什么樣的區(qū)域經(jīng)理受賞識(shí)?如何在沒有銷量業(yè)績(jī)的情況下獲取領(lǐng)導(dǎo)的信任?如何在總部和業(yè)務(wù)員之間兩頭“討好”?如何像上司那樣工作?診斷令人頭痛的問題，你將有意料不到的收獲。

什么樣的區(qū)域經(jīng)理受賞識(shí)

典型現(xiàn)象：有些區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常左右為難：“過于聽話”，如果沒有業(yè)績(jī)，仍然要“挨訓(xùn)”，“不聽話”，即使有業(yè)績(jī)，可能還會(huì)“挨罵”。有些區(qū)域經(jīng)理則左右逢源：“不聽話”時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)說他有創(chuàng)造力，“聽話”時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)說他有執(zhí)行力。

診斷：多數(shù)區(qū)域經(jīng)理眼里只有銷量，似乎完成銷量就是業(yè)績(jī)，這是許多區(qū)域經(jīng)理“業(yè)績(jī)”很好卻不受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)的原因。

高層領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)什么樣的區(qū)域經(jīng)理?首先是喜愛“懂領(lǐng)導(dǎo)心思”，“執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略意圖”的區(qū)域經(jīng)理，其次才是完成銷量業(yè)績(jī)的區(qū)域經(jīng)理。

無(wú)論是高層管理者還是區(qū)域經(jīng)理，完成銷量業(yè)績(jī)只是“工作的底線”，通常只能保住自己“帽子”(職務(wù))。要受到上司賞識(shí)，就必須理解并領(lǐng)會(huì)公司的“戰(zhàn)略意圖”。“戰(zhàn)略意圖”就是公司當(dāng)前“最關(guān)心”和“最鬧心”的問題。

營(yíng)銷高層要靠銷量業(yè)績(jī)站穩(wěn)腳跟，靠獨(dú)特的做法贏得地位。區(qū)域經(jīng)理靠銷量業(yè)績(jī)保住職務(wù)，靠執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖獲得賞識(shí)。

需要說明的是，公司高層的戰(zhàn)略意圖通常不是寫在公司的“戰(zhàn)略規(guī)劃”中，不是寫在“營(yíng)銷策略”中，不是寫在“年度計(jì)劃”中，公司高層最關(guān)注的不是這些已經(jīng)形成共識(shí)的戰(zhàn)略，而是還沒有想明白的戰(zhàn)略，是希望通過區(qū)域經(jīng)理們的嘗試得到驗(yàn)證的想法。因此，公司高層的戰(zhàn)略意圖通常要靠區(qū)域經(jīng)理去揣摩。

以筆者的經(jīng)驗(yàn)，區(qū)域經(jīng)理可以從一些蛛絲馬跡了解高層最關(guān)心的話題：第一，領(lǐng)導(dǎo)大會(huì)小會(huì)都反復(fù)強(qiáng)調(diào)的話題，第二，匯報(bào)工作時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)打斷的話題；第三，領(lǐng)導(dǎo)問得最多的話題，第四，即使沒有銷量業(yè)績(jī)，也能得到領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)的話題。

如果高層老總目前“最鬧心”的是利潤(rùn)，那么，銷量業(yè)績(jī)好已經(jīng)不能引起高層的重視，誰(shuí)能創(chuàng)造新的盈利模式，誰(shuí)就能引起高層關(guān)注，得到高層賞識(shí)。

如果高層老總目前最關(guān)心的是營(yíng)銷創(chuàng)新，那么，那些“不那么聽話”的創(chuàng)新者可能會(huì)得到贊賞。

如果高層老總目前最關(guān)心的是營(yíng)銷變革，那么，創(chuàng)造新營(yíng)銷模式的區(qū)域經(jīng)理要比那些銷量業(yè)績(jī)好的區(qū)域經(jīng)理更受賞識(shí)。

案例：一家食品企業(yè)在一項(xiàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)立之初，老板最關(guān)心的事是“首戰(zhàn)必勝”、“創(chuàng)立樣板”——不計(jì)代價(jià)取得成功。因此，那些“大手大腳”敢花錢的區(qū)域經(jīng)理們得到了表?yè)P(yáng)，而那些“縮手縮腳”不敢花錢的區(qū)域經(jīng)理總是挨批評(píng)。經(jīng)過一年時(shí)間的摸索，新營(yíng)銷模式得以確立，老板的注意力轉(zhuǎn)向如何確保新業(yè)務(wù)盈利，此時(shí)，那些“大手大腳”敢花錢的區(qū)域經(jīng)理們總是被批評(píng)的對(duì)象，而那些“縮手縮腳”不敢花錢的區(qū)域經(jīng)理們開始成為新的標(biāo)桿。

銷量業(yè)績(jī)與工作業(yè)績(jī)

現(xiàn)象：區(qū)域經(jīng)理上任，要取得明顯的銷量業(yè)績(jī)大約需要3～6個(gè)月時(shí)間，而上司的忍耐期卻不超過3個(gè)月。如何在沒有銷量業(yè)績(jī)的情況下獲得上司的信任，是區(qū)域經(jīng)理的難題。

案例：一個(gè)食品企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理上任后，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的做法開拓市場(chǎng)，打算先花一段時(shí)間做好基礎(chǔ)工作，然后沖銷量。結(jié)果，基礎(chǔ)工作雖然做得很好，但由于沒有銷量支撐，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他失去信心，最終將其免職。新任區(qū)域經(jīng)理上任，當(dāng)月銷量就快速上升。公司召開月度例會(huì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)比兩任區(qū)域經(jīng)理的銷量，表?yè)P(yáng)新任經(jīng)理時(shí)說：“你看新經(jīng)理多有辦法，上任就出銷量?！鼻叭螀^(qū)域經(jīng)理懊悔不已。其實(shí)，有了前任經(jīng)理的基礎(chǔ)工作，誰(shuí)上任都能出銷量。

診斷：區(qū)域經(jīng)理上任，通常有兩種選擇：第一種選擇是快速做出銷量。在基礎(chǔ)工作沒有明顯改善的情況下，快速上銷量的主要做法是“促銷”、“壓貨”、“降價(jià)”、“開新戶”，這些做法固然見效快，但都脫不了“飲鴆止渴”的嫌疑，而且前期的銷量業(yè)績(jī)?cè)胶?，后續(xù)銷量跟進(jìn)的難度越大，因?yàn)榭焖俪鲣N量的做法通常都是透支未來銷量的結(jié)果。

第二種選擇就是扎扎實(shí)實(shí)做基礎(chǔ)工作，穩(wěn)步提升銷量。由于需要3～6個(gè)月的基礎(chǔ)工作，銷量才有明顯提升，因此，這樣做的結(jié)果可能是在銷量業(yè)績(jī)還沒出來之前就被“干掉”了，最后讓繼任區(qū)域經(jīng)理“撿了便宜”。

我們不能怪領(lǐng)導(dǎo)短視，只看銷量不看工作。銷量業(yè)績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)能夠從統(tǒng)計(jì)報(bào)表上看到，工作業(yè)績(jī)，如果區(qū)域經(jīng)理沒有傳遞給上司，或者沒有獲得上司的認(rèn)同，上司就會(huì)視同你沒做，既沒有工作業(yè)績(jī)，又沒有銷量業(yè)績(jī)，上司就可能做出對(duì)區(qū)域經(jīng)理不利的決定。

有沒有在獲得銷量業(yè)績(jī)之前就獲得領(lǐng)導(dǎo)信任的辦法?當(dāng)然有。“短期看工作，長(zhǎng)期看銷量?！边@就是領(lǐng)導(dǎo)的思維方式。區(qū)域經(jīng)理對(duì)應(yīng)的選擇應(yīng)該是：在沒有出銷量業(yè)績(jī)之前，必須經(jīng)常向上司報(bào)告“工作業(yè)績(jī)”，用“工作業(yè)績(jī)”打動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)，獲得信任，為自己出銷量業(yè)績(jī)贏得一個(gè)“信任期”。

只要沒有銷量，上司心里總是“不踏實(shí)”。區(qū)域經(jīng)理的做法應(yīng)該有針對(duì)性：第一，每隔一段時(shí)間，當(dāng)上司心里“不踏實(shí)”時(shí)，就及時(shí)向上司匯報(bào)一次“工作業(yè)績(jī)”，并邀請(qǐng)上司親自視察。邀請(qǐng)上司親自視察，上司多半不會(huì)來，但卻是讓上司心里“踏實(shí)”的有效辦法。第二，不要籠統(tǒng)匯報(bào)“在做基礎(chǔ)工作”，而應(yīng)該匯報(bào)讓上司激動(dòng)或者感興趣的基礎(chǔ)工作，比如，做飼料的區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)“搞定一個(gè)養(yǎng)殖協(xié)會(huì)”，做白酒的區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)“已經(jīng)進(jìn)了XX個(gè)A級(jí)酒店”，做藥品的區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)“已經(jīng)進(jìn)了XX家三甲醫(yī)院”。即使沒有銷量，這樣的工作業(yè)績(jī)也足以打動(dòng)上司。

把銷量目標(biāo)變成工作目標(biāo)

典型現(xiàn)象：當(dāng)區(qū)域經(jīng)理接到公司下達(dá)的年度、季度和月度銷售計(jì)劃時(shí)，通常的做法是分解計(jì)劃，然后下達(dá)給自己的部下。區(qū)域經(jīng)理給業(yè)務(wù)員打電話，第一句話通常是：“銷量完成了多少?”第二句話通常是：“干得不錯(cuò)，繼續(xù)努力!”或者是：“加把勁，小心收拾你!”

診斷：如果說區(qū)域經(jīng)理只會(huì)分解計(jì)劃，那就很難成為一個(gè)好經(jīng)理。區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)目標(biāo)轉(zhuǎn)換器，正確做法應(yīng)該是：把銷售目標(biāo)分解為工作目標(biāo)，然后把工作目標(biāo)下達(dá)給業(yè)務(wù)員。業(yè)務(wù)員按照工作目標(biāo)工作，而不是按照銷量目標(biāo)工作。

銷量目標(biāo)是綜合目標(biāo)，綜合目標(biāo)無(wú)法執(zhí)行。工作目標(biāo)是可以執(zhí)行的目標(biāo)，如新品推廣。新市場(chǎng)開發(fā)、二級(jí)經(jīng)銷商和終端客戶的開發(fā)、終端推廣等。如果下達(dá)給業(yè)務(wù)員的任務(wù)是“完成銷量100噸”，業(yè)務(wù)員可能不知道如何做。如果下達(dá)給業(yè)務(wù)員的目標(biāo)是“幫助經(jīng)銷商開發(fā)10個(gè)二級(jí)商”、“幫助經(jīng)銷商開發(fā)30個(gè)終端商”，業(yè)務(wù)員就會(huì)明白具體的工作內(nèi)容。

工作目標(biāo)是過程目標(biāo)，可以在執(zhí)行過程中檢查。銷量目標(biāo)是結(jié)果目標(biāo)，只能在計(jì)劃期結(jié)束時(shí)考核。工作目標(biāo)完成得不好，可以采取措施彌補(bǔ)，銷量目標(biāo)完成得不好，連“亡羊補(bǔ)牢”的機(jī)會(huì)都沒有。

不把銷量目標(biāo)直接下達(dá)給業(yè)務(wù)員，還可以避免業(yè)務(wù)員因?yàn)檫^于看重銷量而過度使用促銷、降價(jià)、壓貨等消極手段。

像上司那樣工作

典型現(xiàn)象：多數(shù)區(qū)域經(jīng)理是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員出身，他們的晉升不是由于有優(yōu)秀的管理能力，而是因?yàn)橛薪艹龅匿N售業(yè)績(jī)。晉升為區(qū)域經(jīng)理，他們初期表現(xiàn)更像一個(gè)“大業(yè)務(wù)員”。幾年后，部分區(qū)域經(jīng)理會(huì)走人另一個(gè)極端，即過于脫離一線，表現(xiàn)得更像一個(gè)高層經(jīng)理。

診斷：在營(yíng)銷管理層級(jí)上，區(qū)域經(jīng)理是“兵頭將尾”，就像部隊(duì)的班長(zhǎng)、排長(zhǎng)，或者生產(chǎn)部門的車間主任一樣。“兵頭將尾”的工作非常難做，具體表現(xiàn)是：

第一，區(qū)域經(jīng)理既不能像普通業(yè)務(wù)員那樣只管干活，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，也不能像高管那樣只管制訂大框框，他必須把高管制訂的大框框變?yōu)闃I(yè)務(wù)員的具體工作。因此，要求區(qū)域經(jīng)理既能理解公司的總體目標(biāo)、大政方針、管理思想，又能把它變成一線業(yè)務(wù)員的具體行動(dòng)。

第二，作為這一層面的管理者，既要“像上司那樣工作”，又不能太把自己當(dāng)回事。不能把自己當(dāng)作普通業(yè)務(wù)員，不能過分強(qiáng)調(diào)與一線業(yè)務(wù)員打成一片，講“哥們”義氣，這樣會(huì)喪失上層管理人員的信任。普通業(yè)務(wù)員雖然喜歡這樣的區(qū)域經(jīng)理，卻并不尊重這樣的經(jīng)理。區(qū)域經(jīng)理也不能脫離一線，還要經(jīng)常下一線操作，或者指導(dǎo)業(yè)務(wù)員們操作。

第三，高層管理人員通?？康览碚f服部下，基層區(qū)域經(jīng)理通?？啃袆?dòng)“征服”部下。當(dāng)區(qū)域經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員們“指手畫腳”時(shí)，有時(shí)業(yè)務(wù)員會(huì)報(bào)以挑釁：“要不，你來試試!”此時(shí)，講道理是沒用的。如果區(qū)域經(jīng)理能夠挽起袖子，當(dāng)場(chǎng)示范，威信往往就建立了。

第四，以建設(shè)性的心態(tài)工作。在多數(shù)本土企業(yè)，高層只知道“要銷量”，對(duì)區(qū)域營(yíng)銷工作的指導(dǎo)、關(guān)心，重視都不夠，業(yè)務(wù)員們牢騷滿腹是常事．區(qū)域經(jīng)理面對(duì)這種情況怎么辦?在業(yè)務(wù)員發(fā)牢騷的基礎(chǔ)上火上澆油只會(huì)影響士氣，向上司抱怨通常也無(wú)助于問題的解決。以建設(shè)性的心態(tài)工作，就是不怨天不怨地，自己為自己創(chuàng)造解決問題的條件。

在中國(guó)企業(yè)做營(yíng)銷管理工作絕不是“萬(wàn)事具備，只欠東風(fēng)”，而是“萬(wàn)事不備，也沒東風(fēng)”，區(qū)域經(jīng)理既要學(xué)會(huì)“備萬(wàn)事”，也要學(xué)會(huì)“借東風(fēng)”。

區(qū)域經(jīng)理如何“兩頭討好”

典型現(xiàn)象：區(qū)域經(jīng)理經(jīng)?！皟深^不討好”：高層管理者認(rèn)為區(qū)域經(jīng)理“屁股坐在業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商的位置上”，一線業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商則認(rèn)為區(qū)域經(jīng)理“忘本”，因?yàn)槎鄶?shù)區(qū)域經(jīng)理曾經(jīng)也是業(yè)務(wù)員。

診斷：從管理組織結(jié)構(gòu)上看，區(qū)域經(jīng)理承受著來自高層和一線業(yè)務(wù)員的兩股對(duì)抗力量的壓力。高層對(duì)區(qū)域經(jīng)理的期望和要求主要表現(xiàn)在工作方面，如執(zhí)行公司政策和制度，監(jiān)督檢查一線業(yè)務(wù)員的工作，對(duì)業(yè)務(wù)員不要太寬容。一線業(yè)務(wù)員對(duì)區(qū)域經(jīng)理的期望大多表現(xiàn)在感情、感受方面，即關(guān)心人的需要和心理滿足方面。一線業(yè)務(wù)員們希望區(qū)域經(jīng)理是個(gè)“和藹可親的頭”，少給他們找麻煩，能向上級(jí)管理部門反映他們的苦惱和愿望，做他們的貼心人，特別是對(duì)他們的不軌行為進(jìn)行掩飾。

簡(jiǎn)言之，高層和一線業(yè)務(wù)員對(duì)區(qū)域經(jīng)理的要求和期望往往是矛盾的，在很多方面甚至是對(duì)抗的。一個(gè)從關(guān)心工作出發(fā)，一個(gè)從關(guān)心人出發(fā)，這一矛盾使得區(qū)域經(jīng)理就像“風(fēng)箱里的老鼠兩頭受氣”。

如果區(qū)域經(jīng)理扮演“和稀泥”的角色，最后的結(jié)果通常是誰(shuí)也不滿意。任何靠“討好”生存的人，結(jié)果通常是不“討好”。區(qū)域經(jīng)理地位的穩(wěn)固來源于“不可替代性”，如果區(qū)域經(jīng)理做的事，別人做不了，想替換你都很困難，上司也可能反過來“討好”你。

區(qū)域經(jīng)理作為一名管理者，應(yīng)該有自己明確的目標(biāo)，因此，既不能單純看領(lǐng)導(dǎo)的眼色行事，也不能單純根據(jù)一線業(yè)務(wù)員的要求行事，而應(yīng)該本著區(qū)域市場(chǎng)和公司的總體利益行事。任何人的要求，不管它們看起來多么合情合理，也不管他們聲稱是哪一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示，只要它們違背本區(qū)域市場(chǎng)的利益和現(xiàn)階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都應(yīng)加以拒絕。

案例：一個(gè)區(qū)域經(jīng)理唉聲嘆氣地找到筆者，說自己遇到麻煩事。老總安排幾個(gè)“熟人”到自己區(qū)域當(dāng)業(yè)務(wù)員，由于能力太差，現(xiàn)在自己正左右為難。筆者告訴他：“安排幾個(gè)熟人對(duì)老總來說是件小事，銷量上不去對(duì)你和老總來說都是大事。安排幾個(gè)熟人可能不會(huì)讓你與老總的交情有質(zhì)的變化，而銷量上不去，誰(shuí)都無(wú)法替你開脫。”筆者對(duì)他的建議是：“對(duì)熟人，能力相同時(shí)，優(yōu)先使用；能力不行時(shí)，堅(jiān)決不用。”

(編輯：唐 人2001tr@sohu．com)