案例：

美的“廠商價(jià)值一體化”渠道蝶變

紅海競渡，需要“縱”力

(一)紅海競“異”

既然說同質(zhì)化競爭狀態(tài)不可避免，企業(yè)要超越競爭對手、走出困境還有無出路?來自營銷環(huán)節(jié)的5個優(yōu)勢可以實(shí)現(xiàn)這種可能：

1．營銷的效率。同樣的產(chǎn)品和價(jià)格，誰的營銷投入少、銷量大、成本更低，自然更能生存，而且持續(xù)時(shí)間越長越主動。

2．營銷的速度。同質(zhì)化競爭是整體上的特征，但并不意味著企業(yè)不能形成階段性和局部的差異與優(yōu)勢，依靠企業(yè)在研產(chǎn)銷上的一體化快速協(xié)同，能夠形成動態(tài)的差異和領(lǐng)先優(yōu)勢，這叫“移動靶”優(yōu)勢。如已經(jīng)時(shí)裝化和快節(jié)奏的國內(nèi)手機(jī)市場競爭，給我們經(jīng)典地演繹了這一規(guī)則。

3．營銷的深度。同在渠道、終端上比拼，但可觸的深度卻可以大不同。宗慶后說，一、二級市場是骨頭，三、四級市場是肉。沒有足夠的營銷深度，企業(yè)是吃不到肉的。

4．營銷的增值。產(chǎn)品同質(zhì)化，但其外延的展示、推廣和服務(wù)等方面的增值卻有不同水準(zhǔn)。如對手只賣飼料，而我們還能提供養(yǎng)豬的系統(tǒng)服務(wù)，讓農(nóng)民養(yǎng)豬掙到錢，自然比對手更有優(yōu)勢。

5．營銷的能力。指企業(yè)的整個營銷體系和組織的系統(tǒng)能力，包括情報(bào)力、規(guī)劃力、分銷力、推廣力和服務(wù)力，它們是前幾項(xiàng)營銷優(yōu)勢的前提。

(二)縱向“協(xié)”力

營銷效率取決于與上游的供應(yīng)鏈效率、與下游的營銷鏈效率的協(xié)同?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，已經(jīng)不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭，而是各自企業(yè)所構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競爭?？梢哉f，現(xiàn)在是“一條繩上的螞蚱”，與“另一條繩上的螞蚱”競爭的時(shí)代，僅僅一個“螞蚱”強(qiáng)，或大家“窩里斗”，都注定要失敗。

基于產(chǎn)業(yè)鏈的渠道協(xié)同效率來構(gòu)建競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)真正獲得核心市場優(yōu)勢的重要保證。沒有渠道的高效信息反饋能力與強(qiáng)大的市場操作能力，所謂的新產(chǎn)品研發(fā)和營銷策劃，可能推出后就已經(jīng)時(shí)過境遷；沒有各級經(jīng)銷商承擔(dān)起深度開發(fā)三、四級市場的職責(zé)，高昂的資源與海量的人員投入將是廠家不能承受之重；沒有渠道中廣大經(jīng)銷商的參與，廠家要為消費(fèi)者提供增值服務(wù)只能是一場“秀”，如果經(jīng)銷商理念落后、操作能力弱，廠家的營銷能力再強(qiáng)，要做透幅員廣闊和區(qū)域差異顯著的國內(nèi)市場，也無異于“愚公移山”。

渠道“蝶變”，從交易型到管理型

(一)管理型營銷價(jià)值鏈浮出水面

管理型營銷價(jià)值鏈，由處于價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、綜合優(yōu)勢明顯的渠道成員(一般是廠家)來承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，相對于傳統(tǒng)的營銷渠道，其特點(diǎn)如下：

1．渠道成員的經(jīng)營理念高度認(rèn)同，市場戰(zhàn)略目標(biāo)一致，有強(qiáng)烈的“抱團(tuán)打天下”的合作意識，謀求整體協(xié)同的效益最大化。

2．有互惠互利、責(zé)任利益對等的長期發(fā)展合作機(jī)制，使各方合作基礎(chǔ)穩(wěn)定。

3．渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化，分工合理，能實(shí)現(xiàn)功能互補(bǔ)。營銷資源共享，達(dá)到營銷效率最大化。

4．協(xié)作規(guī)則明確，日常業(yè)務(wù)和信息高度對接，能進(jìn)行一體化運(yùn)作。

5．居于主導(dǎo)地位的廠商承擔(dān)“管理者”職能，能及時(shí)協(xié)調(diào)各渠道成員的沖突，協(xié)同各級經(jīng)銷商的行為，以提高整體運(yùn)作效率。

(二)交易型廠商關(guān)系面臨“蝶變”

從交易型到管理型的渠道關(guān)系過渡，應(yīng)注重以下幾點(diǎn)：

1．加強(qiáng)與渠道成員的有效溝通與文化宣導(dǎo)。對發(fā)展愿景與經(jīng)營理念的認(rèn)同，是營銷價(jià)值鏈得以持續(xù)存在的基點(diǎn)，也是廠家管理營銷鏈、引導(dǎo)經(jīng)銷商的最根本手段。

措施和手段是其一，建立廠商溝通協(xié)商機(jī)制，定期舉辦經(jīng)銷商會議，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，其二，將企業(yè)內(nèi)刊向渠道成員發(fā)放，并開設(shè)經(jīng)銷商專欄，重點(diǎn)介紹合作理念，解釋經(jīng)銷商政策，解答相關(guān)的疑問，進(jìn)行優(yōu)秀經(jīng)銷商的案例分析等，讓經(jīng)銷商們愿意看；其三，廠家的高層領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)銷商定期拜訪，對一些重要的或有典型代表意義的經(jīng)銷商，廠家的高層經(jīng)理必須親自拜訪，以宣導(dǎo)企業(yè)文化、溝通市場認(rèn)識、解決現(xiàn)實(shí)問題和深化客情關(guān)系等。

2．檢討和調(diào)整原有交易導(dǎo)向的渠道合作方式，設(shè)計(jì)共贏互利、有效協(xié)同的合作機(jī)制。廠家必須要讓渠道各成雖都有合理明確的利潤空間，并承擔(dān)相應(yīng)的營銷責(zé)任，建立協(xié)同共贏的機(jī)制，同時(shí)要注重短期利潤與長期利益的結(jié)合。

措施和手段是：首先，要按渠道縱向協(xié)同的需要來設(shè)計(jì)利潤分配機(jī)制，不但要保證各個環(huán)節(jié)的合理利潤，更要能引導(dǎo)經(jīng)銷商，做出符合營銷鏈整體利益最大化的行為才能得到相應(yīng)的利潤(也就是說，要鼓勵“雷鋒”，就決不能讓“雷鋒”吃虧，相反要讓“雷鋒”先富裕起來)；其次，對營銷鏈的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，如一、二級市場中的終端，或三、四級市場中的次級經(jīng)銷商，要重點(diǎn)傾斜，如加大KA終端的資源投入，考慮給小區(qū)域二級商專供產(chǎn)品和特定市場，提高他們的積極性等，最后，在新市場開發(fā)和新品上市等需要渠道高度協(xié)同、共同投入的營銷活動中，要在體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的原則基礎(chǔ)上，做到“消費(fèi)者更有利、終端先有利，渠道再有利、廠家最后得利”的分配秩序，積極引導(dǎo)各級經(jīng)銷商的投入和參與。

3．要按渠道縱向協(xié)同的要求，調(diào)整渠道各級成員的定位與分工，并制定相應(yīng)的協(xié)同內(nèi)容、流程與規(guī)范，提高渠道成員間的協(xié)同效率。首先是在區(qū)域市場差異大和多渠道運(yùn)作的條件下，建立渠道細(xì)分、市場細(xì)分和產(chǎn)品細(xì)分思想，對不同類型的終端和渠道重新定位和細(xì)分，引導(dǎo)其有效覆蓋相應(yīng)的細(xì)分市場，形成協(xié)同互補(bǔ)的多渠道模式(如醫(yī)藥行業(yè)康恩貝公司的醫(yī)學(xué)渠道、OTC渠道和第三終端的渠道細(xì)分與整合聯(lián)動的渠道運(yùn)作模式)。其次，在準(zhǔn)確定位、分工合理的基礎(chǔ)上，改變以前強(qiáng)勢廠家家長式命令、各渠道成員被動接受的做法，積極引導(dǎo)經(jīng)銷商主動參與和自主進(jìn)行市場運(yùn)作，尤其在三，四級市場，經(jīng)銷商因地制宜和靈活應(yīng)對能引導(dǎo)廠家提高策略精準(zhǔn)度和優(yōu)化資源投向。

最后，廠家還要制定一些具體的協(xié)同流程與制度，如業(yè)務(wù)信息、目標(biāo)計(jì)劃和推廣活動等方面的對接流程和規(guī)范，逐步推進(jìn)實(shí)施，保證渠道協(xié)同順利。

4．隨著渠道協(xié)同程度和經(jīng)銷商能力不斷提升，要逐步調(diào)整渠道日常維護(hù)的內(nèi)容與服務(wù)的方式。目前，對許多注重渠道建設(shè)的強(qiáng)勢廠家來說，渠道管理與維護(hù)就是給經(jīng)銷商當(dāng)“保姆”，大大小小的事基本上都是廠家業(yè)務(wù)員一手包辦，經(jīng)銷商也在這種“全包”服務(wù)中，不僅經(jīng)營意識退化，而且能力嚴(yán)重退化，甚至躺在廠家身上，失去了參與渠道縱向協(xié)同的能力。

廠家必須將一些基礎(chǔ)性的終端維護(hù)工作交給經(jīng)銷商，并要求其逐步參與區(qū)域市場的促銷推廣活動，直至經(jīng)銷商能操盤其所覆蓋的區(qū)域市場。這樣，廠家就能集中力量在整體市場規(guī)劃、全局性品牌推廣、新品推廣和競爭應(yīng)對等方面，以提高營銷鏈的整體效能。廠家的業(yè)務(wù)員，要從以前的經(jīng)銷商“保姆”轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻纛檰?，為?jīng)銷商提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理咨詢服務(wù)，指導(dǎo)和培訓(xùn)經(jīng)銷商進(jìn)行市場操作與管理。

5．要按效率原則對渠道成員進(jìn)行動態(tài)評估，優(yōu)勝劣汰，不斷優(yōu)化調(diào)整，保持營銷鏈長久的生命力。廠家要以營銷鏈效率最大化為原則，對渠道進(jìn)行定期“體檢”。由于市場變化和競爭節(jié)奏不斷加快，加之渠道變革加速，這種渠道評估變得越來越重要。在評估的基礎(chǔ)，對營銷鏈進(jìn)行有效的調(diào)整，該轉(zhuǎn)型的及時(shí)轉(zhuǎn)型，該提升的及時(shí)提升，該淘汰的及時(shí)淘汰，重新定位各渠道的職能和作用。

6．廠家要及時(shí)進(jìn)行營銷組織變革與相關(guān)職能的發(fā)育，否則將無力勝任營銷鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。首先，銷售管理部門要轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向型的服務(wù)支持平臺，不是簡單地管理經(jīng)銷商合同、審批經(jīng)銷商返利，或被動地處理渠道沖突等，而是要延伸服務(wù)職能，為經(jīng)銷商及時(shí)排憂解難，向經(jīng)銷商輸出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和流程規(guī)范，要與渠道成員的相關(guān)流程對接，導(dǎo)人供應(yīng)鏈管理思想和方法，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作；最后，營銷隊(duì)伍的綜合素質(zhì)和管理能力要提升，如業(yè)務(wù)員由“保姆”轉(zhuǎn)型為“指導(dǎo)”，溝通、計(jì)劃和協(xié)調(diào)等管理能力要大大提高。

(三)完美的蝶變，在于過程的完美

由于現(xiàn)實(shí)市場環(huán)境、競爭工具和渠道現(xiàn)狀等方面的制約，營銷鏈的縱向協(xié)同層次、內(nèi)容和方式都有一個循序漸進(jìn)的完善過程。廠家在具體實(shí)施的過程中，要注意以下原則和要點(diǎn)：

1．要系統(tǒng)設(shè)計(jì)和規(guī)劃。其中的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系、協(xié)同方式和具體流程等方面的內(nèi)容，要進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：同時(shí)需要對推動實(shí)施過程進(jìn)行全面計(jì)劃，設(shè)立階段性目標(biāo)和提出具體實(shí)施方法，并落實(shí)具體責(zé)任人員。

2．要在內(nèi)外部積極宣導(dǎo)和溝通。縱向協(xié)同的營銷鏈?zhǔn)切律挛?，不管是?nèi)外部都有個理解、接受的過程，需要宣傳到位，營造變革和轉(zhuǎn)型的組織氛圍。

3．要按照“先樣板試點(diǎn)，再總結(jié)模式，最后推廣復(fù)制”的秩序推動。應(yīng)在條件較成熟的區(qū)域先進(jìn)行試點(diǎn)，如區(qū)域市場競爭優(yōu)勢明顯、渠道相對穩(wěn)定、經(jīng)銷商變革意愿和能力較好。廠家業(yè)務(wù)人員能力較強(qiáng)的區(qū)域。在試點(diǎn)過程中，不斷總結(jié)有效的方式方法，形成可行的模式，再全面推廣。

4．把握見利見效。循序漸進(jìn)的原則。構(gòu)建營銷鏈不要強(qiáng)求一步到位，否則引起渠道和營銷隊(duì)伍的抵觸反而欲速則不達(dá)。先將能協(xié)同的渠道成員協(xié)同起來，如將忠誠度較高的一級商和核心二級商組織起來：先從容易協(xié)同的方面開始協(xié)同，如價(jià)格秩序維護(hù)與下鄉(xiāng)推廣等。讓參與協(xié)同的經(jīng)銷商嘗到協(xié)同的甜頭，鼓勵其進(jìn)一步參與，也引導(dǎo)其他經(jīng)銷商加入，這樣就能順利推進(jìn)。從目前形勢看，廠家與核心渠道成員容易實(shí)現(xiàn)協(xié)同，但要與終端，尤其是KA級終端形成真正意義的協(xié)同還有待時(shí)日。

5．高層推動，持續(xù)深化是關(guān)鍵。國內(nèi)營銷組織有種特有的“匪氣”痼習(xí)，如果沒有強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是難以真正撼動的。所以，需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親臨，井加大考核力度和執(zhí)行力度，保證持續(xù)推進(jìn)和不斷深化。否則，很可能成為“一陣風(fēng)”。

美的渠道模式轉(zhuǎn)型實(shí)例

美的生活電器事業(yè)部年銷售額50多億元，其電飯煲、電磁爐，飲水機(jī)三大支柱產(chǎn)品全部位居行業(yè)第一，成為當(dāng)之無愧的行業(yè)霸主。支撐其成功的，除了美的晶牌及研發(fā)，技術(shù)實(shí)力外，率先在行業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)并實(shí)踐“廠商價(jià)值一體化”的渠道模式也是關(guān)鍵之一。

以前，美的生活電器事業(yè)部的渠道模式在一、二級市場上基本是扁平的，廠家直控各大終端，經(jīng)銷商只是送貨賒賬的配送商，廠家業(yè)務(wù)員幾乎就是“保姆”。隨著競爭加劇，營銷費(fèi)用越來越高，事業(yè)部發(fā)現(xiàn)銷量在上升，可費(fèi)用上升得更快。同時(shí)，三、四級市場在快速發(fā)展，產(chǎn)品要下鄉(xiāng)，可經(jīng)銷商因種種原因下不去，如果廠家派人費(fèi)用更高，而且也沒辦法找到那么多經(jīng)銷商“保姆”。顯然，原有的渠道模式效能在下降。

事業(yè)部高層認(rèn)識到，僅僅依靠返利政策的刺激已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，資源再多也有枯竭的時(shí)候，價(jià)格再高也承受不住渠道的爛價(jià)。經(jīng)銷商必須向市場要銷量、要利潤，而不是與廠家博弈、“窩里斗”。

經(jīng)過系統(tǒng)的分析與結(jié)構(gòu)化思考，美的正式提出了“廠商價(jià)值一體化”渠道模式，井將其思想具體落實(shí)為以下11個方面(如圖)：

在確定了廠商價(jià)值一體化的渠道管理內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，事業(yè)部具體制定了渠道縱向協(xié)同的操作流程、規(guī)范以及實(shí)用工具，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的組織職能和營銷隊(duì)伍能力，考慮外部經(jīng)銷商的實(shí)際素質(zhì)與能力，規(guī)劃了切實(shí)可行的推進(jìn)計(jì)劃和步驟。

在具體推進(jìn)過程中，事業(yè)部首先選擇在有相對優(yōu)勢、渠道配合度較高的區(qū)域，如長扛三角洲、珠扛三角洲和福建部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域進(jìn)行試點(diǎn)，結(jié)合深入三、四級市場的活動，對渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整：由原來的大區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷，改為大區(qū)域代理與小區(qū)域經(jīng)銷相結(jié)合的模式。即大經(jīng)銷商經(jīng)銷長線產(chǎn)品，進(jìn)行廣域覆蓋和一、二級市場的運(yùn)作I而部分細(xì)分產(chǎn)品由核心二級商經(jīng)銷，進(jìn)行小區(qū)域的精耕細(xì)作，主要覆蓋三、四級市場。

這樣，各渠道成員各自細(xì)分定位、合理分工，由原來的沖突轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同。同時(shí)，廠家及時(shí)引導(dǎo)、不斷規(guī)范，在預(yù)先設(shè)計(jì)的模式上進(jìn)一步完善，形成可行的操作模式。結(jié)果，試點(diǎn)市場的銷量和市場基礎(chǔ)都得到了巨大增長。

與此同時(shí)，事業(yè)部專門抽調(diào)精兵強(qiáng)將，在全國范圍內(nèi)的相對成熟區(qū)域進(jìn)行推廣，將廠商價(jià)值一體化的渠道管理具體內(nèi)容和成功案例制成系列培訓(xùn)教材，持續(xù)對營銷隊(duì)伍、經(jīng)銷商進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。通過系統(tǒng)培訓(xùn)，一批掌握廠商價(jià)值一體化模式與操作方法的業(yè)務(wù)骨干成長起來，對經(jīng)銷商的支持與服務(wù)能力大大加強(qiáng)。

在營銷隊(duì)伍的帶動下，經(jīng)銷商普遍接受了廠商價(jià)值一體化的操作模式，并在實(shí)踐中涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商。為了持續(xù)推進(jìn)，事業(yè)部不失時(shí)機(jī)地加以引導(dǎo)，持續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)，同時(shí)組織各地經(jīng)銷商交流，對優(yōu)秀經(jīng)銷商進(jìn)行表彰，在事業(yè)部內(nèi)刊上刊登各地的廠商價(jià)值一體化成功經(jīng)驗(yàn)。由此，廠商價(jià)值一體化在事業(yè)部、經(jīng)銷商中形成了高度共識。緊接著，事業(yè)部在自己的營銷組織和考核激勵方面上進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，強(qiáng)化了營銷隊(duì)伍對經(jīng)銷商管理與支持方面的過程指標(biāo)考核，進(jìn)一步牽引了隊(duì)伍轉(zhuǎn)型方向。