隨著市場日新月異的變化，薪酬規(guī)劃已經(jīng)成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)無法回避的難題。

實際上，薪酬改革的諸多障礙隨處可見：觀念之阻。地位之別、發(fā)展之難、交流之隔……可謂薪酬路漫漫其修遠(yuǎn)兮。但是，無論有幾重艱辛，都要跨越。因為薪酬規(guī)劃關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展關(guān)乎企業(yè)生存。事實上，任何脫離開戰(zhàn)略性規(guī)化的薪酬設(shè)計，都可能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成為空中樓閣。

隨著2006年市場版圖的重構(gòu)，本專題通過三個路徑——不同的企業(yè)階段。不同的層級和不同的銷售模式采解構(gòu)戰(zhàn)略性薪酬的規(guī)律和方法，并試圖告訴企業(yè)：薪酬模式該如何確定?如何使薪酬與企業(yè)共舞和市場同進(jìn)?如何讓不同層級人員都感覺“薪”情不錯……

(薪酬案例鏈接：《好“薪”情，好心情》見P72)

企業(yè)生命周期VS戰(zhàn)略性薪酬模式

在對未來薪酬管理趨勢的一項研究報告中，Hay管理咨詢公司得出如下結(jié)論：“當(dāng)邁進(jìn)21世紀(jì)時，如何將薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，并通過報酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，這是組織在薪酬管理方面所遇到的最大挑戰(zhàn)?！痹谶@種境況下，戰(zhàn)略性薪酬的概念浮出水面。

實際上，在新的市場競爭環(huán)境中，以往單一化的薪酬管理已經(jīng)難以適應(yīng)市場的新規(guī)則，而需要服從于企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略性薪酬。即根據(jù)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等所面臨的一系列問題進(jìn)行調(diào)整和規(guī)劃，而不是僵化的、基于短期需要的薪酬體系。只有這樣，才能強化組織的競爭優(yōu)勢，并促進(jìn)企業(yè)的快速成長。

當(dāng)然，戰(zhàn)略性薪酬絕對不是一個狹義的觀點，而是一個龐大的課題。本期專題試圖從局部進(jìn)行突破——在企業(yè)發(fā)展的不同生命周期、企業(yè)的不同層級和企業(yè)所采用的不同銷售模式中，如何進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬的設(shè)計，并對相應(yīng)的觀念進(jìn)行一些思考，以期拋磚引玉。

一般而言，我們可以把企業(yè)的發(fā)展階段分為三個階段，即上升階段、平穩(wěn)發(fā)展階段和下降階段。事實上，這三個階段所需要的薪酬體系是完全不同的。

一、上升階段

1、薪酬特征

當(dāng)一個企業(yè)處于上升期時，企業(yè)主要追求的經(jīng)營目標(biāo)是市場份額等經(jīng)濟方面的指標(biāo)。為了達(dá)成這種目標(biāo)，薪酬體系必須做適當(dāng)?shù)呐浜?。這個時期的薪酬體系主要有以下五個特征：

(1)靈活的薪酬級差。所謂靈活的薪酬級差是指企業(yè)的薪酬等級無論在數(shù)量上和幅度上都比較隨意。例如現(xiàn)在可以是大等級，每一等級之間相差50％，明年就可以變成12個等級，每一個等級之間的差別可能是30％。這是出于什么原因呢?首先，這個時期的員工增加比較快，如果等級太死板，會限制員工的增長速度；其次，企業(yè)的銷售額增長也比較快，如果薪酬等級不保持靈活性，很難適應(yīng)銷售的增長變化。

(2)較高的可變工資。薪酬體系有一個很重要的問題是：如何處理可變工資和固定工資之間的比例關(guān)系。在不同的時期，可變工資和固定工資之間的比例是不一樣的。當(dāng)企業(yè)處在快速上升時期，一般做法是可變收入占比較大的比重，而固定收入則比較少。因為加大可變收入的比重，更有利于形成有效的激勵。

(3)薪酬分配強調(diào)平等。為什么要特別強調(diào)平等呢?其一，如果員工沒有平等的感覺，就會導(dǎo)致企業(yè)員工的流動率過高，這對企業(yè)的銷售增長不利；其二，企業(yè)非常需要員工的奉獻(xiàn)和參與，而不公平的收入分配會導(dǎo)致員工的參與度下降，忠誠感也會下落。需要說明的是，這個平等是指內(nèi)部、外部、過程、結(jié)果等方面的公平考核。

(4)保持總體薪酬水平的高度競爭力。這里有兩個含義：一是薪酬水平指的是總體薪酬，二是相對于競爭對手而言，薪酬水平要更有競爭力。實際上，如果企業(yè)在上升期不保持薪酬水平的高競爭力，就很難吸引來所需要的員工，從而會因為員工短缺而蒙受市場份額減少的損失。另外，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入上升期，企業(yè)需要很多的資金去發(fā)展自己，因此企業(yè)在給員工支付薪酬時，明智的做法是不使用太多的現(xiàn)金去支付，而是運用各種各樣的非理念支付手段。例如為員工提供培訓(xùn)機會、更大的發(fā)展舞臺等。

(5)強調(diào)長期激勵。企業(yè)在這個時候使用長期式激勵手段，既可以在短期內(nèi)節(jié)省現(xiàn)金支出，又可以較長時間地留住員工。

2．薪酬模式

綜合上述原因，這個階段的企業(yè)一般采取個性化薪酬戰(zhàn)略。處于上升期的企業(yè)，其主要經(jīng)濟目標(biāo)是獲得市場份額，因此不惜一切代價吸引和留住企業(yè)所需要的、能干的員工是非常關(guān)鍵的制勝手段。為了達(dá)成上述兩個目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該采取靈活的薪酬政策。這種靈活性既可以體現(xiàn)在對不同的人采取不同薪酬水平的形式，也可以采取靈活的薪酬級差的形式。同時，還要注意薪酬的激勵策略。首先是薪酬中的變動收入(獎金)比例要高，以刺激員工努力銷售：其次是采取高于市場水平的薪酬策略，以提升薪酬體系的吸納力和留住員工的能力。其實，處在這個階段的企業(yè)也不需要過于攀比其他企業(yè)的工資政策，我行我素可能也是一種較好的選擇，如高速成長的華為所采取的激勵政策與朗訊。北電就不一樣。

二、平穩(wěn)發(fā)展階段

1．薪酬特征

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)的發(fā)展時期時企業(yè)的薪酬體系具有如下特征：

(1)平衡基本薪酬和可變薪酬之間的比例關(guān)系。與企業(yè)處在上升期不同，這個時期不能再用很高的獎金和較低基本工資的辦法來激勵員工，主要原因在于：首先，企業(yè)銷售處在平穩(wěn)時期，個人努力與銷售業(yè)績之間的聯(lián)系不再那么密切，較高的可變收入并不能起到增加銷售額的最決定性作用；其次，也正是這個原因，員工一般不太愿意接受高獎金、低基本工資的薪酬體系。比較好的做法是，恰當(dāng)?shù)靥岣呋竟べY的比例，同時降低獎金的比例。

(2)不要過分地追求長期激勵目標(biāo)。因為過了平穩(wěn)的發(fā)展時期，企業(yè)的銷售可能就會逐漸進(jìn)入下降期，于是員工對長期激勵計劃不再那么有信心。同時，企業(yè)還可能面臨戰(zhàn)略調(diào)整，而人員也會有所調(diào)整，如果過分強調(diào)長期激勵計劃，其結(jié)果往往是作繭自縛。

(3)保持薪酬水平的中度競爭力。此時，薪酬水平已不能像企業(yè)處在上升期那么高。因為在這個階段，企業(yè)一般會出于增加利潤的需要而節(jié)省成本。同時，吸納和留住員工也沒有原來那么迫切了，因為員工的進(jìn)進(jìn)出出對銷售額的影響已經(jīng)不那么強烈。

2．薪酬模式

在這個階段，企業(yè)一般應(yīng)用穩(wěn)定型薪酬戰(zhàn)略。穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)保持現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場。盡管這個時候的市場份額比較穩(wěn)定，但是很容易受到競爭對手的蠶食。因此，如何守住自己的市場份額是非常關(guān)鍵的。為了配合企業(yè)的防御戰(zhàn)略，企業(yè)也需要在薪酬上采取防御策略。其特點是：首先，企業(yè)不會主動在人才市場上打價格戰(zhàn)，但是如果對手進(jìn)行人才價格戰(zhàn)，該企業(yè)也應(yīng)該在薪酬上采取相應(yīng)的措施其次，一般不主動對企業(yè)的薪酬制度作積極的變革。在防御外來環(huán)境威脅的同時，要保持均勻的、小幅度的增長速度。實際上，當(dāng)企業(yè)缺乏成長資源或處于穩(wěn)定的市場環(huán)境時，穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略常被采用。另外，當(dāng)一個公司經(jīng)歷了一段高速成長或收縮后，穩(wěn)定戰(zhàn)略也是很重要的一種策略。在這樣的背景下，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)保持相對穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬水平也應(yīng)該維持大體相同的增長比率。如摩托羅拉、西門子等跨國企業(yè)都是采取這種薪酬策略。

三、下降時期

1．薪酬特征

(1)以控制薪酬支出為目標(biāo)。在這個階段，企業(yè)所關(guān)心的只是如何從現(xiàn)有的產(chǎn)品中“榨取”最后的利潤，而員工不再是企業(yè)關(guān)心的主要目標(biāo)。因此，企業(yè)一般不會太顧忌通過降低員工的薪酬支付來提高利潤。

(2)以短期獎勵計劃為主。由于企業(yè)處在下降時期，即將從某種產(chǎn)品中退出，因此企業(yè)不可能在薪酬上做長期的打算。另外，企業(yè)也不可能使員工相信任何的長期激勵計劃。于是，用短期計劃可以使員工看到自己的努力在短期內(nèi)得到的回報，從而激發(fā)他們最后的積極性。

(3)有意識地降低薪酬水平的競爭能力。這個階段，企業(yè)需要減少銷售人員，通過降低薪酬水平的競爭力相當(dāng)數(shù)量的人員離開公司。

2．薪酬模式

在這個階段，企業(yè)一般采取低成本薪酬戰(zhàn)略。處在下降階段的企業(yè)．其企業(yè)目標(biāo)主要是從投資中盡可能地獲得更多的利潤。此時，企業(yè)很難靠提高產(chǎn)品的價格來獲得利潤，獲得利潤的主要途徑是降低成本。如果企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，這個時候采取低薪酬策略是最合適的選擇。另外，通過低成本策略，可以使一些員工自發(fā)地離開企業(yè)，從而降低企業(yè)的裁員成本。

從上面的分析中，我們可以看到，薪酬體系實際上是充滿個性的規(guī)劃(如表1)。在不同的時期會有不同的做法，而試圖在所有時期采取同一種薪酬體系的做法顯然是行不通的。這也是為什么一些企業(yè)要不斷地對其薪酬體系與薪酬模式進(jìn)行變革的主要原因。

不同的層級VS戰(zhàn)略性薪酬規(guī)劃

在不同層級的人員中，其戰(zhàn)略性薪酬的設(shè)計原則既有共性又有個性，共性中彰顯個性。共性是保持薪酬對人員激勵的基礎(chǔ)，而個性則是激發(fā)人員發(fā)揮潛能的關(guān)鍵，因此必須針對不同層級人員的需求點進(jìn)行按需設(shè)計。最終，通過共性與個性的有效結(jié)合，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略性薪酬的最大作用。、共性原則

1．薪酬的外部競爭性

在很多時候，企業(yè)薪酬必須具有外部競爭性，這樣才能在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝。

在薪酬設(shè)計中，企業(yè)要根據(jù)自身條件和競爭狀況選擇合適的定位——采用領(lǐng)先策略還是跟隨策略，然后再確定薪酬水平。而在具體薪酬設(shè)計中，需要根據(jù)企業(yè)人員的流失去向和替代性來確定。通常來說，中高層人員的比照對象可以參照行業(yè)的薪酬水平，而基層人員的參照對象主要是地區(qū)的薪酬水平。這是因為中高層人員具有重要性和稀缺性的特點，這決定了他們會在全國(全行業(yè))范圍內(nèi)流動，而基層人員主要的流動方向則在本地區(qū)。大體來說，高層薪酬可以參照行業(yè)的中高水平和地區(qū)的高水平；中層薪酬可以采取行業(yè)的中等偏上水平和地區(qū)的中高水平；基層人員可以采取行業(yè)的中等偏下水平和地區(qū)的中位值。

2．薪酬的價值導(dǎo)向性

在薪酬設(shè)計中，人員關(guān)注內(nèi)部公平性要遠(yuǎn)大子外部競爭性，而薪酬內(nèi)部不公平將大大挫傷人員的感情和工作積極性。因此，體現(xiàn)內(nèi)部公平是薪酬的價值導(dǎo)向。為了實現(xiàn)內(nèi)部公平，很多企業(yè)薪酬常常采取一刀切、論資排輩的策略，薪酬的橫向之間差距不太大。同時，上下層級之間相差也不大。例如同樣是經(jīng)理，管理100個人和管理10個人拿得薪水差不多。這樣做，并沒有考慮到人員的工作難度、工作復(fù)雜性、工作責(zé)任等條件，結(jié)果導(dǎo)致許多一線部門人員嚴(yán)重不足，而后勤服務(wù)部門卻是人滿為患。

實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性，就需要采取職位評估的方法，通過確定與薪酬分配有關(guān)的要素、分級加權(quán)等，讓各類型崗位價值按同一個標(biāo)準(zhǔn)衡量出來。職位評估的方法有很多，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用的是要素計點法，主要是根據(jù)崗位責(zé)任、工作復(fù)雜性、任職資格、工作環(huán)境等要素，通過給這些要素定義不同的權(quán)重、分?jǐn)?shù)和等級，計算出職位精確的點值，并依此確定職位等級序列和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。(見表2)最終，通過職位評估，各職位價值高低就會一目了然。

3．薪酬的動態(tài)激勵性

“軍無賞，士不往。”薪酬不是固定不變的。要讓薪酬動起來，就需要與考核掛鉤，建立浮動薪酬機制。一般來說，把薪酬分為動態(tài)和靜態(tài)兩部分，靜態(tài)薪酬主要保障人員的基本生活：動態(tài)薪酬與員工的目標(biāo)完成情況掛鉤，隨績效變化而不同。這樣，人員實現(xiàn)不了績效目標(biāo)，動態(tài)薪酬就會很低甚至沒有。通過這樣的引導(dǎo)，就促使人員摒除“干多干少差不多”和“多干多錯，少干少錯”的惡習(xí)。

動靜的比例設(shè)計主要依據(jù)以下原則：職位的責(zé)任越大，動態(tài)薪酬的比例就越大；職位業(yè)績與個人努力關(guān)聯(lián)性越強，薪酬浮動比例就越大。這樣，中高層管理人員的動態(tài)薪酬就要大于基層操作人員。而銷售人員主要靠個人努力完成業(yè)績，他們的動態(tài)薪酬肯定要大于那些像財務(wù)類等按照程序性工作的職位。

針對不同的層級人員，薪酬動靜比例可以靈活掌握。通常來說，高層人員浮動薪酬的比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于靜態(tài)的比例。對于一般中層管理者而言，浮動收入最好不要超過固定收入(最好占總收入的40％以下)。而一般基層人員．浮動部分應(yīng)占較小的比重(最好占總收入的30％以下)。(見圖1)

二、個性原則

1．高層人員

高層管理人員是企業(yè)的稀缺資源，他們對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)可以達(dá)到普通員工的幾倍甚至幾十倍。同時，高層的跳槽將會帶動整個系統(tǒng)的集體跳槽，給企業(yè)造成極大的損失。為保證高層管理人員的穩(wěn)定性，避免企業(yè)高層變動對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定性的影9向，必須使得高層管理人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)具有極強的競爭力。一般要注意以下3個方面：

(1)進(jìn)行年薪制。高層管理人員主要實行年薪制。高層人員通常會在年底前簽訂下一年的績效合約，同時確定薪酬收入。在薪酬構(gòu)成上，一般采取固定收入與浮動收入相結(jié)合的方式。平時發(fā)放固定部分，到年底根據(jù)高層年度績效的完成情況，兌現(xiàn)其浮動績效薪酬。從年薪制的結(jié)構(gòu)上來說，固定部分主要解決人員日常生活的需要，而與業(yè)績掛鉤的變動薪酬部分的數(shù)額往往相當(dāng)可觀，這樣才能達(dá)到激勵效果。以美國為例，大公司總裁的變動薪酬部分平均水平在60％～85％。

(2)給予公司股票或期股。為了能夠長期留住高層人員，許多企業(yè)常常采用期權(quán)或期股的形式，以此給高層人員帶上“金手銬”。實際上，將他們的收入利益與股票業(yè)績和投資者利益掛鉤后，可以使高層注重于創(chuàng)造長期股東的價值。目前，國內(nèi)大多數(shù)公司高層的薪酬模式是“基本工資+獎金+年度獎勵”，獎金和年度獎勵通常是現(xiàn)金，期權(quán)或期股相對較少；而國外上市公司高層多采取“工資福利牛年度獎勵牛股票期權(quán)”的多元化薪酬體系，使高層報酬和經(jīng)營業(yè)績緊密地聯(lián)系在一起。例如美國前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成中，有48％為股票期權(quán)，其他股票薪酬形式占11％、業(yè)績獎金占23％、基本工資占18％。

(3)進(jìn)行補充福利。對高層人員來說，特別福利設(shè)計也是激勵人員的有效方法。一些企業(yè)同高層管理人員的約定中還包括完成一定時間的合同后，根據(jù)業(yè)績，高層管理人員可能會獲得一大筆離職費的“金降落傘”計劃。另外，高層管理人員除了享受一般員工都普遍享有的福利之外，還有另外一些補充的福利：如彈性工作、俱樂部會員、經(jīng)理餐廳、頭等艙旅行、個人理財及法律咨詢、定期體檢等。

2、中層人員

中層人員是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，肩負(fù)著把戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的任務(wù)；中層是經(jīng)營計劃的組織者，肩負(fù)著創(chuàng)造利潤的使命。因此，關(guān)注中層的薪酬至關(guān)重要。除了確定具有相當(dāng)市場競爭力的薪酬及合理的薪酬結(jié)構(gòu)外，還要實現(xiàn)其薪酬與部門績效的掛鉤，同時也要及時滿足他們的非貨幣薪酬需要。

(1)要有合理的薪酬結(jié)構(gòu)。理想的中層薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括：基薪、獎金(短期激勵)、福利(長期激勵)等?；皆诠芾砣藛T的整體薪酬中所占的比例沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)．而是隨地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)的不同而有所差別。實際上，高科技企業(yè)側(cè)重對人員的股權(quán)設(shè)計，通過股權(quán)和股票來批量制造百萬富翁；在傳統(tǒng)的行業(yè)中，工資和獎金等短期薪酬占的比例可能會更高一些。在實際運用中，不同的薪酬結(jié)構(gòu)要與公司不同的薪酬理念相吻合，例如一些公司的中層薪酬體系設(shè)計比例為：基薪40％～50％、獎金20％～25％、福利20％～25％。根據(jù)一般經(jīng)驗，在中層管理人員的整體薪酬中，基薪可以占60％左右、獎金可以占20％左右、福利可以占20％左右。另外，企業(yè)在實行期權(quán)、期股的同時，也會給中層發(fā)放一部分股份，作為長期留人的激勵措施。

(2)薪酬與團(tuán)隊的績效掛鉤。在許多企業(yè)中，我們會看到，管理者本身的目標(biāo)完成得很好，但下屬卻完成得很差。這樣，中層常常得到獎勵，而下屬卻受到懲罰。實際上，分配到部門的指標(biāo)并沒有落實到部門經(jīng)理的崗位上，部門經(jīng)理的責(zé)任被淡化了。這是需要改變的，要讓中層清楚自己的角色定位，不是超級業(yè)務(wù)員而是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，要實現(xiàn)整個部門團(tuán)隊的業(yè)績最大化。通過部門經(jīng)理薪酬與團(tuán)隊績效掛鉤的方法，是扭轉(zhuǎn)這種局面的有效措施。在中層薪酬設(shè)計中，除了與個人績效掛鉤外，還要與部門整體表現(xiàn)掛鉤。這主要包括兩個方面：一是部門績效，即對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，具體考核工具是KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))的達(dá)成情況；二是管理能力，即對部門員工管理。領(lǐng)導(dǎo)力、個人敬業(yè)度、協(xié)作能力等軟性指標(biāo)的考核。這樣，如果部門績效表現(xiàn)差，中層薪酬就會降低，這就促使中層人員在積極完成自身角色轉(zhuǎn)變的同時，積極輔導(dǎo)和幫助員工成長進(jìn)步。通常與部門績效掛鉤比例要占相當(dāng)大的比重，如60％左右。

(3)做好非貨幣薪酬激勵。薪酬激勵不是萬能的。作為中層，當(dāng)薪酬達(dá)到一定的高度時，薪酬的有限激勵問題就會凸顯出來。當(dāng)薪酬低時，稍微漲一些，激勵作用就很明顯；當(dāng)薪酬達(dá)到一定幅度后，人們的關(guān)注點就轉(zhuǎn)向了事業(yè)感受、晉升、股票、期權(quán)等非貨幣性因素，此時的薪酬激勵作用是有限的。這時，企業(yè)就需要實施全方位的薪酬概念，不僅重視貨幣薪酬，更要關(guān)注非貨幣薪酬的實施。一方面通過人員持股、股票、期權(quán)、利潤分享等機制建立中層與企業(yè)利益相一致的激勵機制，增強中層與企業(yè)同舟共濟的責(zé)任意識；另一方面，通過擴大職位權(quán)力、營造工作氛圍、參與企業(yè)決策、提升工作能力、提供發(fā)展機會等方式來滿足中層在事業(yè)上的追求，給中層提供發(fā)揮自己才能的空間。

3．基層人員

(1)薪酬體現(xiàn)差異性?；鶎尤藛T是企業(yè)數(shù)量最多的群體，但由于他們工作性質(zhì)的不同，因此在薪酬設(shè)計中要采用差異化的設(shè)計形式。對于銷售人員來說，薪酬側(cè)重銷售的獎金及提成；生產(chǎn)上也是側(cè)重產(chǎn)量的及時兌現(xiàn)，實行計件提成制，最大限度地提升工人的積極性；研發(fā)人員的基本工資一般會很高，否則作為稀缺人才，人員很難招進(jìn)來也難留得??；職能部門人員的基本工資待遇與研發(fā)人員一樣，要相對要高些，但獎金方面會少一些。由于基層人員的工作性質(zhì)相對不一樣，在動態(tài)薪酬激勵上也不太一樣，如計件制的人員可以實行當(dāng)天考核，月底結(jié)算；一般基層人員．就可以實行當(dāng)月考核，當(dāng)月發(fā)放薪酬的辦法；技術(shù)人員因為其設(shè)計周期相對較長，可以實行季度考核，季度發(fā)放薪酬的方式。

(2)寬帶薪酬營造希望。許多企業(yè)通常采取窄帶薪酬設(shè)計，主要表現(xiàn)為：薪酬等級多，每一個等級檔次少甚至只有一個檔次，員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬，這樣根本無法滿足基層員工的需求。于是造成人員因看不到薪酬上漲的希望而跳槽。為避免這種情況，就需要采取寬帶薪酬設(shè)計。(見圖2)實際上，通過職位的評估后，就可以設(shè)計寬帶薪酬了。其特點是薪酬等級少，每一個等級的檔次多，薪酬不是單純的一檔，而是一個寬帶區(qū)間。等級越高，薪酬區(qū)間值差別就越大。這樣，基層人員薪酬可以實現(xiàn)一崗多級。能力高的進(jìn)入同等崗位中的高等級，低者進(jìn)入低等級。同時，上下級區(qū)間值有很大部分的重疊，這樣如果高層人員工作不努力，薪酬就不如相臨低層人員拿得多。

寬帶薪酬對每個階層都很重要，但對基層人員尤為重要，因為它可以讓員工通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道、專業(yè)渠道等)來增加薪酬，使不同類型的員工都有快速提升的機會，尤其是技術(shù)人員。事實上，許多企業(yè)技術(shù)人員的晉升往往是當(dāng)官一條路，這樣做的結(jié)果會把一個出色的技術(shù)人員變成一個蹩腳的管理者，同時也會造成企業(yè)冗員充斥。而通過職位評估和寬帶薪酬設(shè)計，技術(shù)人員的價值往往要高于很多管理職位，于是，即使不當(dāng)官，他們的薪酬級別也會自然而然地升上去。最終，將會極大地提高基層人員的滿意度。

企業(yè)銷售模式VS戰(zhàn)略性薪酬方向

一、銷售模式與薪酬方向的思考

1．產(chǎn)品售賣型銷售模式——由單緯向多緯薪酬考核的轉(zhuǎn)變

(1)原始售賣模式

單純售賣模式下的薪酬方案一般是從無底薪到底薪與績效相結(jié)合的衍變，比較極端的做法是無底薪、高提成的方式。由于沒有底薪作為牽制力量，如果相應(yīng)配套管理措施跟進(jìn)不足，這種方式對企業(yè)和員工的成長都不利。但是，因為這種方案：初期投入少，對企業(yè)流動資金的壓力小，試錯成本也小，所以可以作為進(jìn)入市場嘗試階段的薪酬方案。一旦企業(yè)找準(zhǔn)了目標(biāo)和切入點，這種憑借銷售人員自覺與自發(fā)的模式就要進(jìn)行調(diào)整。

作為無底薪、高提成的成功企業(yè)模式——直銷，則完全將銷售人員視為獨立的經(jīng)銷商來看待，一方面需要采取海選的方式篩選出適當(dāng)人員，另一方面是企業(yè)提供完善的銷售技巧培訓(xùn)體系和長遠(yuǎn)期激勵目標(biāo)作為配套。例如安利通過多層計酬的方式將收入與個人發(fā)展相結(jié)合，以此來形成團(tuán)隊的向心力。

(2)售賣與服務(wù)并重

很多企業(yè)發(fā)展到一定階段后，則呈現(xiàn)出售賣與服務(wù)相結(jié)合的形式。既要銷售產(chǎn)品又要提供售后服務(wù)，并形成兩者并重的態(tài)勢。

另外，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個規(guī)范經(jīng)營階段，為了應(yīng)對多目標(biāo)導(dǎo)致目標(biāo)發(fā)散的困難，一般選擇通過KPI的分解來實現(xiàn)。但需要注意的是，KPI分解的戰(zhàn)略前提是流程，一個組織流程的優(yōu)化和相對固定是保證戰(zhàn)略正確分解并執(zhí)行的首要選擇，它的作用就是將個人(部門)的具體工作與戰(zhàn)略進(jìn)行連接，通過考核活動中的關(guān)鍵節(jié)點來保證結(jié)果的質(zhì)量和可靠。

2．服務(wù)型銷售模式——以流程支持體系的薪酬考核方法

企業(yè)提供的產(chǎn)品一般有兩類：一類是可以量化的，比如生產(chǎn)或銷售具體的物品；另一類則是屬于體驗性產(chǎn)品，比如餐飲、旅行的時候所提供的服務(wù)。由于產(chǎn)品性質(zhì)的不同，其薪酬考核要點也有不同。需要注意的是，這樣劃分是為了理解和表達(dá)的清晰，而在實際運用中，兩種情況是有很大程度交叉的。

以酒店為例，銷售人員為了促進(jìn)銷售業(yè)績，采取控制總收入與低保底、高提成的方式；服務(wù)人員則完全相反，考核采取倒扣的計算方式，即在確定年均總收入的前提下，定一個適當(dāng)高的目標(biāo)，然后通過考核的方式將實際薪酬發(fā)放值控制下來。但是在表現(xiàn)形式上則采取正向促進(jìn)的分配方式(例如有月度業(yè)績獎勵、季度獎、年終獎，還有不定時的特別獎勵)，這也是考慮到大多數(shù)員工的接受程度。

3．顧問式銷售模式——個性化薪酬新主張

還有一部分企業(yè)采取的是顧問式銷售模式，例如管理咨詢行業(yè)。力樂的包裝設(shè)備、ERP等管理軟件系統(tǒng)等。此類行業(yè)由于成交金額巨大，決策周期較長，因此需要銷售人員持續(xù)跟蹤。從生產(chǎn)的角度而言，就是投入期比較長。同時，因為這些行業(yè)對人員素質(zhì)的要求較高，所以企業(yè)需要在較長的投入期內(nèi)支付較高的基本工資，更需要在固定和浮動部分做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。采用這個銷售模式的企業(yè)，其薪酬模式都具有特殊性和個性化。

以上列舉了三大類不同銷售模式所采取的薪酬設(shè)計思路，雖然每種形式從表面上看都有很大的差別，但其本質(zhì)上都是通過調(diào)整固定與變動的比例來實現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的結(jié)合。不同的調(diào)整比例相應(yīng)會吸引不同的人員，在總量保持可控性的前提下，通過這個比例就可以實現(xiàn)對員工行為的導(dǎo)向控制。

二、薪酬設(shè)計原理的探究

雖然各行各業(yè)的銷售模式不同，薪酬模式也各有千秋，但是其設(shè)計原理都是接近的，一般可分為單緯度模式和復(fù)合緯度模式兩種：

1．單緯度薪酬模式

僅僅適合市場進(jìn)入期、企業(yè)成長初期，或者流水線考核相對簡單的工種。一般的模式是：底薪(少或無)+提成。提成根據(jù)生產(chǎn)額(銷售額)來確定。這種方式的特點是結(jié)構(gòu)簡單、導(dǎo)向明確；缺點是無法形成團(tuán)隊合力，因為每個人都為自己利益的最大化而努力，因此不會重視團(tuán)隊之間的配合以及傳幫帶等。這不利于企業(yè)的實力積累，致使企業(yè)獲取的利潤比例基本是固定的。作為這種模式的特例，直銷就是利用企業(yè)提供的產(chǎn)品和培訓(xùn)作為基礎(chǔ)牽制力量，并結(jié)合長遠(yuǎn)激勵作為控制員工行為導(dǎo)向的手段。

2．復(fù)合緯度薪酬模式

當(dāng)一個企業(yè)成長到一定階段，其目標(biāo)必然多元化，例如在重視銷量的同時需要加強對終端(渠道)的控制，企業(yè)需要完成自身的經(jīng)驗傳承培訓(xùn)等工作，因此人員之間要有所分工，彼此之間要依靠流程的相互配合來實現(xiàn)目標(biāo)的達(dá)成。對于一個人員來說，也需要面對多維的考核要求，例如上下流程的銜接、信息的傳遞處理等。此時，就需要建立適合企業(yè)特點和流程的薪酬考核體系。不同的企業(yè)其流程不同，不同發(fā)展階段的市場目標(biāo)(營銷戰(zhàn)略)也不同，因此反應(yīng)在薪酬上也必然有所差異。但是，其設(shè)計原理都是接近的。(見圖3)

薪酬設(shè)計萬變不離其宗，其核心就是通過調(diào)整固定與變動之間的比例來實現(xiàn)對人員行為導(dǎo)向的控制與激勵。其實，這種設(shè)計的原點就是在長期激勵與短期激勵、個人激勵與團(tuán)隊合作之間實現(xiàn)的一種平衡。(見圖4)