鏈接

上游也是你的客戶

價(jià)值鏈的協(xié)同，包括企業(yè)外部利益共同體與內(nèi)部利益共同體(所謂橫向與縱向價(jià)值鏈)。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈即供應(yīng)鏈，反映的是一個(gè)商業(yè)邏輯的循環(huán)：原材料供應(yīng)商(信息流／資金流)—零件供應(yīng)商—制造商—分銷商—客戶(物品流)。在這個(gè)供應(yīng)鏈中，每一個(gè)下游對(duì)象都與上游成員形成客戶關(guān)系。

而在現(xiàn)實(shí)中，處在供應(yīng)鏈下游的客戶，往往井沒有將上游成員視力它的伙伴，而是習(xí)慣于或者安于做上游成員的客戶。所以，我們看到，在絕大多數(shù)企業(yè)，銷售人員的形象和行為方式往往更受到重視，而對(duì)于采購(gòu)人員卻疏于管理?；蛘哒f(shuō)，沒有從協(xié)作效應(yīng)出發(fā)，通過(guò)制定公平合理的操作流程來(lái)完善與上游的關(guān)系，并獲得最大的可共享的利益。

華為的采購(gòu)原則是：通過(guò)設(shè)定供應(yīng)商選擇／公干價(jià)值判斷流程，以確保選擇最符合華為利益的供應(yīng)商，采購(gòu)獲得最公平的價(jià)值，同時(shí)保證華為向所有供應(yīng)商給予平等贏得生意的機(jī)會(huì)。采購(gòu)流程的基本原則是公平、公開和誠(chéng)信，并由以下機(jī)制保證：負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇的主體部門是采購(gòu)部各物料專家團(tuán)。華為采購(gòu)部在向外部供應(yīng)商采購(gòu)抽品、服務(wù)和知識(shí)資產(chǎn)時(shí)，有責(zé)任為華為獲取最佳的整體價(jià)值。(陳春花)

這是筆者擔(dān)任穗寶集團(tuán)河北公司總經(jīng)理一職時(shí)的實(shí)踐案例。認(rèn)識(shí)與實(shí)踐告訴我們：“協(xié)同”本身就是一種系統(tǒng)化的思想與方法。

背景：廄料供應(yīng)屢亮紅燈

穗寶是中國(guó)生產(chǎn)軟家具時(shí)間最長(zhǎng)，規(guī)模最大、銷售持續(xù)領(lǐng)先的知名企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)，公司非常重視對(duì)下游客戶和經(jīng)銷商的交貨承諾，但由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計(jì)劃受阻的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。為此公司嚴(yán)格規(guī)定：“一旦因?yàn)槲镔Y供應(yīng)不及時(shí)而造成生產(chǎn)計(jì)劃受到影響，要追究有關(guān)當(dāng)事人的責(zé)任，車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、采購(gòu)部經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理也要受到相應(yīng)處罰?！钡珕?wèn)題是，無(wú)論各個(gè)部門如何盡職盡責(zé)還是避免不了類似情況發(fā)生，采購(gòu)人員困惑不已。其中，肯定有深層原因!

系統(tǒng)觀告訴人們，要了解問(wèn)題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個(gè)別行動(dòng)的背后“結(jié)構(gòu)”。我們以采購(gòu)斷檔并影響生產(chǎn)的思維樹來(lái)圖解(見圖)。

從圖中我們看到，正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個(gè)：倉(cāng)庫(kù)斷貨；思考度；程序執(zhí)行；沒有建立相應(yīng)的機(jī)制。

1．缺貨，是影響生產(chǎn)的直接原因。缺貨可以分為四種情況宏觀市場(chǎng)出現(xiàn)了異常，物資供應(yīng)短缺造成價(jià)格上揚(yáng)，供應(yīng)難以到位；生產(chǎn)計(jì)劃突然增加；沒有安全庫(kù)存；供應(yīng)商的問(wèn)題。

2．程序，是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因。各部門都有獨(dú)立的運(yùn)轉(zhuǎn)程序，而各程序之間的銜接卻不能保證。

3．機(jī)制，是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵因素。請(qǐng)示機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、糾正機(jī)制沒有建立健全，使得問(wèn)題預(yù)防失去機(jī)制保證。

4．思維，是影響生產(chǎn)的根本原因。當(dāng)工作出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，各個(gè)體常?！皻w罪于外”，大多數(shù)人只專注于自己“分內(nèi)”的工作。

在實(shí)際工作中，“局限思考”是普遍存在的習(xí)慣性錯(cuò)誤，它使人們無(wú)法看到解決問(wèn)題是否還有其他變通的方法。事實(shí)上，不少時(shí)候的物資斷檔恰恰就是屬于“假性缺貨”，只要你換一種思考方式，問(wèn)題可能很容易解決。事實(shí)上，內(nèi)部協(xié)同依然是很多企業(yè)應(yīng)該補(bǔ)的短板。

“同心圓”協(xié)同方案

(一)內(nèi)部部門之間的協(xié)同解決

1．成立物資采購(gòu)供應(yīng)部，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)職能。

2．采購(gòu)供應(yīng)部負(fù)責(zé)人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的制定，提供庫(kù)存物資狀況和生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)程建議。

3．生產(chǎn)計(jì)劃部門在接單時(shí)就要把最遲交貨時(shí)間核定好，并且在下單時(shí)要盡可能做到平衡制定生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)各車間的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行分析，并建立產(chǎn)品資料、產(chǎn)品工程資料，生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計(jì)劃，提高備料準(zhǔn)確率，提供順暢生產(chǎn)的計(jì)劃保證，根據(jù)季節(jié)的變化、節(jié)假日、促銷活動(dòng)情況、歷史銷售記錄，作出銷售態(tài)勢(shì)的變化預(yù)測(cè)，適時(shí)提醒庫(kù)管做好備貨工作。

4．倉(cāng)庫(kù)管理員配合生產(chǎn)計(jì)劃，做好物料損耗控制和備料，做好事前增購(gòu)申請(qǐng)，依據(jù)為歷史資料(前一個(gè)月，上年同期，過(guò)去三個(gè)月平均等)和安全庫(kù)存量。車間要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)。

5．倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管建立原始資料記錄制度井進(jìn)行分析。庫(kù)管根據(jù)月份建立原輔材料用料走勢(shì)圖，結(jié)合銷售形式和生產(chǎn)記錄，按月份作出需用量測(cè)評(píng)。供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門、倉(cāng)庫(kù)管理一起挑選出必須建立安全庫(kù)存機(jī)制的若干種材料，進(jìn)行安全庫(kù)存控制?？偨?jīng)理牽頭，責(zé)成供應(yīng)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、庫(kù)管，結(jié)合采購(gòu)周期、生產(chǎn)季節(jié)、庫(kù)存容量，測(cè)評(píng)出安全庫(kù)存水平。一旦進(jìn)入安全庫(kù)存臨界點(diǎn)，就啟動(dòng)采購(gòu)程序。同時(shí)，供應(yīng)部要提升準(zhǔn)時(shí)交貨的能力。

6．建立工作流程制度。一方面是共享和透明，一方面通過(guò)工作流程控制項(xiàng)目進(jìn)度。

7．崗位職責(zé)與考核。用考核從導(dǎo)向上引導(dǎo)各個(gè)部門，爭(zhēng)取大環(huán)節(jié)上的控制。

8．培養(yǎng)、樹立思維樹的思維習(xí)慣，一旦問(wèn)題出現(xiàn)，要應(yīng)用思維樹原理作分析，通過(guò)事情的表象看到問(wèn)題的根源。

(二)建立與供應(yīng)商的圓心型協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)

對(duì)外部協(xié)同來(lái)講，就是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，生產(chǎn)和采購(gòu)能否隨之變化當(dāng)采購(gòu)發(fā)生變化時(shí)，生產(chǎn)如何回復(fù)到市場(chǎng)的水平。

家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期，依據(jù)家具類型不同而長(zhǎng)短不一。如何在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，為供應(yīng)鏈提速?我們構(gòu)建了圓心型協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)施要點(diǎn)包括：

1．采購(gòu)中把貨源管理與訂貨職能進(jìn)行分離。

2．建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合，即建立生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、銷售，采購(gòu)、財(cái)務(wù)等共享的SCG，做到內(nèi)部協(xié)同。

3．對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。從供應(yīng)商的發(fā)展意識(shí)和經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)程度、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽(yù)度、交貨保證承諾、管理能力，物流管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況、物資供應(yīng)延遲與否等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，建立供應(yīng)商檔案，將那些信譽(yù)高，質(zhì)量好、供貨及時(shí)的供應(yīng)商列為一級(jí)供應(yīng)商。

4．選擇三家以上的供應(yīng)商，作為供應(yīng)同種產(chǎn)品的采購(gòu)對(duì)象，并作為候補(bǔ)一級(jí)供應(yīng)商。與一級(jí)供應(yīng)商之間建立相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，聯(lián)盟成員享受一級(jí)資訊，每個(gè)供應(yīng)商都可以看到需要多少訂單、需要多少零部件之類的資訊。

5．在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個(gè)協(xié)同平臺(tái)。當(dāng)銷售情況有變化時(shí)，快速知會(huì)主管和采購(gòu)，讓其能夠迅速進(jìn)行調(diào)整和備料，做到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同；同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致庫(kù)存積壓。

6．采購(gòu)中心成為采購(gòu)協(xié)調(diào)、資訊發(fā)布、信息反饋的圓心，將以往金字塔型的供應(yīng)鏈管理機(jī)制，轉(zhuǎn)換為同心圓型的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制。所有的原輔材料供應(yīng)商都圍繞在這個(gè)SCG周圍，信息的傳遞不再是垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤?，從而消除了“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響。

7．建立定期與供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制，共同協(xié)商解決實(shí)踐中的問(wèn)題。

該解決方案實(shí)施后，公司庫(kù)存降低40％，訂單周期降低60％，采購(gòu)時(shí)間減少25％，協(xié)同采購(gòu)的效益十分明顯。更重要的是，加強(qiáng)了公司和供貨商之間的合作關(guān)系。

總的來(lái)說(shuō)，采購(gòu)涉及的內(nèi)容很廣，協(xié)同應(yīng)該是采購(gòu)部的重要職責(zé)。我們采取的策略是：先在理念上占領(lǐng)制高點(diǎn)，統(tǒng)一對(duì)“協(xié)同”思想的認(rèn)識(shí)，再設(shè)計(jì)目標(biāo)把協(xié)同思想深入到產(chǎn)、供、銷的各個(gè)角落和末端；先將部門級(jí)協(xié)同管理整合于一體化的企業(yè)級(jí)協(xié)同，再發(fā)展到整個(gè)供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)的協(xié)同，從而解決“孤島效應(yīng)”等問(wèn)題。