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        渠道收縮,小兵擒老將

        2006-12-31 00:00:00陳文發(fā)

        在老經(jīng)銷(xiāo)商獨(dú)占一片天的區(qū)域,由于銷(xiāo)量一直徘徊不前,前四任區(qū)域經(jīng)理,先后被拿掉。我,會(huì)成為第五個(gè)嗎?

        “在我這兒,你想怎么耍就怎么耍,我不管。但是我的事情,你不要管,也管不了。我看你順眼,你就在這個(gè)公司多待幾天,看你不順眼,你就走人!”這是2005年下半年,我從白酒行業(yè)進(jìn)入A公司針紡事業(yè)部負(fù)責(zé)四川市場(chǎng),新官上任后老經(jīng)銷(xiāo)商L給我的特殊“見(jiàn)面禮”。他的發(fā)飆,讓本來(lái)就感到烏云密布的我,更覺(jué)凄涼了:由于銷(xiāo)量一直徘徊不前,四川市場(chǎng)前四任區(qū)域經(jīng)理先后鎩羽而歸,我能撐多久呢?

        過(guò)去的貢獻(xiàn)和現(xiàn)在的破壞力可以成正比

        一直以來(lái)我做的都是快速消費(fèi)品,哪里受過(guò)如此“虐待”?我很不服氣,但是,人生地不熟的,公司營(yíng)銷(xiāo)模式、經(jīng)銷(xiāo)商情況都不了解,還能說(shuō)什么呢?“忍吧!”我這樣勸自己。

        經(jīng)過(guò)調(diào)查我發(fā)現(xiàn),公司對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)作模式很落后,歷來(lái)按裸價(jià)供貨給L,談不上支持,當(dāng)然也談不上控制,L賣(mài)多賣(mài)少,取決于其本人。而L在早期,憑借拼打精神,主動(dòng)到二級(jí)市場(chǎng)尋找好的代理商,建立了前期的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),當(dāng)時(shí)這樣做一方面使L躋身業(yè)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)前三名,另一方面因?yàn)檎劜簧鲜袌?chǎng)的正規(guī)管理,為現(xiàn)在的市場(chǎng)規(guī)范埋下了隱患,表現(xiàn)在:

        1.傳統(tǒng)渠道混亂。L到處發(fā)貨,導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇,下線客戶對(duì)他很不滿,很多客戶都說(shuō)和他做生意沒(méi)有了安全感。同時(shí),我產(chǎn)品因?yàn)榍郎碳w殺價(jià),利潤(rùn)持續(xù)下滑,已經(jīng)成為帶貨產(chǎn)品:每家都要賣(mài),但由于利潤(rùn)低,都不主推。

        2.現(xiàn)代渠道沉默。L屬于坐商經(jīng)營(yíng),直接導(dǎo)致本品牌在現(xiàn)代終端的能見(jiàn)度太低。即使有,也就幾款襪子或內(nèi)褲(屬于超市和終端自己采購(gòu)類(lèi)型),無(wú)法體現(xiàn)品牌的效果和價(jià)值,銷(xiāo)量可想而知。

        3.經(jīng)銷(xiāo)商內(nèi)部無(wú)管理。不知道最好賣(mài)的產(chǎn)品和最滯銷(xiāo)的產(chǎn)品是什么,不知道利潤(rùn)怎么賺,純粹一本糊涂賬:斷貨隨時(shí)發(fā)生,也影響了銷(xiāo)量。

        如果按照快速消費(fèi)品的慣例,已經(jīng)可以判這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商“死刑”了。但鑒于行業(yè)本身的操作因素,我決定先好好和L談?wù)勗趺醋鍪袌?chǎng),再?zèng)Q定下一步,畢竟這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力很大,弄不好我可能惹火燒身。

        有準(zhǔn)備的溝通,似乎很成功

        確定和L深層次溝通,已經(jīng)是兩個(gè)月之后的事了,為了達(dá)到有效溝通,我先列了個(gè)溝通提綱。接下來(lái)的溝通,心里就有譜了:

        1.回顧感人的合作史。由我發(fā)起話題,與L共同回顧了從他剛開(kāi)始做本品牌到今天,雙方的辛苦付出和得到的相應(yīng)回報(bào),并就本晶牌在本區(qū)域的成功,對(duì)L表示感謝。L看上去也很自豪和感慨。

        2.強(qiáng)調(diào)本品牌是L的福祉。確定本品牌在L經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略地位,指出有本品牌才有他的今天。

        3.分析現(xiàn)在市場(chǎng)上出現(xiàn)的問(wèn)題。如價(jià)格混亂、下線客戶不滿、終端的建設(shè)和管理力度不夠等,都直接影響了銷(xiāo)量;而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,對(duì)品牌和L的公司本身也是個(gè)致命的傷害。接著,我結(jié)合產(chǎn)品特性和現(xiàn)實(shí)情況,與L分享了定位區(qū)隔理論。

        4.提出改善思路。建議L:一是招聘業(yè)務(wù)人員進(jìn)行市場(chǎng)拓展,加強(qiáng)終端開(kāi)發(fā)和管理力度,二是加強(qiáng)內(nèi)部管理,包括財(cái)務(wù)、庫(kù)存和內(nèi)部人員的管理等。對(duì)于具體執(zhí)行,我也很明確地指出應(yīng)該何時(shí)做、怎樣做、達(dá)到什么樣的效果。

        5.與L分享其他經(jīng)銷(xiāo)商的成功經(jīng)驗(yàn)和模式。我先找出在行業(yè)內(nèi)做得成功(不一定做得很大)的其他經(jīng)銷(xiāo)商,分析別人怎么那么成功,優(yōu)缺點(diǎn)在哪里,告訴L我們要如何借鑒和突破。

        對(duì)于這次溝通,L很認(rèn)同,也表示要整改。我感覺(jué)曙光在前,稍微放心了點(diǎn)。

        “暗渡陳倉(cāng)”之前,要死多少腦細(xì)胞

        俗話說(shuō):說(shuō)一千道一萬(wàn)是零,做一件事情是一,沒(méi)有一,零是沒(méi)用的。

        而我,恰巧就遇見(jiàn)了后一種情況。

        因?yàn)長(zhǎng)是既得利益者,按照我說(shuō)的那樣去做,暫時(shí)可能會(huì)有一些銷(xiāo)量的損失,而且還要加大費(fèi)用和投入,按照他的思維模式,實(shí)施起來(lái)是有困難的。

        上次懇談之后,通過(guò)近半個(gè)月的觀察,我感到我們的“君子協(xié)定”可能會(huì)無(wú)效,所以自己得有所準(zhǔn)備。如何準(zhǔn)備呢?我權(quán)衡了兩種方案:

        1.通過(guò)控制下游客戶控制L。但由于是L自己操作市場(chǎng),我們公司基本上和他的下游客戶扯不上關(guān)系,所以這樣做的難度非常大。權(quán)衡的結(jié)果是,此路不通。

        2.直接收縮L的渠道。這樣做的好處是可以減小他的影響力,有利于市場(chǎng)深耕。執(zhí)行的困難在于:L在當(dāng)?shù)氐膭?shì)力過(guò)于強(qiáng)大,處理得不好,整個(gè)市場(chǎng)會(huì)被他沖貨沖得七零八落,甚至徹底癱瘓下來(lái)??磥?lái),這是一條可以走但必須計(jì)劃周全的路。

        確定了收縮渠道策略后,我制訂了以下計(jì)劃:

        1.要找個(gè)說(shuō)得過(guò)去的理由穩(wěn)住L。由于L不怎么管超市,做得不多也不熟,我另外在成都找個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商彌補(bǔ)這個(gè)渠道的缺陷,是理所當(dāng)然的。成都這個(gè)新經(jīng)銷(xiāo)商非常重要,不僅要有足夠的勢(shì)力阻止老經(jīng)銷(xiāo)商搗亂,而且運(yùn)作能力、管理能力都要比老經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng),這樣我就更容易向公司解釋?zhuān)部梢愿玫貭恐评辖?jīng)銷(xiāo)商。

        2.控制對(duì)L的發(fā)貨量,以防竄貨。最糟糕的情況是老經(jīng)銷(xiāo)商L亂價(jià),但在這方面我還不是太擔(dān)心,因?yàn)槲覍ふ业氖墙K端運(yùn)營(yíng)能力比L強(qiáng)很多的新經(jīng)銷(xiāo)商,在一定價(jià)格范圍內(nèi)的竄貨,對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)影響不會(huì)很大。而且,老經(jīng)銷(xiāo)商也不太可能為了這個(gè)對(duì)大家都沒(méi)有好處的目的,竄貨虧自己的錢(qián),畢竟商人以利為先。

        3.先不和L攤牌。市場(chǎng)有時(shí)候是不由人的,倘若先攤牌,以L的實(shí)力,從中搗亂,也許會(huì)讓新經(jīng)銷(xiāo)商失去信心。如果事情發(fā)生了,屆時(shí)我還能怎樣?所以只有先暗中確定合適的人選,并向新經(jīng)銷(xiāo)商交代清楚,統(tǒng)一思路,否則在這個(gè)市場(chǎng)就無(wú)法做到兩個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商互相牽制。

        交鋒,把被動(dòng)和無(wú)奈甩給對(duì)方

        有了以上的綜合考慮,2005年12月,我背著L開(kāi)始開(kāi)發(fā)新客戶。采用的辦法是先交朋友,分析行業(yè)的動(dòng)態(tài)和各自的優(yōu)缺點(diǎn)等,再坦誠(chéng)說(shuō)明本晶牌出現(xiàn)的問(wèn)題(當(dāng)然得先知道這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商有意向做,才會(huì)有選擇地透露)和希望新經(jīng)銷(xiāo)商如何做這個(gè)品牌。

        由于本品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Γ虢拥慕?jīng)銷(xiāo)商還比較多。我選擇了一個(gè)管理能力、終端運(yùn)作能力和勢(shì)力都比L強(qiáng)的客戶,洽談幾次后,在2006年3月正式簽訂成都商場(chǎng)和超市的代理合同。(不是全省,而是一個(gè)市的單渠道的代理合同,免得以后更加麻煩。)

        考慮到L所做的貢獻(xiàn)和不能過(guò)分得罪他,我保留L所做的終端渠道和成都流通渠道,另外劃了兩個(gè)地級(jí)市給他做。

        即使我這樣小心地回旋著做,發(fā)生找新經(jīng)銷(xiāo)商這樣的事情,我相信任何一個(gè)老經(jīng)銷(xiāo)商還是咽不下這口氣的。果然,L得知我“移情別戀”后,立即向我發(fā)難:

        “你這樣做,對(duì)得起我嗎?對(duì)你有什么好處?以后看你怎么做……”

        這時(shí)候,我擺出了理直氣壯的理由:

        “我反復(fù)說(shuō)了給你半年時(shí)間,讓你做出成績(jī)給公司看,但是效果呢?沒(méi)有!所以公司要做區(qū)域分銷(xiāo),我只是執(zhí)行者,公司叫我這樣做,我能有什么辦法?再說(shuō)這樣做對(duì)我也沒(méi)什么好處,因?yàn)槲沂紫葘?duì)不起你,得罪了你這個(gè)大客戶,我也不會(huì)多得錢(qián)。至于以后會(huì)怎么樣,我只能說(shuō)公司既然這樣做,自然有公司的想法,以后怎么樣做,也有公司的想法?,F(xiàn)在你要做的,還是把你該做的做好!”

        當(dāng)時(shí)他就氣得跳了起來(lái):“那我就不做這個(gè)品牌了,我什么不能賣(mài)?不差你這一個(gè)!”

        我因?yàn)橐呀?jīng)有了優(yōu)秀的備選經(jīng)銷(xiāo)商,所以并不怕他如此威脅,遂反擊道:“你自己看著辦吧。公司看四川做成這個(gè)樣子,也不是很滿意,是我們下面的人頂著不讓撤老經(jīng)銷(xiāo)商的(事實(shí)也是如此)!”

        為了不至于局面太僵,我又和顏悅色地為他分析了做的好處和不做的損失。

        經(jīng)過(guò)一周的慎重考慮,L決定繼續(xù)做,畢竟本品牌是門(mén)面產(chǎn)品,對(duì)他有戰(zhàn)略意義的。

        發(fā)現(xiàn)在我這里和公司這邊得不到什么好處后,L曾將矛頭指向新經(jīng)銷(xiāo)商,但雙方幾次小沖突,最終都被新經(jīng)銷(xiāo)商和公司化解,L終于默認(rèn)了我所制訂的計(jì)劃。直到現(xiàn)在,他還按照公司的要求和他自己通過(guò)這次事件反省的教訓(xùn),進(jìn)行市場(chǎng)操作。

        智斗不是目的,銷(xiāo)量提升才是根本

        在L被迫同意我的方案后,我就開(kāi)始了二級(jí)城市的招商。考慮到L對(duì)成都周邊市場(chǎng)的影響力,我決定從偏遠(yuǎn)一點(diǎn)的城市著手招商,這樣新經(jīng)銷(xiāo)商的擔(dān)心要少一些,招商也會(huì)順利一點(diǎn)。結(jié)果,在攀枝花等地的招商果然很順利。但是在成都周邊,當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商很清楚L的勢(shì)力,始終怕竄貨,開(kāi)發(fā)難度相對(duì)大些。為此,我亮出了以下招安政策:

        1.價(jià)格體系保持穩(wěn)定,誰(shuí)不按照公司定的價(jià)格體系走,就按殺價(jià)行為處罰誰(shuí);

        2.經(jīng)銷(xiāo)商不得隨意到處放貨,否則按竄貨行為處理;

        3.經(jīng)銷(xiāo)商首先要做好自己的區(qū)域市場(chǎng),待本區(qū)域市場(chǎng)做好后,再談其他市場(chǎng)的歸屬問(wèn)題,借此讓經(jīng)銷(xiāo)商多少有點(diǎn)盼頭和壓力。

        我就以上政策反復(fù)和各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商講,而且為了以防萬(wàn)一,都讓他們向公司交了保證金。

        就運(yùn)作的成效來(lái)看,經(jīng)過(guò)區(qū)域分銷(xiāo),本區(qū)域的銷(xiāo)量不降反升。在淡季的時(shí)候,銷(xiāo)量甚至直接可以和原來(lái)旺季的時(shí)候相抗衡,因?yàn)槭袌?chǎng)做細(xì)了,陳列做好了,促銷(xiāo)活動(dòng)做到位了,總銷(xiāo)量自然就提起來(lái)了……小結(jié)

        區(qū)域經(jīng)理與強(qiáng)勢(shì)老經(jīng)銷(xiāo)商斗智斗勇的故事,每天都在上演。在營(yíng)銷(xiāo)逐漸走向活躍的行業(yè)和企業(yè),如何分解“一手遮天”型老經(jīng)銷(xiāo)商的勢(shì)力,以進(jìn)行市場(chǎng)深耕,實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)權(quán)力由經(jīng)銷(xiāo)商到廠家的轉(zhuǎn)移,是很多市場(chǎng)管理者亟待解決的問(wèn)題。我的“演出”經(jīng)驗(yàn)如下:

        1.緊緊圍繞你的市場(chǎng)任務(wù)和目標(biāo)。搞定老經(jīng)銷(xiāo)商不是目的,市場(chǎng)提升才是根本。公司派你到任一方的主要目的,絕不是讓你擺平誰(shuí)的,而是讓你做好市場(chǎng)的。擺平難纏、落后的老經(jīng)銷(xiāo)商只是達(dá)到目的的手段,而不是目的本身,因此不要陷入智斗的陷阱。

        2.與老經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)招出現(xiàn)僵局時(shí),不妨拿公司做“擋箭牌”。因?yàn)楣九c公司的對(duì)決和公司與個(gè)人的對(duì)決不是一回事,讓經(jīng)銷(xiāo)商的矛頭對(duì)準(zhǔn)公司而不是你,這樣他就沒(méi)有數(shù)落你的借口,無(wú)奈之下,也會(huì)靜下心來(lái)分析自己的問(wèn)題。

        3.兩點(diǎn)之間,“曲線”最近。要給老經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)步的方向和時(shí)間,即使不能“杯酒釋兵權(quán)”,也盡量避免發(fā)生正面沖突,要有準(zhǔn)備地迂回作戰(zhàn),在情理兩方面逐漸占據(jù)主動(dòng)。我給了老經(jīng)銷(xiāo)商L足夠的時(shí)間和思路,但是沒(méi)有效果。這樣的經(jīng)銷(xiāo)商思維已基本定型,又耍大牌又不思進(jìn)取,除非外部環(huán)境發(fā)生很大的變化,否則他是不會(huì)改變的。對(duì)于他,實(shí)行渠道收縮,讓他緊張起來(lái)、動(dòng)起來(lái),是激活市場(chǎng)的有效方法。

        (編輯:羅雁飛shorthair99@sina.com)

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