2005年的年終將至，天啟公司卻病了。

天啟公司是一家摩托車配件企業(yè)，現(xiàn)有員工1000多人，年銷售額為8億元。近年，隨著摩托車市場競爭的加劇，以及行業(yè)利潤的大幅下滑，天啟公司遇到了很大的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對市場的變化，天啟公司推行了業(yè)務(wù)重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。然而，令人遺憾的是，這些措施并沒有取得預(yù)期的成果。而經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)．問題的核心來自于薪酬體系的不合理。

出現(xiàn)病態(tài) 尋找根源

天啟公司的薪酬制度是以管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)建立的，其薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利。

這種基于管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來確定薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等，按此方法將所有崗位劃分為9個等級，一個職務(wù)等級對應(yīng)一個薪酬級別——一崗一薪。

為了找到核心問題，天啟公司的領(lǐng)導(dǎo)層對公司的薪酬體系進(jìn)行了詳細(xì)地分析和討論。

一、薪酬項目組合分析

天啟公司薪酬體系中的工資部分由基本工資和績效工資組成，所有員工不論職務(wù)高低都是75％和15％的比例，沒有反映出不同崗位(職務(wù))對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響。

那么，在實際中就會產(chǎn)生這樣的問題：即使其績效考核位于最末位，也能得到所對應(yīng)的工資(基本工資和績效工資)總額的90％以上，績效工資部分對員工已經(jīng)失去了激勵作用。因此，員工們乃至中層管理者，都很難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處。

二、薪酬結(jié)構(gòu)分析

對于一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，必須滿足三個公平性和一個可操作性這四個基本要求。對此，天啟公司的薪酬具有以下的特點：

1．內(nèi)部公平性方面：由于公司的整個薪酬等級體系是基于職務(wù)等級建立起來的．沒有體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)。職責(zé)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗等要求，使崗位內(nèi)部價值分配等級體系缺乏對企業(yè)經(jīng)營貢獻(xiàn)方面的綜合考慮。

2．外部公平性方面：天啟公司沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的工資明顯高于市場水平。而其他人員，如研究開發(fā)、人力資源和財務(wù)人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引專業(yè)技術(shù)人員帶來了不利的影響。

3．個人公平方面：天啟公司體現(xiàn)員工個人公平是基于考核的績效工資分配，即公司通過每個月對員工進(jìn)行的績效考核來決定其績效工資，主要集中在對生產(chǎn)和銷售人員的考核?？己耸怯蓡T工的直接上級進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總?？己藘?nèi)容主要是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績效等級。從管理層的主觀愿望來看，他們認(rèn)為這部分收入能夠?qū)T工有激勵作用，但由于整個績效工資所占的比例很小，考核結(jié)果受主觀因素影響又比較多，于是績效高低對個人工資的總體收入影響就很小，以至失去了激勵的作用。

4．可操作性方面：薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認(rèn)可等對薪酬調(diào)整的要求。從這方面分析，天啟公司的薪酬具有以下兩個特點：

首先，薪酬等級很單一。公司薪酬等級共分9等，一等對應(yīng)一級，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難使薪酬隨著員工的業(yè)績和能力進(jìn)行動態(tài)變化。如業(yè)績或能力提升了，薪酬卻沒有上升空間。

其次，薪酬等級的級差很大。雖然在天啟公司的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例都比較大，達(dá)到20％，薪酬晉升缺乏平滑過渡性。

三、特別獎勵分析

每年年底，天啟公司都會評選出具有卓越貢獻(xiàn)的員工給予特別獎勵。但是，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5個人。由于只有極少數(shù)員工才能享有獎勵，因此其激勵效果微乎其微。

四、加薪標(biāo)準(zhǔn)和晉升通道分析

由于天啟公司的工資等級是依據(jù)管理職務(wù)建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調(diào)。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機(jī)會獲得薪酬增加。因此，追求職位晉升成為天啟公司對員工的主要激勵導(dǎo)向。這也從另外一個方面說明，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，最終造成員工不在業(yè)務(wù)上努力，而是將努力的重點投入到企業(yè)內(nèi)部的等級或地位上。

以上四個方面，就是天啟公司的主要問題根源。

再造薪酬 重構(gòu)體系

通過對天啟公司薪酬的詳細(xì)分析，我們可以看到，天啟公司的薪酬與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略基本沒有什么關(guān)聯(lián)，而且與公司近期需要提升經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵成功因素也不匹配。所有薪酬激勵都是面向權(quán)力和地位，而不是把員工和管理者團(tuán)結(jié)起來，卻將他們對立起來。

面對這些困難．天啟公司的管理層決定對癥下藥，調(diào)整薪酬體系。

第一步是明確薪酬戰(zhàn)略。眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，要想取得經(jīng)營成功，那么就必須解決七個關(guān)鍵領(lǐng)域的問題：(1)關(guān)注客戶(不論是內(nèi)部或外部客戶)的需求，快速地對客戶需求做出響應(yīng)；(2)以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，并縮短產(chǎn)品研發(fā)周期；(3)鼓勵員工創(chuàng)新，持續(xù)注重產(chǎn)品質(zhì)量．壓縮產(chǎn)品制造成本；(4)增強(qiáng)員工的知識和能力，使員工快速地運用于工作實踐；(5)在公司內(nèi)部創(chuàng)造多渠道的晉升路線，使員工與公司一起成長；(6)不同的員工對公司的作用和價值雖各不相同，但他們都應(yīng)從公司的經(jīng)營業(yè)績增長中獲得收益；(7)團(tuán)隊的協(xié)作奮進(jìn)是有利于員工取得最好工作成果的方式。

根據(jù)這個目標(biāo)，天啟公司的管理層結(jié)合公司人才配置戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力和同行業(yè)薪酬現(xiàn)狀等因素，確定了公司薪酬戰(zhàn)略：第一，薪酬要能吸引人員進(jìn)入企業(yè)；第二，薪酬要能夠留住員工為企業(yè)持續(xù)服務(wù)；第三，薪酬要能驅(qū)動員工的行為和業(yè)績；第四，薪酬要能夠激發(fā)員工能力的提升。

明晰了薪酬戰(zhàn)略后，建立一個合理的、有利于公司內(nèi)部公平和外部競爭的薪酬體系就成了當(dāng)務(wù)之急。經(jīng)過慎重考慮和反復(fù)討論，在2005年12月初，天啟公司召開薪酬改革會議。在會上，新的薪酬體系正式公布。新的薪酬體系主要在以下幾個方面進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整。

一、建立員工發(fā)展通路

即建立員工職業(yè)發(fā)展雙軌制——管理和專業(yè)技術(shù)。管理類包括從事各種經(jīng)營管理的人員，專業(yè)技術(shù)類包括從事專業(yè)工作的財務(wù)、市場、人力資源等和從事技術(shù)工作的產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量控制等崗位。根據(jù)新的薪酬制度，每一個員工，即便是普通工人只要能力得到提升，并經(jīng)公司內(nèi)部鑒定，也可從初、中、高級操作員晉升到技師，或?qū)I(yè)技術(shù)和管理類等崗位，這樣就為員工提供了廣闊的成長空間。

二、調(diào)整薪酬組合結(jié)構(gòu)

將現(xiàn)有薪酬組成的三個主要部分——基本工資、績效工資和福利，重新進(jìn)行劃分為六個部分，即基本工資、績效工資、年終效益獎金、分紅、嘉獎和福利。在新的薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，這兩部分于每年底依據(jù)當(dāng)年公司經(jīng)營情況做下一年度的薪酬預(yù)算。結(jié)合下年公司經(jīng)營情況預(yù)測和經(jīng)營目標(biāo)，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量。

這樣．員工薪酬二基本工資+績效工資+年終效益工資+福利十分紅十嘉獎。

以下是部分薪酬項目的具體情況：

基本工資：基本工資定位于市場薪酬水平的中端．加上績效工資，可使員工薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵公司員工?；竟べY主要是考慮崗位所需的能力、經(jīng)驗、貢獻(xiàn)和任務(wù)繁簡等進(jìn)行確定，而不是僅僅只考慮職位權(quán)力大小來確保薪酬的內(nèi)部公平性。

績效工資：加大績效工資占基本工資的比例。其評估方式是以客戶為對象的團(tuán)隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，再結(jié)合團(tuán)隊內(nèi)部的個人績效考核。這樣，既注重團(tuán)隊績效也注重個人貢獻(xiàn)。

年終效益工資：這個并不是員工薪酬的必須部分，但它與公司整個年度的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)相關(guān)，實際上是為員工創(chuàng)造一種可以分享公司經(jīng)營成長所帶來收益的機(jī)會。

年終分紅：這是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關(guān)注公司短期利益的同時，更關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。年終分紅采取遞延支付的策略，在公司經(jīng)營階段戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)。

三、建立新的工資結(jié)構(gòu)

依據(jù)行業(yè)類似企業(yè)不同工作崗位的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)，將整個公司的工資結(jié)構(gòu)數(shù)目定為四種形式——管理人員工資結(jié)構(gòu)、技術(shù)人員工資結(jié)構(gòu)、銷售人員工資結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)操作人員工資結(jié)構(gòu)。在崗位薪酬水平定價方面，使用公司內(nèi)部崗位評價信息和市場薪酬調(diào)查信息相結(jié)合的方法，以此確定公司各個崗位的總體工資水平，這樣既可以兼顧公司薪酬水平的內(nèi)部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部競爭性。

那么，如何建立公司內(nèi)部薪酬等級結(jié)構(gòu)呢?

公司人力資源部依據(jù)崗位所需的能力、經(jīng)驗、貢獻(xiàn)和任務(wù)繁簡等提取出崗位評價薪酬要素，然后組織人員進(jìn)行評估，通過對評估結(jié)果再進(jìn)行統(tǒng)計和分析，最終公司的薪酬劃分為6個薪酬等級。每一個薪酬等級包括中位值、最高值和最低值。

當(dāng)落實到具體工資標(biāo)準(zhǔn)的確定時，主要從以下三個步驟著手：

首先，確定關(guān)鍵(基準(zhǔn))崗位評價結(jié)果與外部崗位市場價格之間的聯(lián)系，公司在所有崗位中抽取與市場薪酬調(diào)查中獲得的崗位說明書相對應(yīng)的崗位為基準(zhǔn)崗位，使其與外部對應(yīng)崗位進(jìn)行市場薪酬對比分析，以確定公司基準(zhǔn)崗位的市場薪酬水平。

其次，參照市場同一薪酬級別崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個級別崗位所需的能力、技術(shù)、經(jīng)驗、責(zé)任和對公司的價值，以及級別高低的工作晉升和工資停留等情況，以水平差額的方法來確定最高和最低薪酬水平的差額。

再次，以不同薪酬等級的差額水平，均等劃分等級內(nèi)部的小級，使員工在職位沒有晉升的條件下，也能依據(jù)業(yè)績和能力進(jìn)行薪酬調(diào)整，從而建立了公司具有內(nèi)部合理性和外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)體系。

為了進(jìn)一步細(xì)化各工種、崗位對應(yīng)的等級，天啟公司還依據(jù)不同崗位系列的工作性質(zhì)、特點和對企業(yè)經(jīng)營的影響程度，劃分為不同的比例結(jié)構(gòu)。(見表1)

四、調(diào)整福利，增強(qiáng)員工的歸宿感

在新的薪酬體系中．管理層特別提出了新的福利制度，以增強(qiáng)員工的歸宿感。其基本思路是，首先是打破員工福利大鍋飯現(xiàn)象．讓員工參與到福利的選擇中來，擁有對自身福利的支配權(quán)，這樣才能增強(qiáng)認(rèn)知度和滿意度：其次是在總成本不變的情況下，要增加福利的種類和提高福利的多樣性，更好地滿足員工的不同需求；最后是打破幾年如一日的福利面孔，隨著企業(yè)發(fā)展變化和經(jīng)濟(jì)情況的變化而調(diào)整福利結(jié)構(gòu)。

為此，天啟公司制定了福利套餐的方案，其細(xì)節(jié)如下：

根據(jù)上年度總福利支出與純工資支出的比例，制定每人的基本福利限額，即按個人上年全年工資收入的20％核算點數(shù)，一元錢折合一點，如果被評為“優(yōu)秀員工”、榮獲“總裁獎”等，就按等級獎勵一定點數(shù)，單人年最高點數(shù)不超過20000點。這既打破了福利大鍋飯，將福利與績效掛鉤，同時也兼顧了一定的公平。

在點值限額內(nèi)，員工可以自由選擇菜單組合，也可以直接購買標(biāo)準(zhǔn)套餐。點值賬戶積累以三年為周期，連續(xù)超過三年不用的不再續(xù)點，而余額超過3000點的不再續(xù)點，其目的是刺激員工在所選擇范圍內(nèi)使用，起到福利應(yīng)起的作用。否則，核發(fā)這部分金額意義就不大了。另外，在勞動合同正式解除時，未使用的點數(shù)按每點一元錢折合現(xiàn)金，發(fā)放本人，但需依法納稅。

在優(yōu)化福利選項方面，通過對員工的調(diào)查，從中選擇排在前列的20多項福利作為可選項，這基本上涵蓋了員工的衣食住行和生老病死各個方面，比如服裝費、工作餐、住房津貼、管理技能培訓(xùn)、海外培訓(xùn)、購房貸款、購車貸款及其利息補(bǔ)貼、商業(yè)性補(bǔ)充養(yǎng)老保險、大病保障險、人身意外傷害險、財產(chǎn)保險、私人養(yǎng)車車輛險等。

在制定福利價格方面，既然是企業(yè)福利，那么員工就應(yīng)該得到實惠，而這種實惠不應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)在給予補(bǔ)貼和折現(xiàn)上，因為如果只是發(fā)放現(xiàn)金，那么與發(fā)工資并無二致，甚至還會增加公司的現(xiàn)金流成本。

因此，在福利價格的設(shè)計上，天啟公司的管理層也是煞費苦心，在明確各類別福利額度的同時，還對物質(zhì)獎勵和非物質(zhì)獎勵進(jìn)行了整合，并清晰地界定各種獎勵之間的關(guān)系。例如一筆100元的獎金等價于一天額外休假或兩次雙人晚餐或一個為期兩天的培訓(xùn)等。

方案公布后，員工對此反響熱烈，很多人開始對自己的福利進(jìn)行規(guī)劃：有的將主要點數(shù)集中于培訓(xùn)和繼續(xù)教育；有的把重點放在購房貸款和利息補(bǔ)貼方面；有車的傾向于購車?yán)⒀a(bǔ)貼和私人養(yǎng)車車輛險；有家庭的員工則直接購買家庭套餐等。

不經(jīng)意間，員工的歸宿感大大提高

五、其他幾個細(xì)節(jié)

年終獎：企業(yè)每年凈資產(chǎn)收益率超過12％部分，每超過一個百分點，就提取相應(yīng)比例的資金作為年終獎。例如超過20％，就提取5％。按照現(xiàn)有的年銷售額和利潤，每個人都能得到至少1500元以上的額外獎勵。

嘉獎：公司設(shè)置嘉獎主要是為了及時認(rèn)可部門或員工的重大工作成果，以利于對工作貢獻(xiàn)突出、維護(hù)公司利益的相關(guān)部門和員工進(jìn)行獎勵，因此，要擴(kuò)大嘉獎的獎勵范圍，使公司所有員工多有機(jī)會得到，并于當(dāng)月進(jìn)行發(fā)放，以提高嘉獎對員工的強(qiáng)化作用；對于嘉獎總金額從公司年初工資總額中預(yù)先提取2％備用。其獎勵金額從100元～2000元不等。一個操作要點是，擴(kuò)大獎勵面。

分紅：分紅是公司依據(jù)發(fā)展對中高級管理人員和關(guān)鍵核心員工的長期激勵。參與對象主要為公司中高級管理人員和關(guān)鍵核心員工。具體做法是：本年分紅所得現(xiàn)金二上年止該員工的累積分紅資本金x本年決算凈資產(chǎn)收益率。

強(qiáng)化執(zhí)行 成就實效

方向確定，接下來就是如何將設(shè)計好的體系有效地執(zhí)行下去。為此，天啟公司的管理層制定了相應(yīng)的執(zhí)行方案。

一、加強(qiáng)績效管理

管理層主要著手于從績效管理的組織體系、指標(biāo)體系、有效實施、考核改進(jìn)和認(rèn)可等方面來建立公司績效管理體系。

在組織體系方面，公司董事會負(fù)責(zé)對公司管理層的考核。總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績效委員會對非管理層員工進(jìn)行績效管理，并設(shè)績效管理辦公室負(fù)責(zé)績效信息收集、考核組織、員工投訴等事宜。

在績效指標(biāo)體系方面，運用平衡計分卡和目標(biāo)管理的思想從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個方面進(jìn)行展開，通過由上到下逐級分解的方法，先確定公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)，再依據(jù)公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)逐步分解到各個部門，進(jìn)而分解到相關(guān)崗位人員，依次采用層層分解，互為支持的方法，以此確定各部門和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成從公司到個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

在考核與改進(jìn)方面，將業(yè)績考核分為兩級，一級是考核團(tuán)隊——部門，二級是考核個人——員工。

部門考核依據(jù)不同指標(biāo)采用多主體績效考核方式進(jìn)行，員工績效考核又分為部門負(fù)責(zé)人和其他員工考核。

公司部門負(fù)責(zé)人的考核由績效管理委員會直接進(jìn)行考核，采用自評、委員會評估的方式進(jìn)行能力和態(tài)度考核；其他員工考核由部門負(fù)責(zé)人依據(jù)進(jìn)行歸總和審核，同時將員工考核成績采用百分制和強(qiáng)制排序的方法進(jìn)行績效考核系數(shù)確定，并與員工績效工資掛鉤。

配合公司兩級考核，員工績效工資也做兩級分配。一級為公司將績效工資總額在部門間進(jìn)行分配，部門績效工資總額的確定依據(jù)部門績效工資標(biāo)準(zhǔn)總額、部門績效考核等級和公司效益；二級績效工資分配由部門依據(jù)對員工績效考核在部門內(nèi)部員工間進(jìn)行分配。

而且，公司還根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，采取了相應(yīng)的績效改善、溝通、申訴、末位警告和淘汰機(jī)制。以給予員工業(yè)績改進(jìn)的機(jī)會和加大員工的危機(jī)意識。

二、建立薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)

為此，天啟公司專門組建了公司員工能力評估中心，根據(jù)每個員工能力的不同和對企業(yè)的作用，在一個月的時間里，從部門到管理層，完成了對他們的職稱評定，并制定了相應(yīng)的晉升制度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

在隨后的日子里，天啟公司一直在進(jìn)行著復(fù)雜而微妙的薪酬改革。春節(jié)到來前夕，整個薪酬體系的調(diào)整基本完成，天啟公司給員工們發(fā)了一個厚厚的紅包。這既是薪酬改革的初步體現(xiàn)，也是對他們一年來辛苦工作的回報。盡管也有一些爭議，但是整個薪酬體系還是在管理層的推動下，一步步向合理化邁進(jìn)。(本文企業(yè)為化名)