案例：

一個經(jīng)銷商——府該說是一群經(jīng)銷商的新生之路?！奥?lián)贏”，挾協(xié)同思維，演繹“經(jīng)銷商聯(lián)盟”成功版。

致命陷阱

F經(jīng)銷商是上個世紀90年代靠商品批發(fā)興起的市級經(jīng)銷企業(yè)。眾所周知的原因，和許多經(jīng)銷商一樣，F(xiàn)經(jīng)銷商危機四伏：廠家借市重心下沉之機直抵終端，國內(nèi)外連鎖大超市從廠家直接進貨，各種類型的平價超市層出不窮，下游分銷商不斷地被其他經(jīng)銷商挖走，分銷商和零售商不斷要政策，遇到經(jīng)營困難就以撤柜要挾，進入銷售淡季又惡意倒、竄貨，無故拖欠回款。F經(jīng)銷商苦不堪言。

可以說，F(xiàn)經(jīng)銷商的境遇代表了目前國內(nèi)絕大多數(shù)經(jīng)銷商的現(xiàn)狀。這些問題的產(chǎn)生除了大背景外，根源在于經(jīng)銷商本身存在的致命弱點。

從經(jīng)銷商與廠家的關(guān)系來看，大多數(shù)廠商關(guān)系并非真正意義上的“利益共同體”，而是各自追求自身利益最大化的一對博弈主體。在這場博弈中，主動權(quán)往往掌握在廠家這一邊，經(jīng)銷商很容易陷入被動。

從經(jīng)銷商與經(jīng)銷商的關(guān)系看，他們各自孤立奮戰(zhàn)，只講競爭不謀合作，甚至互相挖角拆臺，雖然群體數(shù)量龐大，但抗風(fēng)險能力較小，始終走不出弱勢群體的圈子。F經(jīng)銷商所在的城市中，有20多家經(jīng)銷商實力相當(dāng)，另有50多家實力稍差些，局面大致如此。

在經(jīng)銷商與其下屬的分銷商關(guān)系方面，由于只是簡單的貨物供求關(guān)系，多是利益支配，分銷商責(zé)、權(quán)不對稱，無以約束。

從經(jīng)銷商自身因素來看，無論做多大都擺脫不了家族痕跡，網(wǎng)絡(luò)布局區(qū)域化嚴重，經(jīng)營產(chǎn)品單一，發(fā)展已無前途可言。

絕地突圍

顯然，經(jīng)銷商已陷入致命陷阱，只有跳出局限方能圖謀發(fā)展。所以，首先，必須突圍!

方向有三個：向上，走晶牌化經(jīng)營之路，使企業(yè)的經(jīng)營活動對內(nèi)有一個共同的行動綱領(lǐng)，對外有一個招牌；橫向，以資本為紐帶進行橫向結(jié)盟，使企業(yè)迅速做大、做強，走出區(qū)域，向下，進行縱向渠道結(jié)盟，建立穩(wěn)固型分銷渠道，使整個銷售渠道具有強大的向心力。

一、 樹立自主品牌，獨立才能“有我”

大多數(shù)經(jīng)銷商對“品牌”毫無概念，機會恰在于此。如何在蕓蕓眾“商”中脫穎而出?需要三個特質(zhì)：與廠家的抗衡能力；與其他經(jīng)銷商的有效區(qū)隔，對分銷商的號召力和凝聚力。這是只有品牌才能發(fā)揮的效應(yīng)。

那么，什么才是一個具有傳播力的經(jīng)銷商品牌呢?經(jīng)歷了幾場頭腦風(fēng)暴后，“聯(lián)贏”一詞—躍而出!這是一個寓意著F經(jīng)銷商變革思想與價值取向的名稱，它同時在經(jīng)銷商的各種關(guān)系成員中具有巨大的共鳴感與號召力。

于是“緊密聯(lián)合，和商共贏”，成為“聯(lián)贏”的品牌核心價值，并作為品牌識別系統(tǒng)貫穿企業(yè)的所有經(jīng)營活動；所有“聯(lián)贏”的門店、配送車以及經(jīng)營的所有產(chǎn)品大包裝上，都印上了統(tǒng)一的標志；在市電視臺、報刊、宣傳冊、條幅等陣地立體傳播，營銷活動與品牌推廣相呼應(yīng)，確保營銷推廣為“聯(lián)贏”品牌做加法，從而在企業(yè)壯大的同時，完成品牌資產(chǎn)累積，加強對下游分銷商的凝聚力和向心力的培養(yǎng)?！奥?lián)贏”在蕓蕓眾“商”中開始嶄露頭角。

二、縱橫結(jié)合，“借”力擴張

在當(dāng)前的競爭態(tài)勢下，面對國內(nèi)外連鎖大鱷，自然增長顯然速度太慢，規(guī)模取決于成長速度。

識大勢，從“我”到“我們”

經(jīng)過醞釀，一個大膽的舉措開始啟動。

2004年2月，“聯(lián)贏”首先向本市14家從事經(jīng)銷的商貿(mào)企業(yè)拋出了橄欖枝，盛邀他們加入“聯(lián)贏”企業(yè)！

邀請函提供了組建新“聯(lián)贏”企業(yè)的可行性分析、組建方式、方法和發(fā)展前景等詳細資料?！奥?lián)贏”提出：新組建的合資企業(yè)成立后，實行股份有限責(zé)任制，所有人股企業(yè)平等，各股東根據(jù)所持的股份比例行使企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、利潤分成權(quán)。

一石擊起千層浪，此舉立即在本地引起反響。有幾個經(jīng)銷商對危機四伏、隨時可能被吃掉的處境沒有痛楚?因此許多經(jīng)銷商躍躍欲試。經(jīng)過近半年時間的爭取、討論、篩選和談判，2004年7月中旬，由“聯(lián)贏”企業(yè)和另外兩家經(jīng)銷企業(yè)聯(lián)合組成的新“聯(lián)贏”企業(yè)正式掛牌營業(yè)。

在新“聯(lián)贏”企業(yè)中，原“聯(lián)贏”與另外兩家企業(yè)分別按4∶3∶3的比例投資和控股。新“聯(lián)贏”企業(yè)實行現(xiàn)代企業(yè)管理方法，聘請專門的管理人員進行管理，經(jīng)營范圍包含了原來三家經(jīng)銷商的所有業(yè)務(wù)，包括白酒、啤酒和日化。“聯(lián)贏”企業(yè)完成了借力擴張的第一步。

新“聯(lián)贏”企業(yè)規(guī)定：今后任何企業(yè)的資本都可以以股份合資的形式進入“聯(lián)贏”企業(yè)，后加入的資本與先加入的資本享有同等的權(quán)力。為企業(yè)進一步融資做好了準備。

渠道持股，捆綁下游分銷商

下游分銷商作為渠道價值鏈的一部分，一直與經(jīng)銷商之間是游離狀態(tài)的單純的利益關(guān)系，經(jīng)銷企業(yè)要想發(fā)展壯大，穩(wěn)固的渠道網(wǎng)絡(luò)是基礎(chǔ)。

如何鎖定這種關(guān)系，使下游分銷商在市場操作中不只盯著利潤分成，還要充當(dāng)價值角色，達成其利益和責(zé)任的統(tǒng)一?“聯(lián)贏”企業(yè)找到一條途徑，那就是渠道持股，建立緊密聯(lián)系的經(jīng)銷商分銷體系。

作為試行，在運行之初，渠道持股只在“聯(lián)贏”企業(yè)的二批商和合同戶中推行。經(jīng)過兩個月的可行性分析和研究，“聯(lián)贏”企業(yè)最終決定，拿出30％的股份給分銷商，企業(yè)所有的二批商和合同終端商都是股東，但不需要分銷商投資人股，由“聯(lián)贏”企業(yè)一次性完成股資墊付；在經(jīng)營過程中，分銷商除賺取差價利潤和返利外，年底可以參與“聯(lián)贏”企業(yè)30％的利潤分成，分成按每個分銷商全年完成的銷售額占“聯(lián)贏”企業(yè)總銷售額的比例進行計算。

在具體操作中，“聯(lián)贏”企業(yè)還規(guī)定：在市場運營過程中，所有直接分銷商對持有的“聯(lián)贏”企業(yè)股份只有經(jīng)營權(quán)和利潤分成權(quán)，沒有擁有權(quán)，分銷商不能出賣、轉(zhuǎn)讓、退股。渠道持股模式很快得到廣大分銷商的認可，一些新客戶也紛紛投靠過來做合同分銷商，“聯(lián)贏”企業(yè)借機迅速強化了分銷體系。

一波三折

“成效”是最敏感的話題。在近一年多的擴張時間里，“聯(lián)贏”企業(yè)的營業(yè)額卻增長緩慢，明顯與企業(yè)發(fā)展不匹配。

研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的分銷體系存在問題，分銷能力正在下降。主要表現(xiàn)為：

1．由于分銷利潤下降，分銷商不愿從“聯(lián)贏”企業(yè)拿貨。因“聯(lián)贏”企業(yè)代理的幾個老產(chǎn)品已進入市場成熟期，價格透明幾乎穿底，分銷商的利潤很低，除去配送費用，幾乎無利可圖，而代理的幾個新產(chǎn)品雖然市場差價可觀，但又很難走量獲得利潤。

2．一些分銷商為更快“走量”，獲得更多的銷售份額，常常低價拋售暢銷產(chǎn)品，并蠶食另外一些分銷商的市場份額，造成區(qū)內(nèi)市場沖突不斷，暢銷產(chǎn)品的市場價格進一步走低，利潤下滑。

針對以上問題，“聯(lián)贏”企業(yè)通過以下途徑解決：

1．設(shè)計市場成熟產(chǎn)品的通路價格梯度。按照公式“渠道利潤：通路目標零售價—產(chǎn)品到岸價+總扣點”算出渠道總利潤，并將這個總利潤按照一定的比例在整個渠道成員間進行分配再根據(jù)這個分配，規(guī)定產(chǎn)品在渠道各級的售出價，設(shè)計出各產(chǎn)品的價格梯度，使通路上各級分銷商的合理利潤都能得到保障，規(guī)定每一種產(chǎn)品的分銷進貨價和出貨價，并在市場操作中保證價格梯度不被破壞。

2．劃區(qū)銷售。以各分銷商現(xiàn)有的配送區(qū)域為基礎(chǔ)，將整個市場劃分為若干個小區(qū)域，每個區(qū)域只選定一個分銷商，全面分銷各個產(chǎn)品根據(jù)各分銷商的現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)和地段銷售優(yōu)勢，劃定他們各自的銷售范圍，通過規(guī)章制度嚴禁低價出貨、跨區(qū)銷售和倒貨、竄貸，維護正常的市場和價格秩序。

3．通過獎勵政策和控制發(fā)貨手段，將產(chǎn)品通路價格回升到理想的可控水平。

這“三板斧”下去，分銷商的積極性迅速提高，“聯(lián)贏”企業(yè)的營銷業(yè)績逐步上升。

隨著“聯(lián)贏”企業(yè)的壯大，經(jīng)營范圍也逐步多元化，涵蓋了煙酒，食品、日化產(chǎn)品的代理、配送、物流和產(chǎn)品代加工等多項業(yè)務(wù)，抗風(fēng)險能力大大加強，成立不到2年時間，已發(fā)展成全市最大、最具競爭力的綜合商貿(mào)企業(yè)。

全面拓展

其實，早在2005年下半年，“聯(lián)贏”企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍就已經(jīng)超出了本市。當(dāng)時，為了將代理的幾個本地晶牌打到外地，“聯(lián)贏”企業(yè)在本省和省外的一些地區(qū)有選擇地找了一些分銷商，從事單一產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)，由于種種原因，當(dāng)時沒有讓他們持有“聯(lián)贏”的股份。

2006年初，“聯(lián)贏”企業(yè)正式宜布向外埠拓展。在拓展外部市場的過程中，“聯(lián)贏”企業(yè)宣布，外埠企業(yè)加盟“聯(lián)贏”享受本市企業(yè)同樣的政策待遇，所有加盟企業(yè)不論加盟時間先后、不受地域限制，一律按所持有股份的大小取得經(jīng)營權(quán)和利潤分成權(quán)。到2006年5月，“聯(lián)贏”企業(yè)已在本省4個城市和鄰省省會開展了融資業(yè)務(wù)，其他一些地區(qū)的業(yè)務(wù)也在不斷洽談中，綜合實力進一步壯大，一艘綜合商業(yè)航母正在形成。

(專題編輯：藍地)