。它包括具體活動界定、活動排序、時間估計、進度安排及時間控制等多項工作。這一系列的管理活動是圍繞項目任務(wù)而做出的。

現(xiàn)代管理思想對事的管理是發(fā)展的，從針對任務(wù)的管理到針對過程的管理就是明顯的變化。在針對任務(wù)的管理階段，管理的標(biāo)準(zhǔn)是效率。指導(dǎo)管理的戰(zhàn)略理論如泰羅制、科層制，戰(zhàn)略工具如職能工長制等。在針對過程的管理階段，管理的標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量、創(chuàng)新、速度、方便、顧客價值等，指導(dǎo)管理的戰(zhàn)略理論如流程管理、價值管理、組織再造以及大規(guī)模定制、虛擬組織、歸核化等創(chuàng)新戰(zhàn)略等，戰(zhàn)略技術(shù)和工具如IT技術(shù)。ERP以及流程管理、價值管理、組織再造與理論一體化的工具等?？梢钥吹剑F(xiàn)代管理工具隨著管理對象、管理思想以及管理技術(shù)的變化而變化。

與此形成對比的是，中國傳統(tǒng)的管理智慧或思想在針對的對象上主要圍繞著“人”，關(guān)于謀事的有關(guān)思想內(nèi)容也強調(diào)人的智謀、頓悟和膽識，而且數(shù)千年來，管理智慧或思想的基本內(nèi)容沒變。“以人為本”、“舉賢任能”、“賞罰分明”、“中庸之道”、“安人”成為老生常談，“大道無術(shù)”成為回避管理技術(shù)和工具的借口。環(huán)境怎樣變，產(chǎn)業(yè)怎樣變、技術(shù)怎樣變、企業(yè)結(jié)構(gòu)怎樣變，管人的人和被管的人的觀念和行為方式怎樣變，與此都沒有關(guān)系——以致沒有思想創(chuàng)新、理論構(gòu)建和管理工具的創(chuàng)造。后人對中國管理智慧或思想的發(fā)揮只是在不斷空對空地進行闡釋或演繹。

去掉“過勞”這道菜

在全球不同地區(qū)的管理模式中，美國的CEO被認為是權(quán)力最大的，這種最大的權(quán)力是指對公司重大事項的決策范圍和獨立決策權(quán)。中國本土企業(yè)，企業(yè)家或作為企業(yè)家的老板的權(quán)力也不可謂不大，但兩種管理方式的結(jié)果是截然不同的。美國大型企業(yè)管理井井有條，CEO對自己的時間安排也有條不紊。正是如此，GE的CEO韋爾奇才能做到自己的時間分配為1／3開會、1／3培訓(xùn)、1／3走訪客戶。即使在中國，其分公司也復(fù)制了總部的管理模式。但在本土企業(yè)，在管理方式上很多的企業(yè)家恐怕很難做到對時間如此駕馭自如。以廣告戰(zhàn)略決策流程為例，筆者接觸的中國寶潔公司和一家南方著名的本土企業(yè)，其決策流程和方式的差異涇渭分明。(見下圖)

上述例子表明，要讓中國企業(yè)家擺脫過勞，就是在某些“事”(某個過程或任務(wù)中)退出，即通常人們認為的企業(yè)家自己要重新定位分工和對部門、下屬授權(quán)。但這是需要條件的，否則就是空談或空想，企業(yè)家也不能放心授權(quán)。這個條件就是，要解決中國式管理中的現(xiàn)代管理系統(tǒng)和工具空缺問題。中國寶潔公司的老總為何可以不躬身廣告決策，而又可以保證廣告戰(zhàn)略的有效實施？是因為公司建立了超個人(老板和作為某個具體負責(zé)人的員工)的流程管理體系及其實施工具。這個條件存在的前提是，企業(yè)家具有現(xiàn)代管理價值觀，從觀念上接受現(xiàn)代管理工具。因此，解鈴還須系鈴人，擺脫中國企業(yè)家的過勞癥，觀念要先行。

現(xiàn)代管理工具的最佳用法

對現(xiàn)代管理工具的應(yīng)用，在實踐中有以下幾種表現(xiàn)：

作為破鞋子的用法。企業(yè)家出于戰(zhàn)略之外的；中動，采用現(xiàn)代管理工具諸如價值管理方法、某種IT系統(tǒng)等。典型的例子是應(yīng)付上級或客戶的評審檢查，企業(yè)雖然花了錢，但應(yīng)付之后就棄若敝屣。這種采用的結(jié)果是對已有管理模式毫無觸動，反而生出一堆閑事。

作為打狗棍的用法。企業(yè)家受解決一時之困、一事之?dāng)_的動機驅(qū)動，采用某種現(xiàn)代管理工具?？赡茉谝粫r或一事上產(chǎn)生了作用，但對已有管理模式?jīng)]有全局觸動。

作為革命武器的用法。企業(yè)家受傳統(tǒng)管理方式產(chǎn)生的問題困擾，主要受個人強烈改變現(xiàn)有管理方式的動機驅(qū)使，采用現(xiàn)代管理工具。它對已有的管理結(jié)構(gòu)、流程、方式進行了革命性的創(chuàng)新。但由于推之急躁，上下準(zhǔn)備不足，事后推進疲憊，成功難以預(yù)料。

作為手杖的用法。企業(yè)家受現(xiàn)代市場、技術(shù)、流程、組織等戰(zhàn)略要素驅(qū)動，從而采用現(xiàn)代管理工具。企業(yè)家從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，按照診斷、規(guī)劃、設(shè)計、實施、應(yīng)用評估、改進等步驟推進管理工具的應(yīng)用?，F(xiàn)代管理工具成為企業(yè)家及其管理模式的一部分，彌補了其先天不足，或延伸了其功能，雖尋常如手杖一樣，但須臾不可離開。

成功采用現(xiàn)代管理工具，需要時間、耐心、資金，對于中國企業(yè)家而言，還需要對自身管理方式的反視和挑戰(zhàn)的勇氣。最佳的方式是接納現(xiàn)代管理價值觀，改造企業(yè)文化，統(tǒng)一高級管理層的意見，在中層管理人員中建立強有力的實施中堅，自上而下的方式才能以最佳的策略實現(xiàn)。

主持人語：

我們明晰了中國式管理這份菜單中應(yīng)該具備的菜名、烹飪方式和用餐規(guī)則。然而蔣先生提到的企業(yè)家自身的反視和挑戰(zhàn)之勇氣，從何而來?突破自己，知易行難。陳春花教授的解讀，或許能夠打開我們的心門。

[突圍篇]

企業(yè)家修煉

何以兩家公司的外在環(huán)境相同，創(chuàng)立者的出身也類似，卻在幾年后有著全然不同的運作方式？何以有時企業(yè)抗拒改變的能力如此之大？歸根結(jié)底是企業(yè)家的作用。企業(yè)家能否科學(xué)地管理自己、科學(xué)地管理企業(yè)，是一個企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本原因。

在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程中，企業(yè)家需要持續(xù)地提升自己，我把這個提升的過程定義為企業(yè)家的修煉，并界定為以下幾個方面。

創(chuàng)造文化

企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。這些價值觀念、行為方式要為員工所共同擁有，需經(jīng)過長時間的積累，需借助企業(yè)家行為的導(dǎo)向。促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化在開始的時候，至少有兩點十分關(guān)鍵：1．企業(yè)家必須擁有(或創(chuàng)立)與市場經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)的、與企業(yè)文化核心價值觀念相似的經(jīng)營指導(dǎo)思想；2．一個能夠適應(yīng)企業(yè)所處市場經(jīng)營環(huán)境、并能夠帶來經(jīng)營成就的企業(yè)經(jīng)營策略。

因此，在瞬息萬變的世界里，企業(yè)家不僅必須要有愿景，當(dāng)外在環(huán)境轉(zhuǎn)變時，還必須能夠?qū)⒅仓貌⒆鲞M一步的發(fā)展。完成這樣的要求，企業(yè)家必須具備：感知與洞悉能力；超凡的動機與堅持力；改變文化假定的能力；有意愿及能力包容別人；學(xué)習(xí)新文化的能力。

可以這樣講，企業(yè)文化是行使企業(yè)家職權(quán)的一種重要手段。企業(yè)文化可以被看成是對過去的管理方式作出積極有效反應(yīng)的一種演變。那些在傳統(tǒng)管理方式下，高階管理者為行使職權(quán)所制定的規(guī)章制度和價值觀念已不再適用了。一個真正的企業(yè)家必須具備認清員工們在企業(yè)文化方面有什么需求的能力，并且以有效的努力來創(chuàng)建一種使人們更好地發(fā)展自我的企業(yè)文化。

強調(diào)挑戰(zhàn)精神

制定長期戰(zhàn)略，確定未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售規(guī)模、海外拓展計劃等，并將之轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)管理——這就是強調(diào)挑戰(zhàn)精神?！皟r格的競爭并不重要，”經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫，舒彼得這樣寫道，“重要的是新技術(shù)的競爭、新材料的競爭、新型管理的競爭。這種競爭不是依據(jù)利潤和產(chǎn)量，而是公司的基礎(chǔ)和生命力。”因此以挑戰(zhàn)精神面向市場才可能有所作為。

強調(diào)挑戰(zhàn)精神，具體來講就是，將夢想與遠景變?yōu)殚L期戰(zhàn)略，并把長期戰(zhàn)略落實到具體的實際工作中。日本鋼管提出的“第三次創(chuàng)業(yè)”宣言，不僅促進了造船、鋼鐵事業(yè)的體制改善，還促成了新事業(yè)的開發(fā)；伊勢丹也高舉”創(chuàng)業(yè)與革新、青春與挑戰(zhàn)”的口號，意圖超越百貨業(yè)者，發(fā)展為“綜合生活產(chǎn)業(yè)”，因而推行企業(yè)的革新。

獎勵外部取向

企業(yè)家獎勵外部取向，才能夠形成有活力的企業(yè)，這種企業(yè)的特色就是：未來導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向。

當(dāng)企業(yè)家獎勵外部取向時，員工會在行為中自覺站在顧客的觀點和立場考慮問題，同時部門之間也容易形成以相互配合為標(biāo)準(zhǔn)的公司風(fēng)氣。企業(yè)家需要灌輸由外部標(biāo)準(zhǔn)約束企業(yè)內(nèi)部行為的理念，需要指導(dǎo)企業(yè)的管理者和員工以未來和顧客為基準(zhǔn)，這樣的基準(zhǔn)可以培養(yǎng)企業(yè)關(guān)注未來、關(guān)心顧客的良好習(xí)慣，從而使得管理者和員工不必以企業(yè)家的基準(zhǔn)來做事，避免內(nèi)部的不良行為，同時也可以使企業(yè)家脫離企業(yè)內(nèi)部的管理而關(guān)注到企業(yè)的未來和顧客。

歡迎新理念

正如河野豐弘所說：“新理念、新構(gòu)想常常是少數(shù)人的意見，大多數(shù)人是反對的意見，因此，允許不茍同的人、特立獨行的人、強調(diào)讓有能力的人嶄露頭角，這種態(tài)度實屬必要。”不為組織的壓力限制，組織充滿朝氣，經(jīng)常創(chuàng)造新的理念，可以自由地討論，是企業(yè)家培養(yǎng)有活力的企業(yè)的必須修煉。

毫無疑問，薩特·沃爾頓是一位極其有性格魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)的企業(yè)家。他的成功不在于他個人的魅力，而在于他倡導(dǎo)的接受新觀念，創(chuàng)造了沃爾瑪這個最成功的零售公司。沃爾頓重視革新、試驗和不斷改進。他建立具體的組織制度，來推動革新和進步。他把權(quán)力下放到部門經(jīng)理的手中，使他們可以按照自己的意愿管理自己的部門；他建立了獎勵制度，對那些提出創(chuàng)新建議的員工給予獎勵；他還組織創(chuàng)新競賽，鼓勵員工進行創(chuàng)新試驗。員工在鼓勵變革和鼓勵創(chuàng)新的氛圍中工作，沃爾頓把接受新理念的精神傳給了自己的繼承人，使得在他去世后，公司仍得以長盛不衰。

寬容失敗

失敗的經(jīng)驗是企業(yè)無法避免的，小型的失敗可以使公司更加具有韌性，正如挫折的經(jīng)驗可以使個人更加堅強一樣的道理。

寬容失敗是衡量企業(yè)家能否構(gòu)建有活力的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之一。既然失敗的經(jīng)驗是企業(yè)無法避免的，那么，只有不畏失敗、鼓勵員工的挑戰(zhàn)精神，才會取得成功。相反地，在官僚化的組織中，由于采取追究失敗責(zé)任的態(tài)度，反而造成畏事主義，組織因此逐漸僵化。

“失敗是我們最重要的產(chǎn)品”——強生公司前總裁R．W．約翰遜如此說。而3M公司前總裁理查德．P．卡爾頓則說：“我們公司的確碰巧‘撞’上了一些新產(chǎn)品。但永遠不要忘記：只要你想前進，那么你就只能去，‘撞’。”

縮短上下級距離

借助縮短上下級距離，形成員工和企業(yè)家的良性溝通，這樣成員對上司比較敢提出相反的意見，創(chuàng)意產(chǎn)生的機會也會比較多，而上下溝通的擴大，更可以增進上下級之間的信賴關(guān)系。

正如哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克所指出的那樣：“企業(yè)家并不是站在群體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，促動群體前進，鼓舞群體為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。一名樂隊的指揮即是一個恰當(dāng)?shù)睦?，他的任?wù)就是要通過樂師共同一致的努力，演奏出和諧之音。一個管弦樂隊取決于指揮者的企業(yè)家素質(zhì)，從而樂隊會有不同的表現(xiàn)?！?/p>

人們都熟悉英國的紅箭特技飛行隊，并為其精湛的特技飛行表演感嘆不已。殊不知，寓于這一群體之中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才是杰出的、獨特的。該群體領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要之處在于群體領(lǐng)導(dǎo)人有責(zé)任培養(yǎng)核心領(lǐng)導(dǎo)這一環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者必須成為員工的核心，而不是掛名的責(zé)任人和上級。因為這樣一來，群體便能夠建立在相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，而不是建立在等級制度上。在這樣一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的培育下，特技飛行隊形成了自己的群體文化。一方面，群體內(nèi)成員要信任別人，首先要信任和了解自己，換句話說，要有自知之明。另一方面，群體成員之間開誠布公，這是建立在提高成員的自尊心并相互主動溝通的基礎(chǔ)上。飛行隊的隊員每天都要公開批評自己和別人的錯誤，包括領(lǐng)導(dǎo)人的錯誤，這正是我期望的企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

行政指導(dǎo)

行政指導(dǎo)是一個確保高層企業(yè)家對形成有活力的企業(yè)的態(tài)度達成一致的進程。在一期《幸福》雜志的訪談中，通用電器公司的杰克·韋爾奇指出，一位好企業(yè)家的標(biāo)志在于他或她的“說明自己觀點的能力”。

行政指導(dǎo)內(nèi)容包括以下五個方面(參見：杰克琳．謝瑞頓詹姆斯·L．斯特恩的《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》)：1．在高層企業(yè)家團體中形成一個有關(guān)企業(yè)文化的統(tǒng)一觀點；2．確定新的企業(yè)文化將導(dǎo)致的預(yù)期效果；3．使公司的每一名成員和行動上承擔(dān)一份重要的義務(wù)；4。確保高層管理團體中的每一名成員明白并認同他們應(yīng)有的作用；5．制訂一項實施文化變革的計劃。

企業(yè)的每一個成員都可能為企業(yè)作出貢獻或?qū)λM行塑造，然而企業(yè)的限制、趨向以及它所注重的方面是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者——企業(yè)家決定的，我再次重申這一觀點。

(此文獲2005教育部人文社會科學(xué)研究專項任務(wù)項目資助)