現(xiàn)在是一個(gè)機(jī)會(huì)遍地的時(shí)代，也是一個(gè)容易讓人迷失的時(shí)代?？焖俎D(zhuǎn)型的中國存在著大量的機(jī)會(huì)，能夠苦于力的企業(yè)家，憑借堅(jiān)忍不拔的奮斗精神，從無到有闖出了一片天地。然而，對(duì)于過往成功的自負(fù)，則孕育著極大的風(fēng)險(xiǎn)。

第一種風(fēng)險(xiǎn)是思想層面的。一些企業(yè)家認(rèn)為自己的企業(yè)已經(jīng)“鯉魚躍過龍門”，拘泥于成功的經(jīng)驗(yàn)和路徑，拒絕持續(xù)創(chuàng)新——盡管他們也把創(chuàng)新掛在嘴邊。但真正需要否定其傳統(tǒng)模式的時(shí)候，往往在戰(zhàn)略層面依舊“新瓶裝舊酒“：引進(jìn)時(shí)髦的流行術(shù)語和管理概念，但在人、財(cái)、物的管理方式上，在市場(chǎng)的運(yùn)作手法上，在價(jià)值鏈的運(yùn)營上，沿襲其固有的套路。更嚴(yán)重的是，一些企業(yè)家把這些本應(yīng)及時(shí)應(yīng)變的東西當(dāng)作企業(yè)的“三大法寶”傳承下來。我們看到的一些“流星式”企業(yè)，就敗在“經(jīng)驗(yàn)陷阱”這個(gè)環(huán)節(jié)。中國市場(chǎng)變化之快，要求企業(yè)每一時(shí)刻都要擁有創(chuàng)業(yè)時(shí)的機(jī)警和膽略。企業(yè)不敢自我否定，就有新生力量來否定你。

這種類型，我們稱之為“不變式”失利。

第二種風(fēng)險(xiǎn)是技術(shù)層面的。多元化、價(jià)格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)……曾經(jīng)在中國喧囂一時(shí)的營銷辭令，都劇烈而深刻地改變了產(chǎn)業(yè)的發(fā)育水平和市場(chǎng)化進(jìn)程。每一種辭令后面都有相當(dāng)一部分擁躉，但同樣也尸橫遍野。那些缺乏核心價(jià)值觀的企業(yè)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)稍縱即逝的機(jī)會(huì)之時(shí)，總試圖直接跨越營運(yùn)平臺(tái)，把可能捕捉到的機(jī)遇培育成利潤(rùn)機(jī)器。但是組織膨脹有其固有的規(guī)律，模式、管理、營運(yùn)、人才、渠道、資本——這些要素層面的協(xié)同和對(duì)接，需要企業(yè)在組織上有充分的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。多吃多占而導(dǎo)致的消化不良，終將傷害整個(gè)肌體。這方面可以引以為戒的案例，不計(jì)其數(shù)。

這種類型，我們稱為“速變式”失利。

那么，既要快速變革，又要堅(jiān)守傳承，如何界定二者的邊界，進(jìn)而制定我們的發(fā)展戰(zhàn)略呢? 七波輝(7-POOVE)闖過的三道關(guān)口．可以為此問之答案做個(gè)小小的注腳。

在七波輝創(chuàng)建之初，和所有那個(gè)年代起步的企業(yè)一樣，要資金沒資金、要人才沒人才、要經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)．有的只是一顆不服輸?shù)男暮鸵环N深深的危機(jī)感，和國外那些大象般的企業(yè)比起來，當(dāng)然只是一只微不足道的螞蟻。我們要成長(zhǎng)，當(dāng)然需要速度，可是更需要健康和可持續(xù)發(fā)展。

第一道關(guān)口：20世紀(jì)90年代初期．由于我國加工制造業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，沿海地區(qū)興起了為國外客戶貼牌生產(chǎn)的浪潮。七波輝沒有被卷進(jìn)暫時(shí)的高收益旋渦，而是堅(jiān)持走自主品牌和國內(nèi)銷售的“絕路”?？粗鴦e人砍柴而自己磨刀，那份心理折磨需要足夠強(qiáng)大的信念方能支撐。

兩年以后，全球產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整，中國的加工成本優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，國內(nèi)市場(chǎng)蓬勃興起。當(dāng)初做OEM的那些同行們對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)營徹底陌生了，而我們堅(jiān)持留守國內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)積累起來的人才、銷售網(wǎng)絡(luò)，成為我們占據(jù)行業(yè)高峰的橋頭堡。

第二道關(guān)口：2000年開始，價(jià)格戰(zhàn)的颶風(fēng)刮向鞋業(yè)。一夜間，我們便陷入了低價(jià)的包圍圈。一件產(chǎn)品，我們的出廠價(jià)比大多數(shù)同行高了30％以上，全國各地經(jīng)銷商紛紛提出了降價(jià)的要求。七波輝經(jīng)過反復(fù)的市場(chǎng)摸底和行業(yè)發(fā)展研究之后，決定維持原價(jià)不變，但可以加大市場(chǎng)扶持力度。我們認(rèn)為，那些打價(jià)格戰(zhàn)的同行有兩大弊病，決定了其失敗的必然命運(yùn)：一是以次充好，自毀品質(zhì)口碑，這類同行充其量也就維持一年時(shí)間，來年必定敗落；二是那些不計(jì)成本低價(jià)傾銷的同行，必然會(huì)受到企業(yè)盈利的限制，失去上升空間。一年后，那些以次充好的企業(yè)開始倒閉；兩年后，那些不計(jì)成本低價(jià)傾銷的企業(yè)開始萎縮。到今天，已經(jīng)很難看到它們的身影了。

第三道關(guān)口：2003年，行業(yè)內(nèi)又刮起了多元化、一體化之風(fēng)。諸多企業(yè)紛紛挺進(jìn)陌生領(lǐng)域，希望借助產(chǎn)業(yè)一體化延伸來創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。原本產(chǎn)業(yè)一體化是一件好事，能夠帶動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，壯大企業(yè)規(guī)模。但是，如果原有產(chǎn)業(yè)尚未獲得足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就貿(mào)然轉(zhuǎn)移精力和資源，在陌生的領(lǐng)域耗費(fèi)過多，而在原本熟悉并具有一定優(yōu)勢(shì)的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域則投入太少，必然導(dǎo)致資源投入與產(chǎn)出的失衡，其最終結(jié)果必將是既喪失主營業(yè)務(wù)的既有優(yōu)勢(shì)，又無法在新的領(lǐng)域獲得成功。

七波輝堅(jiān)持在主業(yè)內(nèi)做文章，不發(fā)權(quán)、不跳躍，在研發(fā)、渠道、品牌建設(shè)上投足資源，終于在這場(chǎng)”馬拉松”式的品牌塑造系統(tǒng)工程中階段性勝出。

現(xiàn)在可以回到我們開篇時(shí)的問題：一個(gè)企業(yè)面對(duì)詭譎的市場(chǎng)，什么是要堅(jiān)守的?我們認(rèn)為是產(chǎn)品研發(fā)、渠道拓展、品牌建設(shè)、顧客價(jià)值。漲價(jià)也好，降價(jià)也罷，關(guān)鍵要研究本企業(yè)產(chǎn)品對(duì)于目標(biāo)顧客的性價(jià)比。顧客導(dǎo)向其實(shí)是高層次的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向是低層次的顧客導(dǎo)向。堅(jiān)持為目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造價(jià)值和創(chuàng)造增值，是品牌建設(shè)的核心。

什么是企業(yè)在發(fā)展中必須變革的？我們認(rèn)為是組織架構(gòu)、管理流程、決策模式、競(jìng)爭(zhēng)手段。一個(gè)企業(yè)在從小到大的過程中，每一個(gè)階段的目標(biāo)都是不同的，相應(yīng)地也需要不同的組織架構(gòu)、管理方式和競(jìng)爭(zhēng)方式。企業(yè)相對(duì)弱小時(shí)．決策可以高度集中，經(jīng)營為先，管理相對(duì)滯后；企業(yè)逐步長(zhǎng)大，管理和制度的重要性、決策和流程的科學(xué)性就凸顯出來。從定性到定量，從集中到聯(lián)邦，從塔形到扁平，是一個(gè)企業(yè)從螞蟻到大象的圖譜。

到2005年，七波輝在兒童運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)固了，但仍然還稱不上是大象。我們?nèi)耘f要保持螞蟻的勤懇、清醒和危機(jī)感。永遠(yuǎn)不要忘記，對(duì)于這個(gè)生存環(huán)境嚴(yán)峻的社會(huì)來說，任何優(yōu)勢(shì)都不足憑仗，一夜之間就可能天翻地覆。我們堅(jiān)信，只要我們這些中小企業(yè)能夠保持清醒的頭腦，能夠積蓄執(zhí)著的力量，能夠集中資源、持之以衡地經(jīng)營一個(gè)領(lǐng)域，總有一天會(huì)收獲。

七波輝的“新瓶”，是兒童綜合用品這樣一個(gè)大概念；七波輝的“新酒”，是產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。當(dāng)有一天我們成為“中國青少年運(yùn)動(dòng)裝備第一品牌”的時(shí)候，螞蟻才真正變成了大象。