渠道雖然日益健全，但單店的利潤卻日趨微薄，當(dāng)公司決策層為解決這個矛盾苦尋對策的時候，阿杰通過系統(tǒng)輔導(dǎo)店面核心職員，通過投資與回報預(yù)、核算，單品、單日、單人的策略競爭，使下轄多個店面猶如一個個富有活力的小公司，績效迅速成長，引起了公司高度關(guān)注。一個決定隨之出臺：讓每個店面運(yùn)作公司化，給他一塊更大的市場去立標(biāo)桿?！坝謥砹艘桓让静荨?，對阿杰這位新上司，S省公司各部門主管并沒抱太大期望。兩年“犧牲”3位經(jīng)理，屢戰(zhàn)屢敗的經(jīng)歷，使團(tuán)隊意志消磨殆盡。

“財務(wù)、銷售、倉庫3年內(nèi)的報表和所有人事檔案，8小時內(nèi)送到我的辦公室?！?/p>

“銷售部，這是30天一線店員銷售競賽計劃，每天、每店、每人的銷量與去年同期對比數(shù)據(jù)次日9點(diǎn)發(fā)我郵箱?！?/p>

本著市場穩(wěn)定的原則，阿杰布置完當(dāng)月工作，然后一頭扎進(jìn)了對各項數(shù)據(jù)的研讀中。當(dāng)一張張數(shù)據(jù)報表在電腦上歸納整理出來后，S省每個單店、單人、單項的收支情況變得明晰起來。

通過單店投資與回報分析表(表1)，在綜合數(shù)據(jù)分析欄中，維護(hù)品牌知名度和美譽(yù)度的形象店、利潤率15％～20％的利潤店、利潤率在8％～14％的銷量店、利潤率在3％～7％的“敢死隊”店，以及利潤率在2％以下的“絕死隊”店，被一一區(qū)隔出來。

在基礎(chǔ)信息欄中，是需要階段性提升平均客單價，打造單店品牌形象與利潤，或是需要適時調(diào)低平均客單價以激發(fā)銷量，各系列貨品的供配政策制定有了明確的方向，每平方米均攤零售額如何提升，銷售面積應(yīng)當(dāng)壓縮還是擴(kuò)大，與每個銷售人員、主管的績效掛鉤，阿杰也有了大體輪廓。

在當(dāng)月費(fèi)用支出欄中，哪些項目需要壓縮，哪些資源需調(diào)配，以及銷售人員的升降、獎罰、去留、調(diào)轉(zhuǎn)，都有了依據(jù)。

告訴我你的心愿

這是阿杰上任一個月后的一次中層例會。

阿杰掃視了一圈，笑了笑說：“各位，我們一起來做個游戲吧。我很想了解一下諸位近3個月的最大心愿，比如說你想得到一輛摩托車、一套化妝品。可以嗎?”

氣氛開始變得寬松：“我喜歡公司595型號的那款服裝”、“我想去游一次西湖”、“我沒坐過飛機(jī)，不知道滋味如何”……

“好，大家的心愿我都記下來了，每個一線銷售人員的愿望3日內(nèi)請大家反饋到行政部。3個月內(nèi)，公司會幫助一些同事實(shí)現(xiàn)這些愿望?，F(xiàn)在開始布置和各位的愿望緊密關(guān)聯(lián)的工作：這是一份即將推廣實(shí)施的《常規(guī)期個人自我考量表》(表2)，以此為依據(jù)，全員進(jìn)行3個月銷售競賽。各位留意，銷售績效可是各位達(dá)成愿望的鈔票呀!”

《常規(guī)期個人自我考量表》讓一線銷售人員清晰了每天服務(wù)過的新老顧客、成交率，每個月的總體目標(biāo)、當(dāng)天的分解目標(biāo)與實(shí)際達(dá)成的銷量、數(shù)量逐一對比，有利于分析出自己銷售上的成功與不足，自我管理、自我要求，不斷提升對顧客的分類跟進(jìn)能力和服務(wù)水平。

像賣鮮奶一樣賣服裝

轉(zhuǎn)眼阿杰上任3個月了，隨著績效考核與薪資激勵同步實(shí)施，銷售團(tuán)隊的活力已經(jīng)被激發(fā)起來，通過抓單店，單日、單人、單項支出的質(zhì)量提升，銷售人員都在為各自的銷售目標(biāo)努力，銷售曲線日漸爬升，而行政部已著手落實(shí)達(dá)標(biāo)員工的愿望。

“每個店的庫存超標(biāo)還是很嚴(yán)重，另外沒達(dá)標(biāo)的員工如何提升?”老總在對阿杰的工作表示滿意的同時，也沒忘了加碼。

“業(yè)績穩(wěn)住了我會盡快落實(shí)這兩件事?！卑⒔軕?yīng)道。

的確，同等銷量的公司直屬店面與客戶加盟店，庫存量差別可達(dá)2～4倍。雖然三令五申，但每次訂貨時直屬店唯恐分不到，卻很少想能銷掉多少，而幾個加盟店的老板十分看重貨品流速，像賣鮮奶一樣賣服裝，貨品的快速周轉(zhuǎn)有效帶動了資金周轉(zhuǎn)。

“所有貨品供配必須以銷售周期為核心，與每個銷售人員自身利益捆綁，根據(jù)每個店面平均客單價定向供配、適時調(diào)配。”阿杰開始實(shí)施相關(guān)計劃。

一個月后，一份提成方案讓銷售團(tuán)隊炸了鍋：第一，以每個店面貨品配送時間和銷售時間為準(zhǔn)，貨品到達(dá)店面后，銷售周期越短，每件貨品的個人提成越高；反之，銷售周期越長，提成就越低，甚至貨品會被調(diào)配至其他店面。第二，自即日起實(shí)施周薪制，財務(wù)人員負(fù)責(zé)教會銷售人員如何計算自己的薪金，每個人都要自己算收益，次周交財務(wù)核算、發(fā)放。

部分銷售人員雖有抱怨，但很快被多數(shù)人的行動帶動起來。大家開始精確計算個人收益，各店面人員向公司下訂單時，從過去的兩手空空變?yōu)閿y帶店面存銷賬本，從過去閉眼提貨，變?yōu)槊魑總€SKU的存量與預(yù)估銷量。

在一線店面，有了某款新品前三件售出者被公司重獎的標(biāo)桿，店員們各個爭先，唯恐在細(xì)節(jié)上沒服務(wù)好顧客而跑單，店員主動上門為顧客服務(wù)的現(xiàn)象也開始呈現(xiàn)。

因勢利導(dǎo)，相關(guān)的產(chǎn)品和銷售實(shí)務(wù)培訓(xùn)開展得非常順利。新老店員每周進(jìn)行一次擂臺賽，新店員可以任選一款最難銷售的產(chǎn)品交由老店員講解，直到滿意；也可以自選拿手產(chǎn)品講解，在資深店員，主管面前與老店員對比講解效果。這種方法使培訓(xùn)變成互訓(xùn)，促使弱者變優(yōu)，優(yōu)者更優(yōu)，一次次講解、碰撞使全員意識到，幫助顧客選擇產(chǎn)品，做好顧客的參謀，顧問，成交率會更高。

兩個月后，報表顯示每個店面庫存與銷售的比例由原先(7～8)：1，調(diào)整到(3～5)：1，個別店面達(dá)到了2．5：1。銷售團(tuán)隊的潛能被充分激發(fā)出來，公司績效與個人收益同步提升。

我能為顧客做什么

阿杰有一個雷打不動的習(xí)慣：每星期核心銷售日，都要參與一個店面的現(xiàn)場銷售，直接感知一線政策的準(zhǔn)確度。

這天，在一家經(jīng)銷商店面發(fā)現(xiàn)的一張顧客服務(wù)表(表3)，讓阿杰心中一亮。試點(diǎn)、推廣一氣呵成，事實(shí)證明，這份把銷售單據(jù)與顧客意見調(diào)查綁定在一起的表格，起到了很好的管理效果。顧客意愿、服務(wù)水準(zhǔn)，核心產(chǎn)品、個人績效等信息，通過這張表都可以采集到，匯總后的信息對市場價格控制、政策制定、薪金發(fā)放都可以起到精確制導(dǎo)作用，另外還可以根據(jù)公司需要變換調(diào)查內(nèi)容。銷售主管們經(jīng)常性地和銷售人員討論此表，不知不覺中每個人都成了一線的兼職市場部職員，目標(biāo)鎖定更精確，服務(wù)當(dāng)然更細(xì)膩，單人、單次服務(wù)成交率提升明顯。

總結(jié)

到了年底，S省的渠道已從健全走向健康，單店利潤通過服務(wù)增值一步步上揚(yáng)，進(jìn)入了良性軌道。公司決定在年度會議上推廣s省的經(jīng)驗，阿杰接到總部通知，著手準(zhǔn)備總結(jié)報告：

讓每個店面運(yùn)作公司化，總結(jié)以往經(jīng)驗，在整體格局上的操作綱要為：

·品牌化運(yùn)作——訴求每個店面細(xì)節(jié)中顧客感受的舒適度，對晶牌知名度、美譽(yù)度、成交率、口碑都會事半功倍。這需要數(shù)據(jù)化分析，以《投資與回報分析表》為依據(jù)，把有限的資源投入到價值最大的地方。

·數(shù)據(jù)化分析——利用《投資與回報分析表》、《常規(guī)期個人自我考量表》、《顧客服務(wù)表》采集運(yùn)作各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，及時分析銷售、財務(wù)信息，有利于為過程管理打好基礎(chǔ)，在細(xì)節(jié)中開源節(jié)流。

·人性化策略——依托以上數(shù)據(jù)信息分析，明晰公司的運(yùn)作空間，訂立符合全員利益的激勵政策。

·價值鏈檢查——公司決策者、各銷售支持部門、店面、銷售人員、顧客構(gòu)成省級公司價值鏈，每個環(huán)節(jié)的利益合理性決定鏈條的堅固性，定時梭查、維護(hù)、激勵有利于上下同欲，提高績效。

在單店細(xì)節(jié)操作層面，舒適的服務(wù)是核心環(huán)節(jié)，操作綱要為：

·對抗式培訓(xùn)——通過銷售人員優(yōu)弱編組績效考核、新老捆綁培訓(xùn)細(xì)節(jié)，多數(shù)銷售人員會很快明晰自身優(yōu)劣，逐步改進(jìn)。

·專業(yè)化經(jīng)營——銷售目標(biāo)，階段激勵、定向培訓(xùn)、系統(tǒng)考核個人與店面，有利于全員在專營專注下提升績效。

·顧問型服務(wù)——建立友情，幫助顧客選擇我們的產(chǎn)品，在獲得銷量的同時獲得晶牌和利潤。

·點(diǎn)面狀銷售——終端攔截容易形成現(xiàn)場銷量，是基礎(chǔ)，通過顧客檔案分類進(jìn)行“末梢跟進(jìn)”、“終身攔截”服務(wù)，以點(diǎn)帶面形成二次銷售、多次銷售乃至群體銷售，是更有效的績效提升方式。

(編輯：林木zsj＠cmmo．com．cn)