一步登天雖然令人羨慕．但那種玩雜技的手法需要絕佳的天時(shí)地利人和，而更多的是落下“出師未捷身先死”的絕唱，或者是流星般隕落的樣板；相反，圍繞核心元素的謹(jǐn)慎擴(kuò)張和快速機(jī)動(dòng)往往可以使企業(yè)走上一條穩(wěn)健的發(fā)展道路。

在伊利、蒙牛等全國性品牌縱橫捭闔的大背景下，銀橋乳業(yè)“保家衛(wèi)國”的成功，不僅是方法論上的成功，更是競(jìng)爭(zhēng)思想和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及價(jià)值鏈協(xié)同的成功——其價(jià)值鏡像．可以投射到眾多行業(yè)中。

中央軍團(tuán)的“洗牌戰(zhàn)”和地方軍團(tuán)的“自衛(wèi)戰(zhàn)”，將在未來多個(gè)行業(yè)更為激烈地層開，是行業(yè)集中度較低的領(lǐng)域之主旋律。從銀橋的成功樣本中可以揭示了這樣一個(gè)規(guī)律：沒有一個(gè)企業(yè)擁有全能的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是一種有限資源背景下的競(jìng)爭(zhēng)行為，要取得戰(zhàn)略的勝利，需要企業(yè)透視競(jìng)爭(zhēng)行為的各個(gè)環(huán)節(jié)，將相同背景和條件下微弱優(yōu)勢(shì)的策略選擇，通過各層次市場(chǎng)成員的逐級(jí)放大，方能成為獲勝的決定性因素。

坐地虎勇勝過江龍

黑云壓城

2005年，在全國性品牌蒙牛、伊利一路高歌猛進(jìn)之下，各區(qū)域乳業(yè)品牌不寒而栗。伊利作為上證指數(shù)的樣板股，蒙牛作為香港股市的紅籌概念股，增資融資渠道的暢通使企業(yè)的擴(kuò)張如虎添翼。兩家企業(yè)的布局遍及全國重點(diǎn)市場(chǎng)，一唱一和，相互對(duì)應(yīng)。2005年兩家企業(yè)的總產(chǎn)值均超過百億，總體市場(chǎng)份額占比從2004年的58％增長(zhǎng)到46％。而三鹿、光明液體奶銷售量雖然也在增長(zhǎng)，但市場(chǎng)份額占比卻從2004年的15．2％下降到11．4％，品牌之間的差距在進(jìn)一步擴(kuò)大，三線品牌的增長(zhǎng)幅度昔遍低于行業(yè)的增長(zhǎng)水平——也就是說，行業(yè)的增長(zhǎng)主要是優(yōu)勢(shì)企業(yè)的增長(zhǎng)，蒙牛、伊利的優(yōu)勢(shì)資源聚集能力進(jìn)一步增強(qiáng)。

在此重壓之下，區(qū)域性乳企和乳業(yè)新軍中可圈可點(diǎn)的成功者幾乎沒有。南京衛(wèi)崗取得了10％左右的增長(zhǎng)，濟(jì)南佳寶依然謹(jǐn)慎擴(kuò)展，寧夏夏進(jìn)收縮戰(zhàn)線，重慶天友疲于應(yīng)戰(zhàn)蒙牛、伊利的進(jìn)攻，新希望模式在乳品行業(yè)中處處碰壁，北京三元和完達(dá)山已經(jīng)完成重組，期待涅槃重生。

有沒有可以借鑒的獲得突破的區(qū)域性標(biāo)桿企業(yè)?

西安銀橋是突破圍局的典型區(qū)域品牌。2005年西安銀橋取得了65％的增長(zhǎng)，銀橋液奶銷售近16萬噸，液奶銷售量位列國產(chǎn)品牌第8位。

西安銀橋是如何做到這種突破呢?

根在奶源

對(duì)于乳品企業(yè)來說，奶源不穩(wěn)定是天大的事。乳業(yè)新軍的全線潰敗很大程度上是不了解行業(yè)特點(diǎn)造成的，對(duì)奶源管理、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)和生產(chǎn)技術(shù)的生疏使他們面臨兩難境地。銀橋集團(tuán)利用20多年的穩(wěn)健經(jīng)營積累，帶動(dòng)了陜西關(guān)中(1000噸／日以上)優(yōu)質(zhì)奶源帶的形成，企業(yè)強(qiáng)化了“公司+農(nóng)戶”的穩(wěn)定經(jīng)營模式，這給了企業(yè)一個(gè)堅(jiān)實(shí)的資源平臺(tái)。

切割市場(chǎng)

蒙牛在成長(zhǎng)期，產(chǎn)品聚焦于利樂枕，避開了和伊利利樂磚的直接沖突。這給了銀橋一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)思想，弱勢(shì)品牌的定位，應(yīng)該是“避實(shí)擊虛”。

經(jīng)過慎重考慮，銀橋選擇了百利包作為區(qū)域市場(chǎng)突破的重點(diǎn)產(chǎn)品，原因有以下幾點(diǎn)：一是進(jìn)入門檻低，容易上量；二是包材和生產(chǎn)技術(shù)成熟，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定；三是保質(zhì)期30天，適合企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作；四是成本較低，產(chǎn)品終端價(jià)格對(duì)消費(fèi)者有吸引力。為了尋求百利包的差異化，銀橋通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蒲泻拖M(fèi)者調(diào)查，在兩年內(nèi)推出了10個(gè)百利包系列單品，細(xì)分了市場(chǎng)和消費(fèi)者，做透了目標(biāo)市場(chǎng)。

銀橋雖然選擇了百利包來迅速擴(kuò)大規(guī)模，并沒有輕視其他產(chǎn)品組合。企業(yè)以百利包為龍頭，重視利樂產(chǎn)品和低溫產(chǎn)品的銷售，經(jīng)過一年多的磨合，百利包、利樂、低溫之間6：S：1的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)了銀橋的發(fā)展進(jìn)度，在陜西省市場(chǎng)占有率達(dá)到45％以上。

水波效應(yīng)

所謂水波效應(yīng)，就是在某一區(qū)域隨著離中心區(qū)域的遠(yuǎn)近，呈現(xiàn)出以點(diǎn)為中心的圓周波動(dòng)，像水的波紋一樣向外輻射。對(duì)銀橋來說，波心在陜西，波紋在周邊的甘肅、河南、山西，已經(jīng)取得穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，同時(shí)以隴海線為市場(chǎng)延伸脈絡(luò)，“高筑墻、廣積糧”，可以圖謀更大的市場(chǎng)空間。

水波效應(yīng)的輻射度大小，在于震蕩中心的波強(qiáng)；對(duì)于銀橋來講，波強(qiáng)來源于“時(shí)間差”和“空間差”。

銀橋能在短期內(nèi)迅速提升，得益于渠道專有及服務(wù)的“時(shí)間差”、“空間差”。銀橋的“時(shí)間差”包含兩個(gè)含義：一是利用自有網(wǎng)絡(luò)路線將產(chǎn)品定時(shí)送到客戶手中；二是反應(yīng)更為迅速的機(jī)動(dòng)配送系統(tǒng)。這兩個(gè)系統(tǒng)的建立使銀橋在西安就取得了近3億元的銷售額；“空間差”也包含兩個(gè)含義：一是利用乳業(yè)巨頭的精力集中在中心城市時(shí)，率先開辟第二市場(chǎng)，在省內(nèi)和周邊省區(qū)市場(chǎng)全面推進(jìn)縣級(jí)客戶代理制，把銷售服務(wù)體系進(jìn)一步下沉，2005年第二市場(chǎng)為企業(yè)貢獻(xiàn)了49％的業(yè)績(jī)；二是抬高優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的入市門檻。2006年，銀橋計(jì)劃拿出200萬元渠道專項(xiàng)資金，用于補(bǔ)貼代理客戶的日常費(fèi)用，使后來者望而卻步。

“時(shí)空差”在陜西市場(chǎng)做到極致，即塑造了極富能量的波強(qiáng)之后，銀橋按部就班地將其復(fù)制到周邊，創(chuàng)造出波紋，使得成功被迅速放大。

人才戰(zhàn)略

液體奶的快速發(fā)展已經(jīng)使行業(yè)專業(yè)人才斷檔，企業(yè)的未來取決于專業(yè)人才的儲(chǔ)備。新希望的失利很大程度上是由于缺乏能夠拿出去獨(dú)當(dāng)一面的人才，導(dǎo)致的結(jié)果是“政令不統(tǒng)一”、“文化不融合”、“缺乏整體效應(yīng)”。銀橋?qū)Υ苏J(rèn)識(shí)到位，準(zhǔn)備充足。

為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，銀橋大膽使用青年才俊，營銷團(tuán)隊(duì)平均年齡26歲；拿出百萬巨資培訓(xùn)目標(biāo)人才，與西安某高校就合作培養(yǎng)MBA達(dá)成意向；建成銀橋利樂商學(xué)院，借助利樂公司先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和豐富的信息資源使企業(yè)中層骨干得到提煉。

有資本，沒人才，始終是玻腳，戰(zhàn)略性的人力資源計(jì)劃和資本運(yùn)作對(duì)于區(qū)域性乳品企業(yè)的擴(kuò)張來說，一個(gè)都不能少。

借殼上市

企業(yè)要發(fā)展，一般遵循三個(gè)路徑：一是密集型增長(zhǎng)，繼續(xù)做大主業(yè)；二是尋求一體化增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，建立和購買相關(guān)業(yè)務(wù)；三是多樣化增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，增加富有吸引力的業(yè)務(wù)。為了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，銀橋選擇了利用體制改革來促進(jìn)發(fā)展的道路。2003年11月，銀橋乳業(yè)成功在新加坡借殼上市，企業(yè)體制的改革、融資渠道的暢通，為企業(yè)的做大做強(qiáng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

銀橋成功上市后，立即啟動(dòng)了銀橋國際奎屯項(xiàng)目，和兵團(tuán)農(nóng)七師建立合資公司，保證了優(yōu)質(zhì)奶源的充足啟動(dòng)銀橋三期項(xiàng)目立項(xiàng)，在西安高新區(qū)購置了220畝土地，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展備足了動(dòng)力。

“逆水行舟，不進(jìn)則退?！眳^(qū)域性乳品企業(yè)到底應(yīng)該如何抓住未來幾年乳業(yè)格局調(diào)整的機(jī)會(huì)，為自己抓住一根救命草?命運(yùn)掌握在自己手中。“退市、代工、重新定位”是區(qū)域性禮品企業(yè)需要慎重思考的問題。區(qū)域性禮品企業(yè)只有擺正自己的位置、戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，敢于切割市場(chǎng)、堅(jiān)持創(chuàng)新思想，能夠把戰(zhàn)略性的人力資源管理和資本運(yùn)作結(jié)合在一起，就有望取得理想的成果。

成功并非做了特別的事

探究銀橋乳業(yè)5年來的高速發(fā)展軌跡，給人們留下的最深刻的印象就是銀橋乳業(yè)科學(xué)、成熟的市場(chǎng)管理體系和高效、規(guī)范的市場(chǎng)運(yùn)作模式。在這些成功的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，銀橋乳業(yè)成功的經(jīng)銷商管理體系很值得我們?nèi)フJ(rèn)真思索和體會(huì)。

講到經(jīng)銷商管理體系，很多人會(huì)說：首先是給經(jīng)銷商“洗腦”，進(jìn)行企業(yè)文化和發(fā)展愿景的輸出，使經(jīng)銷商認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃；然后是企業(yè)管理模式的輸出，使經(jīng)銷商在組織架構(gòu)、管理制度、市場(chǎng)運(yùn)作模式和方法等方面與企業(yè)保持一致；最后是應(yīng)用“胡蘿卜+大棒”的考核制度。這樣的經(jīng)銷商管理方法無可厚非，但企業(yè)文化、發(fā)展愿景及企業(yè)管理模式的輸出，并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單易行的工作。經(jīng)銷商出于維護(hù)自身利益的考慮，往往對(duì)企業(yè)抱有很強(qiáng)的戒備心理，常規(guī)的灌輸方法效果通常很差。而銀橋乳業(yè)管理經(jīng)銷商的很多方法給人耳目一新的感覺，實(shí)際效果很好。

銀橋乳業(yè)在涉足液態(tài)奶行業(yè)時(shí)，選擇了經(jīng)濟(jì)型滅菌奶(百利包)作為在區(qū)域市場(chǎng)突破的重點(diǎn)產(chǎn)品。在中國液態(tài)奶行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期進(jìn)入液態(tài)奶行業(yè)的銀橋深知，只有高于行業(yè)平均發(fā)展速度，自己才能發(fā)展壯大。這樣的速度和主要產(chǎn)品百利包的特點(diǎn)(銷售半徑較大)，要求銀橋必須迅速擴(kuò)大企業(yè)的銷售市場(chǎng)半徑——因此發(fā)揮經(jīng)銷商的作用，使之承擔(dān)企業(yè)開拓市場(chǎng)的任務(wù)就成為銀橋的首要選擇。

“經(jīng)銷商的管理，首先側(cè)重的是經(jīng)銷商的培訓(xùn)，而不是管理本身”，銀橋乳業(yè)液態(tài)奶事業(yè)部的高層這樣評(píng)價(jià)銀橋的經(jīng)銷商管理體系。為了使經(jīng)銷商與企業(yè)發(fā)展保持一致，企業(yè)文化、發(fā)展愿景及企業(yè)管理模式的輸出都離不開富有成效的培訓(xùn)。

銀橋從2001年開始，在每年的經(jīng)銷商總結(jié)表彰大會(huì)上，都要舉辦“銀橋乳業(yè)營銷論壇”，把論壇作為與經(jīng)銷商溝通的平臺(tái)，傳達(dá)企業(yè)理念，宣傳企業(yè)品牌形象，傳播企業(yè)營銷動(dòng)向，使經(jīng)銷商在發(fā)展觀念上與企業(yè)保持同步；銀橋還通過外聘國內(nèi)專業(yè)的營銷咨詢機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為經(jīng)銷商做營銷各個(gè)環(huán)節(jié)的專項(xiàng)培訓(xùn)，提高經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的把握能力和操作能力，提高經(jīng)銷商的整體商業(yè)素質(zhì)；在論壇中，銀橋乳業(yè)還組織經(jīng)銷商進(jìn)行專題研討，發(fā)揮經(jīng)銷商的主觀能動(dòng)性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力來解決在市場(chǎng)上遇到的難點(diǎn)問題。利用“乳業(yè)營銷論壇”的方式，銀橋不但拉近了和經(jīng)銷商的距離，還提高了經(jīng)銷商參與論壇的積極性，使經(jīng)銷商的整體市場(chǎng)運(yùn)作能力得以迅速提高。

除了采取舉辦論壇的方式外，銀橋乳業(yè)還專門編制了定期發(fā)行的、面向經(jīng)銷商、服務(wù)經(jīng)銷商的乳業(yè)營銷期刊。通過這一期刊，廣大經(jīng)銷商不僅了解了最新的乳業(yè)市場(chǎng)信息，而且學(xué)到了乳品行業(yè)營銷的新思路和新技巧以及一些實(shí)用的市場(chǎng)銷售方法。銀橋乳業(yè)通過發(fā)行期刊的方式，建立起一所虛擬的、互動(dòng)的學(xué)校，為經(jīng)銷商創(chuàng)建了一個(gè)學(xué)習(xí)的場(chǎng)所同時(shí)也創(chuàng)造了一個(gè)交流市場(chǎng)心得經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，潛移默化地開展對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)。

為了更好地培訓(xùn)、管理經(jīng)銷商，銀橋乳業(yè)還要求企業(yè)的業(yè)務(wù)人員深入到經(jīng)銷商的銷售隊(duì)伍和市場(chǎng)一線，與經(jīng)銷商聯(lián)合辦公，與經(jīng)銷商共同執(zhí)行市場(chǎng)工作。這樣既可以繼續(xù)強(qiáng)化對(duì)經(jīng)銷商培訓(xùn)和管理，還能夠深入市場(chǎng)一線和經(jīng)銷商共同制定市場(chǎng)解決方案，深化、密切與經(jīng)銷商的合作關(guān)系。

從2006年開始，銀橋乳業(yè)又提出了新的、更高的發(fā)展目標(biāo)，在經(jīng)銷商的培訓(xùn)和管理上，也有了新的變化。銀橋乳業(yè)打算在一些條件成熟的區(qū)域市場(chǎng)，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同出資成立銀橋乳業(yè)銷售分公司，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，真正建立合作雙贏的伙伴關(guān)系。

透過銀橋乳業(yè)的經(jīng)銷商培訓(xùn)和管理體系，我們相信銀橋乳業(yè)和經(jīng)銷商的合作將繼續(xù)向著健康、高效、合作、共贏的道路迅速發(fā)展，套用某期“銀橋乳業(yè)營銷論壇”的主題語，雙方將繼續(xù)在一起“開創(chuàng)大場(chǎng)面”。

后天的努力比先天的資質(zhì)理重要

銀橋液奶案例的代表性意義有三點(diǎn)：一是入門偏晚，但生意卻能由小變大、增長(zhǎng)極快；二是探索出了一個(gè)中國乳業(yè)區(qū)域三線品牌由弱到強(qiáng)的成長(zhǎng)之道；三是向我們?cè)俅巫C明了一個(gè)做人做事的深刻道理——“后天的努力比先天的資質(zhì)更重要”。銀橋的成功，在于戰(zhàn)略正確，隊(duì)伍實(shí)干。

銀橋的營銷戰(zhàn)略：先占領(lǐng)西安。再控制陜西、再滲透到周邊省份(逐步)，這顯然是一個(gè)中國乳業(yè)三線品牌向二線品牌成長(zhǎng)過程中的明智戰(zhàn)略(在此一戰(zhàn)略決策上，中國乳業(yè)的反面案例也不少)；同時(shí)，因?yàn)槟繕?biāo)區(qū)域并無競(jìng)品能夠有效占領(lǐng)任何細(xì)分人群，故銀橋液奶可以采用多品類分別抓住各細(xì)分人群的戰(zhàn)略，只是把握住各品類比例要符合實(shí)際的市場(chǎng)需求。

在營銷隊(duì)伍的建設(shè)上：樸素的地域文化、誠懇的用人政策、謙虛的學(xué)習(xí)態(tài)度和誘人的發(fā)展前景，使得銀橋液奶幾年來引進(jìn)了不少乳業(yè)專才。就營銷隊(duì)伍而言，不管學(xué)歷高低、資歷長(zhǎng)短，均能真抓實(shí)干、執(zhí)行到位。

但是過往的成績(jī)只能說明歷史，未來的發(fā)展趨勢(shì)如何？2003年，在派力營銷與銀橋乳業(yè)制定三年規(guī)劃時(shí)(2004年～2006年)，就已明確預(yù)言：“第二個(gè)三年計(jì)劃(2007年～2009年)的日子將不會(huì)好過，保持第一個(gè)三年計(jì)劃的增長(zhǎng)率將非常困難，除非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主動(dòng)讓出市場(chǎng)?！?/p>

現(xiàn)在看來，一線品牌中，伊利已經(jīng)加大行動(dòng)力度，因?yàn)槠湫骂I(lǐng)導(dǎo)人一定要用業(yè)績(jī)證明“能當(dāng)上少帥主要靠的是能力而不僅僅是靠機(jī)遇”；蒙牛已經(jīng)跟著“神五”上天、傍著“超女”出名、拿著“股市”紅包，恐怕沒法休息片刻了；而光明、三鹿和三元等準(zhǔn)一線液奶品牌當(dāng)然不甘久居人后；而周邊省份的二、三線難兄難弟們，當(dāng)然不會(huì)把嘴邊已經(jīng)被列強(qiáng)們搶掉不少的肥肉再拱手相讓于鄰邊同輩了。

綜觀以上，銀橋液奶真正的挑戰(zhàn)將會(huì)在2007年正式到來，怎么應(yīng)對(duì)“下擠上壓”、怎么學(xué)會(huì)“搶占外埠”、怎么解決“內(nèi)部短板”……都將是銀橋液奶人需要面對(duì)的嶄新課題。

立體的細(xì)分與利益相關(guān)者的協(xié)同

銀橋乳業(yè)演繹了一個(gè)區(qū)域乳品企業(yè)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典過程。

在產(chǎn)品的選擇上，銀橋乳業(yè)巧妙地避開了長(zhǎng)保質(zhì)期產(chǎn)品的沖突，選擇了中保質(zhì)期的百利包和二線市場(chǎng)作為企業(yè)發(fā)力的主要著力點(diǎn)。事實(shí)上，這是一個(gè)戰(zhàn)略意義極其重要的選擇：

首先，在自己實(shí)力弱小的背景下，選擇差異化的產(chǎn)品策略避開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接交鋒，且巧妙利用了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品提供的價(jià)格保護(hù)傘，充分發(fā)揮了百利包的成本優(yōu)勢(shì)，并以此與渠道成員共享利潤，形成良好的利益共同體(同盟戰(zhàn)略)，將企業(yè)的單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)逐級(jí)放大(產(chǎn)品價(jià)格——渠道配送——宣傳促銷)，共同打造一個(gè)緊密的銷售網(wǎng)絡(luò)。為企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)積累的階段目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；

其次，利用企業(yè)原始積累的渠道資源和品牌優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)低成本拓展，將戰(zhàn)場(chǎng)從戰(zhàn)事緊張的一線區(qū)域轉(zhuǎn)移到自身供應(yīng)鏈可以充分覆蓋的二線市場(chǎng)，減輕了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張后的成本壓力，為企業(yè)在重點(diǎn)區(qū)域的突破提供了源源不斷的后勤支援；

再次，專注且集中的戰(zhàn)略選擇避免了轉(zhuǎn)型過程中的盲目擴(kuò)張，銀橋乳業(yè)沒有選擇投資成本巨大的利樂包裝生產(chǎn)線，選擇百利包一方面可以滿足企業(yè)提升自身品牌形象的需要，另一方面可以將節(jié)約的資金投入到基礎(chǔ)資源的建設(shè)上(奶源、渠道、人才)，這一“適度提升”貫穿了圍繞核心(核心客戶——渠道商、消費(fèi)者、供應(yīng)商；核心優(yōu)勢(shì)——地緣優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈響應(yīng)速度)擴(kuò)張的思想，此舉對(duì)眾多中小企業(yè)具有非常典型的借鑒意義。

綜上所述，銀橋乳業(yè)的第一次轉(zhuǎn)型通過謹(jǐn)慎地戰(zhàn)略選擇，避開了企業(yè)在擴(kuò)張過程中“生產(chǎn)能力——市場(chǎng)規(guī)?！F(xiàn)金流”相互匹配和平衡的諸多風(fēng)險(xiǎn)和矛盾，并以此實(shí)現(xiàn)了由長(zhǎng)保質(zhì)期奶粉產(chǎn)品為主向快速消費(fèi)品——液態(tài)奶的過渡，使企業(yè)迅速完成了積累，順利地邁上了一個(gè)新臺(tái)階。

可以看出，與蒙牛模式完全不同，銀橋乳業(yè)沒有采取賭命式地拉低利潤率來沖刺行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的做法，而是采取了小步快跑的穩(wěn)進(jìn)策略。在銀橋乳業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐中，執(zhí)行的關(guān)鍵在于企業(yè)選擇的單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)能否放大成整個(gè)銷售鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的整體優(yōu)勢(shì)，其中聯(lián)盟協(xié)同、快速覆蓋和避實(shí)擊虛的市場(chǎng)策略堪稱典范。這種“適度”演繹了一個(gè)地方／區(qū)域品牌企業(yè)成長(zhǎng)的樣本。

我們?cè)谟懻摗般y橋現(xiàn)象”的時(shí)候，實(shí)質(zhì)上是在尋找在一些地方性企業(yè)在面對(duì)巨頭的圍剿背景下的生存發(fā)展路徑，搜索并發(fā)現(xiàn)出他們成長(zhǎng)軌跡中的規(guī)律性策略以資借鑒，這樣，個(gè)案的解析才有更廣范的意義。

銀橋乳業(yè)的成功足以警醒我們，在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的選擇中，不應(yīng)將優(yōu)勢(shì)或者劣勢(shì)固定僵化地看待，而更應(yīng)該延展到企業(yè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，考察企業(yè)某一方面的優(yōu)勢(shì)是否能夠?yàn)檫@個(gè)鏈條所接受和放大，這樣細(xì)分戰(zhàn)略才具有真正的可執(zhí)行意義。唯如此，企業(yè)才能在大兵壓境的環(huán)境中殺出一條血路。

事實(shí)上，對(duì)于銀橋乳業(yè)，雖然有了資本的助力，但要實(shí)現(xiàn)由區(qū)域向全國的擴(kuò)張，對(duì)于它自身而言必然是一場(chǎng)更嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在這個(gè)市場(chǎng)中，企業(yè)將無從依托已有的優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈將承擔(dān)更為嚴(yán)峻的風(fēng)險(xiǎn)，也許唯一可以依托的．正是這種謹(jǐn)慎和迅速，正如人們常說“小心行得萬年船”，我們也希望能夠看到銀橋乳業(yè)繼續(xù)演繹增長(zhǎng)的傳奇。

中國乳業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方向和機(jī)會(huì)

一、中國乳業(yè)市場(chǎng)的最新動(dòng)向及區(qū)域性乳業(yè)的動(dòng)態(tài)

經(jīng)歷了2002年～2004年幾年擴(kuò)張洗禮的中國乳業(yè)市場(chǎng)，在進(jìn)入2005年之后，行業(yè)格局發(fā)生了較大的變化。如果仍然沿用乳業(yè)四大軍團(tuán)的說法，中國乳業(yè)現(xiàn)狀可以形象地用四句話概括：中央軍團(tuán)穩(wěn)定戰(zhàn)線、地方軍團(tuán)保守應(yīng)戰(zhàn)，乳業(yè)新軍全局潰亂，海外軍團(tuán)資本暗戰(zhàn)。可以說，自2002年開始的行業(yè)兼并大潮給中國乳業(yè)帶來的教訓(xùn)多過經(jīng)驗(yàn)、浪費(fèi)多于整合。在兼并大潮平息后，我們可以清晰地看到一批原地方區(qū)域軍團(tuán)的領(lǐng)軍企業(yè)在逐漸衰弱。相反，凡是在擴(kuò)張年里保持了冷靜、低調(diào)、默默進(jìn)取策略的企業(yè)，都獲得了較為理想的成長(zhǎng)，保存了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，比如西北市場(chǎng)的西安銀橋。

當(dāng)然，兼并潮帶來的并不僅僅是失敗，它同時(shí)也促使中國乳企進(jìn)入一個(gè)冷靜的反思期：究竟哪些因素決定著企業(yè)的生存和發(fā)展?反思之后，光明、伊利、蒙牛等一批領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)用各自不同的方式提出了“眼睛向內(nèi)抓管理、精耕細(xì)作開市場(chǎng)”的新思路，不約而同地由原有撒網(wǎng)式的營銷策略轉(zhuǎn)向精耕市場(chǎng)、追求綜合鋪市率的思路上來。

總之，“深度做終端，拼爭(zhēng)現(xiàn)金流”成為這一段時(shí)期中國乳業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一大特點(diǎn)。隨著這一思路的發(fā)展成熟，中央軍團(tuán)與地方軍團(tuán)在一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)營運(yùn)作越來越同質(zhì)化，地緣優(yōu)勢(shì)正遭遇著資本優(yōu)勢(shì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，適時(shí)研究市場(chǎng)變化趨向，尋求開辟第二戰(zhàn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)就成為地方乳企的重要任務(wù)。

二、開辟中國乳業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第二戰(zhàn)場(chǎng)的可行性分析

在中央軍團(tuán)和地方軍團(tuán)未來不可避免的爭(zhēng)戰(zhàn)中，地方區(qū)域乳企的優(yōu)勢(shì)在于低溫產(chǎn)品的本地化生產(chǎn)、配送系統(tǒng)和多年積累的品牌忠誠度；劣勢(shì)在于資金實(shí)力、規(guī)模效應(yīng)和品牌時(shí)尚感。因此，取得勝利的關(guān)鍵在于避其鋒芒、迂回包抄。

首先讓我們對(duì)中國市場(chǎng)的總體規(guī)模和消費(fèi)能力進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的分析。中國市場(chǎng)可以分為四個(gè)層次：

一是擁有9500萬人口的大城市；二是擁有1．9億人口的中小城市；三是擁有2．1億人口的城鎮(zhèn)市場(chǎng)；四是擁有7．65億人口的鄉(xiāng)村市場(chǎng)。目前全國大城市人均飲奶量已經(jīng)接近20公斤，中央軍團(tuán)的主要業(yè)績(jī)回報(bào)就產(chǎn)生于這部分市場(chǎng)，是最大但也是日趨飽和、競(jìng)爭(zhēng)激烈的一個(gè)市場(chǎng)。而事實(shí)上，中小城市人均飲奶量已突破12．1公斤，城鎮(zhèn)市場(chǎng)飲奶量已突破5．1公斤，市場(chǎng)總體規(guī)模不小而且增長(zhǎng)速度很快。尤其是區(qū)域乳業(yè)輻射范圍內(nèi)的大量中小城市，居民具有很強(qiáng)的消費(fèi)能力和旺盛的購買熱情，但缺乏有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)的深度開發(fā)。未來，無菌塑料袋、瓶裝或袋裝巴氏奶爭(zhēng)奪的正是這類總量大、增速快的新興市場(chǎng)。

在市場(chǎng)大戰(zhàn)的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)所選擇的機(jī)會(huì)必須與自身能力相平衡。否則，機(jī)會(huì)太大企業(yè)吃不下，機(jī)會(huì)太小又導(dǎo)致企業(yè)吃不飽。中央軍團(tuán)由于其高昂的品牌費(fèi)用和人力成本，以及傳統(tǒng)的大撒網(wǎng)營銷模式，要進(jìn)入廣大的中小城市、城鎮(zhèn)等新興市場(chǎng)．就必須徹底改造其市場(chǎng)營銷體系、投資建設(shè)深度小型化的分銷網(wǎng)絡(luò)，因此短期內(nèi)難以從這類市場(chǎng)上獲得效益回報(bào)。而對(duì)于銀橋這一類的企業(yè)而言，由于長(zhǎng)期扎根于區(qū)域市場(chǎng)，已經(jīng)積累了一套較為完整的區(qū)域市場(chǎng)深度營銷體系，在進(jìn)入新興市場(chǎng)時(shí)只需要人員配置到位，有效復(fù)制原有經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ骄湍軌蜻m應(yīng)新市場(chǎng)的要求。進(jìn)入門檻低、運(yùn)作效率高、成長(zhǎng)速度快、總量潛力大，這就是進(jìn)入中小型新興市場(chǎng)的光明前景。

因此，精耕細(xì)作，開辟乳業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第二戰(zhàn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)已經(jīng)成熟，區(qū)域性乳業(yè)必須高度重視這一契機(jī)，人財(cái)物各項(xiàng)資源綜合配置到位，從而迎來發(fā)展的新高峰。

綜上所述，中國乳業(yè)市場(chǎng)變數(shù)頻頻．不僅格局變化快，而且游戲規(guī)則也在不斷改寫。區(qū)域性乳業(yè)如果能夠抓住外圍新興市場(chǎng)的開發(fā)機(jī)遇，率先占領(lǐng)這一潛力大、增長(zhǎng)速度快的市場(chǎng)，就必然能夠在整體鋪市率、銷售收入、品牌形象等多個(gè)方面形成優(yōu)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)地位，從而獲得穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展能力。