高廣春

自中國銀監(jiān)會主席劉明康于2005年10月提出“流程銀行”的概念后，構建流程銀行的理念迅速被各家銀行所接受，流程銀行似乎成了我國銀行業(yè)未來走向的最合適的概括。那么，究竟什么是流程銀行？與已有的銀行模式相比，流程銀行都有哪些重要特點？

流程銀行的概念是由中國銀監(jiān)會主席劉明康于2005年10月在 “上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會上”提出來的。會上劉主席列數(shù)了目前我國銀行業(yè)存在的一系列弊端，譬如銀行業(yè)金融機構合規(guī)失效的問題仍然嚴重存在，有章不循、長期不執(zhí)行內部管理規(guī)章制度和操作流程的現(xiàn)象仍大量存在，銀行內部相互制衡機制難以有效發(fā)揮作用，給銀行業(yè)造成了嚴重的資金損失等等。他認為，這些弊端之所以存在是因為目前的合規(guī)化管理仍建立在“部門銀行”基礎上，而不是“流程銀行”基礎之上。此種狀況導致針對客戶需求的服務、創(chuàng)新和風險防范等受到人為地限制，出了問題部門間相互推卸責任，難以查處。因此根本出路在于對目前的部門銀行模式進行再造，建構流程銀行。在劉主席看來，流程銀行是相對于已有的以“部門銀行”為特征的銀行（以下稱為傳統(tǒng)銀行）而言的一種全新的銀行模式。

從理論層面而言，劉明康主席的流程銀行概念可以追溯至邁克爾·哈默的企業(yè)流程再造（business process reengineering） 理論和保羅.阿倫的銀行流程再造（bank process reengineering）理論。1990年，美國原麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業(yè)管理咨詢專家詹姆斯·錢皮（James Champy）合作出版《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》提出企業(yè)流程再造理論。保羅·阿倫在總結美國等發(fā)達國家自70年代銀行再造實踐經驗的基礎上，將哈默的企業(yè)流程再造理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍圖》一書，提出銀行流程再造理論。他認為，銀行流程再造就是“銀行為了獲取在成本、質量、反應速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設計”。經由此種“根本性”和“徹底性”重構而成的銀行可以稱作流程銀行。

由此，我們可以將流程銀行的概念理解為，通過重新構造銀行的業(yè)務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性（而不是修修補補）地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。

相對于傳統(tǒng)的銀行模式，流程銀行的主要特點表現(xiàn)在：

客戶中心理念是流程銀行架構的基礎。前述銀行流程再造理論認為，銀行之所以進行以流程為核心的根本性再造，首要的原因是作為“3C”挑戰(zhàn)之一的來自客戶（customer）的挑戰(zhàn)，已經到了必須重新從根本上考量并改變過去產品導向的經營理念的程度。“3C”的另外兩個是競爭（competition）和變化（change）。金融機構的多元化、金融工具的證券化、金融機構業(yè)務的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關系中，客戶的弱勢地位已經發(fā)生根本轉變?？蛻舴招枨蟮娜找娑嘣€性化，選擇空間的日益彈性化，使得客戶營銷失敗或流失風險越來越高。所以，流程銀行的架構應首先從根本上擺脫傳統(tǒng)銀行模式中過于精細的勞動分工羈絆，從生產或產品導向徹底走向消費者導向和服務導向，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什么”，而不是“銀行要賣什么”。以客戶為中心再造業(yè)務流程，進而以業(yè)務流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端和決策高端架設起為客戶“量體裁衣”，且“一票直達”的業(yè)務和服務流程。

業(yè)務流程再造是構建流程銀行的切入點。正如前述，流程銀行的構建是以流程再造為“核心”的，而業(yè)務流程的再造則是構建這個“核心”的切入點，以此來引發(fā)組織流程和管理流程的再造。其中的機理在于流程銀行是以客戶為導向的，在此種導向下，業(yè)務流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從這里切入，才能真正了解客戶的口味和偏好，并制作出客戶滿意的“飯菜”。而傳統(tǒng)銀行則是正好相反，這不可避免地導致官僚主義作風滋生和“忽悠”客戶的事情發(fā)生。

業(yè)務流程的再造是一項浩大的工程。波士頓咨詢公司董事兼副總裁托馬斯·里徹（Thomas Reichert）就零售銀行業(yè)務流程的重組，提出了七個步驟。第一步是將每個產品“端到端”流程中相似的流程步驟進行組合，著重根據(jù)業(yè)務范圍和性質進行流程組合。第二步是對于組合好的流程步驟，對其共同性程度進行評定。這些流程在產品線范圍內的相似度如何？在渠道內怎樣？在“端到端”流程內又如何？第三步是對于共同性業(yè)務進行標準化處理。對于這些業(yè)務存在的不同之處要仔細推敲。很多情況下是主觀決定或缺乏商業(yè)判斷才造成了這些不同。第四步是將流程步驟組結合，形成流程模塊。對于每個流程模塊的輸入、輸出和處理過程都進行清晰地界定。第五步是評價模塊之間的戰(zhàn)略相關性和運作相關性。該模塊應該獨立運作還是應該和外部商業(yè)伙伴進行整合?該模塊是否只屬于設施性服務而與競爭優(yōu)勢無關?第六步是深入了解銀行在信息系統(tǒng)、法律和監(jiān)管方面所受的限制。第七步是為每個流程模塊設計特定的信息系統(tǒng)工具。

概而言之，業(yè)務流程的構建包括兩個要點。

其一是突出核心業(yè)務流程。即根據(jù)諸業(yè)務流程對客戶價值貢獻度的大小，區(qū)分核心業(yè)務流程和邊緣業(yè)務流程并予以不同的解決辦法。所謂核心業(yè)務流程即那些最能體現(xiàn)一個銀行競爭優(yōu)勢，能夠產生高附加值的業(yè)務流程，諸如零售業(yè)務或零售業(yè)務中的理財業(yè)務、高端客戶業(yè)務、微小貸款業(yè)務、產品研發(fā)和創(chuàng)新、獨特的服務手段等等。業(yè)務流程的再造應將這些業(yè)務流程的重構作為重點。而所謂邊緣業(yè)務流程即指那些附加值低或不能體現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢的業(yè)務流程，諸如對于小銀行來講的大客戶業(yè)務、成本高昂的IT技術；對于大銀行而言的微小貸款業(yè)務、社區(qū)銀行業(yè)務等等，這些業(yè)務流程或者通過采用外包手段，有償委托具有相對比較優(yōu)勢的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優(yōu)勢基礎上的業(yè)務流程的再造，有助于銀行致力于核心業(yè)務，既節(jié)省人力、物力和財，力又大大提升具有比較優(yōu)勢的業(yè)務的回報率。當然，以外包方式與外部公司或銀行的優(yōu)勢互補型的合作，在傳統(tǒng)銀行模式中是難以想象的，而在流程銀行的建構中，外包成為一種公認的智慧型路徑選擇，幫助銀行有效克服資源瓶頸或擺脫競爭劣勢，盡快達成戰(zhàn)略目標。

其二是突出業(yè)務流程的多樣化。傳統(tǒng)銀行模式由于過分注重業(yè)務流程的標準化，越來越難以應付多樣化，個性化的客戶需求。流程銀行的業(yè)務流程則具有多樣化的特點，根據(jù)不同客戶群的需要，推出具有差異化的業(yè)務流程。如根據(jù)客戶的收入水平，分別設計出針對高收入客戶、中等收入客戶、低收入客戶業(yè)務流程。根據(jù)客戶的信用水平，設計出分別針對高風險客戶、中等風險客戶和低風險客戶的業(yè)務流程等等。如花旗銀行在全球業(yè)務中，對越南這樣的不發(fā)達市場地區(qū)，主要業(yè)務方向是為美國跨國公司和當?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資和外匯交易服務。對于印度等國家的客戶，則還開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業(yè)務。在經濟發(fā)展迅速的國家如馬來西亞、新加坡等，則提供更為復雜的證券業(yè)務、金融衍生品等項目的服務。而在像日本這樣的處于成熟階段的國家里，花旗銀行致力于提供包括投行、信托、證券、租賃、期貨在內的全方位的金融服務。

組織和管理流程的重構緊緊圍繞業(yè)務流程進行。傳統(tǒng)銀行的組織管理特征是 “科層制、多級分行制”，整個結構呈金字塔型。這種結構因為管理層次過多、信息傳遞周期過長、部門間職能交叉重疊、業(yè)務審批環(huán)節(jié)過多等原因，導致官僚主義、相互扯皮、重復勞動、交易成本高、運行效率低和服務功能差等弊端，如一項貸款業(yè)務從客戶提出申請到拿到貸款再到貸款收回，需要十多個環(huán)節(jié)；一張信用卡的申領也得用六個左右的環(huán)節(jié)，而且往往是越是優(yōu)質客戶、大客戶，審批環(huán)節(jié)越多，周期越長，效率越低。此種狀況已經難以適應客戶和競爭的需要。流程銀行的組織和管理流程則是配合業(yè)務流程再造推行扁平化的組織結構和矩陣式的業(yè)務管理結構，實現(xiàn)資源集成和組織扁平化，形成高效率的模塊化結構。

模塊化(modulization)是時下諸多解釋流程銀行的人士的“流行語”。此概念是從高新技術尤其是計算機軟硬件、網絡技術領域借用過來的。按照日本經濟學家青木的解釋，模塊化是指半自律的子系統(tǒng)，按照一定的規(guī)則與其他同樣的子系統(tǒng)相互聯(lián)系而構成的更加復雜的系統(tǒng)或過程。我們可以將流程銀行視為一種模塊化結構，這個結構如同一個生態(tài)系統(tǒng)，其中各個模塊都是個性和統(tǒng)一性的有機統(tǒng)一。每個模塊遵守決策者設定的共同界面，以保證整體發(fā)展的方向和戰(zhàn)略，同時各模塊可以不依賴主系統(tǒng)而自動獨立運行，內部競爭、研發(fā)和創(chuàng)新并形成“1＋1>2”的整體效用，保證系統(tǒng)適應不斷變化的挑戰(zhàn)，成為持久不衰的“百年老店”。

流程銀行的建構離不開不斷創(chuàng)新的計算機技術和信息技術的支持。流程銀行對傳統(tǒng)銀行的顛覆性改造是借助現(xiàn)代計算機技術和信息技術將傳統(tǒng)銀行的業(yè)務、組織和管理流程進行“根本性”再造，并把新的模塊化的業(yè)務、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質量、反應速度等績效方面巨大改變”。離開了計算機技術和信息技術的支持，流程銀行的建構是無法想象的。

圍繞客戶關系根本轉變和業(yè)務、組織及管理流程的再造，人力資源、企業(yè)文化等方面的重構成為必然。流程銀行的模塊化特征使得這樣的銀行如同一只團隊，它要求全能型的人才。這樣的人才既可獨立作戰(zhàn)，高質量地處理客戶的多元化和個性化的需求，又能有效從團隊尋得支持和對團隊提供支持。流程銀行的模塊化特征，需要一種以子模塊自主創(chuàng)新和相互間積極合作為特征的企業(yè)文化。

綜上，劉明康主席提出流程銀行的概念，將其作為解決目前我國銀行中存在的一系列弊端的有效路徑。這是與國際社會特別是發(fā)達國家銀行發(fā)展的理論和實踐相吻合的。當然，從仍然無處不在的部門銀行的陰影中徹底走出來，既需要智慧和勇氣，也需要支付高昂的成本，但正如托馬斯·里徹所言，如果銀行能夠成功地完成這一模式轉換，必將迎來業(yè)績的大幅改觀。而那些漠視流程改革的銀行，很可能會被他們的競爭對手所超越和取代。

責任編輯：張明莉