摘 要：與其他契約一樣，作為一種契約的激勵機制是不完備的。行動與結(jié)果間關(guān)系的不確定性、量化和質(zhì)量確認問題、多種活動或產(chǎn)品的加總、團隊產(chǎn)品的分解、被激勵者目標(biāo)的多重性以及激勵機制執(zhí)行中的問題，都會造成組織內(nèi)人工設(shè)計的激勵機制不完備。激勵機制越不完備，由激勵機制產(chǎn)生的行動偏差就越大。在激勵機制不完備的情況下，激勵強度與激勵偏差正相關(guān)：激勵強度越大，則產(chǎn)生的激勵偏差越大。因此，在設(shè)計和執(zhí)行激勵機制時，應(yīng)謹慎從事，尤其要慎用較強的激勵機制，在組織內(nèi)一般應(yīng)采取較弱的激勵機制。

關(guān)鍵詞：激勵機制；不完備性；激勵偏差；激勵強度

中圈分類號：F014．36

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1000-176X(2006)05-0003-09

一、引言

當(dāng)一個人的利益受另一個人的行動影響時，前者就需要考慮如何使后者以更有利于自己的方式行動，這便產(chǎn)生了激勵問題。然而，自經(jīng)濟學(xué)成為一門學(xué)科以來，經(jīng)濟學(xué)家們長期將注意力集中于“自然形成的”市場機制的運作及其效率上，對人工設(shè)計的激勵機制關(guān)注較少。在理想的完全競爭市場中，亞當(dāng)·斯密那只“看不見的手”提供了一種奇妙的激勵機制，使人們在對自身利益的追求中貢獻于社會利益的實現(xiàn)，從而不需要人工設(shè)計的激勵機制。經(jīng)濟學(xué)家需要做的就只是論證和贊美“市場真奇妙”了。但是，由于存在交易成本和各種導(dǎo)致市場失靈的問題，人類社會不可能通過市場來組織所有的交易。為了節(jié)約交易成本，需要用人工設(shè)計的“看得見的手”(錢德勒，1987)來代替“看不見的手”，將一些交易納入具有某種人工控制的“人工組織”(科爾曼，1999)，從而就產(chǎn)生了對人工設(shè)計的激勵機制的需要。相比之下，管理學(xué)自成為一門學(xué)科以來，其所考慮的核心問題之一就是激勵問題。例如，泰羅制從本質(zhì)上說是一種激勵機制，而所謂科學(xué)管理學(xué)派、行為學(xué)派以及其他一些管理學(xué)派之間的一個基本分歧就在于對人類行為的假設(shè)不同，從而提出的激勵機制不同(例如雷恩)。不過，管理學(xué)更多地關(guān)注的是具體的管理問題，有關(guān)的理論自然也不是經(jīng)濟學(xué)的激勵理論。

由于“在計劃經(jīng)濟中，……激勵問題就更顯得重要”(拉豐、馬赫蒂摩，2002，p．2)，相對來說，從政府以及為政府服務(wù)的經(jīng)濟學(xué)家的角度看，人工設(shè)計的激勵機制理應(yīng)在計劃經(jīng)濟國家受到較多的關(guān)注。但是，“社會主義體制的初衷是用職工的愛國主義和社會主義覺悟進行政治和道德說教來代替經(jīng)濟激勵”(MilgromandRoberts，1992，p．14)。而且，這些國家原有發(fā)展水平較低，缺乏學(xué)術(shù)研究的基礎(chǔ)和氛圍，其經(jīng)濟學(xué)文獻受意識形態(tài)的影響過大，因此也未形成專門的激勵理論。而在計劃經(jīng)濟中，企業(yè)等組織是龐大行政機構(gòu)的組成部分，受到了政府的過多控制，各個組織的管理者缺乏可以獨立地加以運用的激勵手段，甚至也不具有認真激勵組織成員的足夠動機，從而激勵機制設(shè)計的實踐也未得到充分的發(fā)展。

作為一個專門研究領(lǐng)域的人工激勵機制設(shè)計和實施的理論是自新制度經(jīng)濟學(xué)、信息經(jīng)濟學(xué)、博弈論等新興經(jīng)濟學(xué)分支和研究方法產(chǎn)生以后才開始形成的?！笆聦嵣希R爾沙克(Marschak)是在整個(20世紀)50年代關(guān)注激勵問題的惟一的經(jīng)濟學(xué)家，但是他未能對此問題作深入的研究”。直到赫維茨(Hurwicz)才將激勵機制設(shè)計作為專門的研究領(lǐng)域開展研究，并開始發(fā)展出一個分析框架，提出了一種機制設(shè)計理論(拉豐、馬赫蒂摩，2002，P．14)。在最新的經(jīng)濟學(xué)文獻中，影響最大的激勵理論是委托一代理理論框架下的激勵理論(如米爾格羅姆和羅伯茨、拉豐和馬赫蒂摩等人的研究)。用米爾格羅姆和羅伯茨的話說，“激勵和代理是互補的：一方的存在使另一方有意義”(MilgromandRoberts，1992，p．17)。也可以說，作為新制度經(jīng)濟學(xué)一個分支的委托一代理理論演變成了一種激勵機制設(shè)計理論。在這一框架下，人們在各種假設(shè)條件下，建立了各種激勵問題的模型。

本文所討論的組織是指企業(yè)、具體的政府機構(gòu)、學(xué)校、醫(yī)院等人工建立的微觀組織，不包括家庭這種自然形成的組織，也不考慮整個社會或整個國家這種宏觀組織。與當(dāng)前的大量有關(guān)文獻不同，本文主要不是考慮對組織中主要管理者的激勵問題，而是考慮對一般組織成員的激勵。本文不是對已有激勵文獻的綜述(我們也不可能在一篇文章中探討有關(guān)人工設(shè)計的激勵機制的所有問題)，而是集中討論作為一種契約的激勵機制的不完備性、激勵所造成的偏差與激勵強度問題。而這也正是當(dāng)前中國企業(yè)與其他組織中激勵機制設(shè)計與實施的實踐中普遍未能足夠的關(guān)注，并引起了一系列嚴重問題的問題。自中國實行改革開放以來，這些組織的管理者們欣喜地發(fā)現(xiàn)自己手中有了各種可以利用的工具，他們迫不急待地要加以利用。但是，很多管理者并沒有掌握有關(guān)的知識，即使他們在學(xué)校中曾經(jīng)學(xué)習(xí)過一些殘缺的相關(guān)知識，也不愿或來不及回想，而只是根據(jù)初級的常識去加以利用，以至泰羅制等最簡單化的激勵機制成了一些管理者普遍傾向于采用的方式，從而產(chǎn)生了很多本可避免的問題和偏差。

二、激勵機制的不完備性

現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的一項重大發(fā)展理論發(fā)展是由傳統(tǒng)的完備契約理論轉(zhuǎn)向不完備契約理論，從而形成了新的契約理論。按照現(xiàn)代契約理論的觀點，純粹意義上的完備契約只存在于理論之中，現(xiàn)實中所有的契約都是不完備的，只是在完備或不完備程度上有所不同。這一點已經(jīng)獲得了經(jīng)濟學(xué)家們的共識。并且，很多經(jīng)濟學(xué)家們還論及了契約不完備的各種原因，如不確定性、可證實性問題、計量問題、信息不完全和不對稱、存在交易成本、有限理性等(有關(guān)綜述參見劉風(fēng)芹，2003)。進一步說，完備契約與企業(yè)及其他人工組織是不相容的。如果契約是完備的，就不存在“剩余權(quán)利”和“剩余權(quán)力”，不存在“剩余索取權(quán)”和“剩余控制權(quán)”，不存在進行“斟酌處理”的權(quán)威，也不需要等級制(顯然，這樣的組織是不可想象的)。因而，如果能夠以合理的成本簽訂和執(zhí)行完備契約，就不需要有企業(yè)和其他人工組織，“奇妙的市場”自會解決一切問題。當(dāng)然，市場中的契約包括即期市場交易契約也不是完備的。不過，一般說，市場契約的完備程度高于組織的契約。

用契約理論的術(shù)語說，一個激勵機制方案也就是一個契約。一個完備的契約明確地界定了在所有可能情況下各方應(yīng)該做什么以及所有成本與收益的分擔(dān)和分配，并且是可以自動實施的。因此，一個完備契約可以解決激勵問題(MilgromandRoberts，1992，P·127)。但是正如其他契約一樣，作為一種契約的激勵機制也必然是不完備的。從本文的目的出發(fā)，為了使人們進一步認識到組織內(nèi)激勵機制的不完備性，以便在實踐中設(shè)計和選擇更合理的激勵機制，下面對組織內(nèi)人工設(shè)計的激勵機制不完備的原因進行更為專門的分析。

(一)行動與結(jié)果間關(guān)系的不確定性

從理論上說，激勵理應(yīng)針對被激勵者的行動，而不是針對這些行動的結(jié)果。如果這種激勵機制是完備的，就可以實現(xiàn)“人盡其能”的偉大理想，使人這種生產(chǎn)要素達到最大利用效率。但是，一般說，與結(jié)果相比，行動或努力更難檢測和監(jiān)督，因而在現(xiàn)實中，更多地是用努力的結(jié)果來近似地衡量努力的程度，設(shè)計針對行動結(jié)果的激勵機制。正如米爾格羅姆和羅伯茨所說，“……衡量行為的完美手段幾乎是找不到的。在這些情況下，雖然努力的質(zhì)量和確切信息本身是無法觀測的，但經(jīng)?？梢酝ㄟ^觀察到的結(jié)果來推斷，并且基于結(jié)果的報酬體制是提供激勵的一個有效率的方式”(Milgrom andRoberts，1992，P·207)。當(dāng)然，在這種情況下，所設(shè)計的激勵機制就不可能考慮人與人之間在機會和能力上的差別，從而必需在某種程度上放棄平等的目標(biāo)?！安恍业氖牵豢捎^察的行動與可觀察的結(jié)果間很少存在完全的聯(lián)系。更經(jīng)常的情況是，人們的行為只是部分地決定著結(jié)果，并且不可能準確地區(qū)分出其行為的影響”(MilgromandRoberts，1992，P，187)?！耙呀?jīng)實現(xiàn)的生產(chǎn)水平僅僅只是這個代理人行為的一個噪音信號……隨機產(chǎn)出是代理人的努力水平和外界因素的綜合”(拉豐、馬赫蒂摩，2002，P·111)。米爾格羅姆和羅伯茨指出了使結(jié)果與行動不一致的三個因素：“(1)結(jié)果經(jīng)常受雇員控制以外的因素的影響；(2)績效評估的方法包括隨機性或主觀因素；(3)影響完成合約能力的外部事件”(MilgromandRoberts，1992，P·P208)。由于這些因素是普遍存在的，從而針對結(jié)果而設(shè)計的激勵機制不可能是完備的。

(二)產(chǎn)品的量化和質(zhì)量的確認

即使人們的行動與結(jié)果是一致的，要設(shè)計一個針對行動結(jié)果的激勵機制，還需要對人們行動的結(jié)果加以量化。但是，一種產(chǎn)品的量化常?？梢圆捎貌煌木S度，例如重量、面積、體積、個數(shù)等。根據(jù)不同維度進行量化會得出不同的結(jié)果。全面地考慮產(chǎn)品的質(zhì)量將使問題更加復(fù)雜。要全面地考核產(chǎn)品的質(zhì)量，需要增加量化的維度。而在現(xiàn)實中，需要檢測的很多質(zhì)量維度可能是無法量化的。在一些極端情況下，我們甚至不知道應(yīng)該考慮的維度究竟有多少。顯然，不同產(chǎn)品的質(zhì)量確認難度不同。有些產(chǎn)品確認質(zhì)量的成本極為高昂，有些產(chǎn)品甚至在付出了高昂的成本之后也只能粗略地估計其質(zhì)量。例如，玉石的質(zhì)量需要專家借助專門的設(shè)備來加以檢驗。而且，即使是同一種產(chǎn)品，不同使用者或購買者注重的產(chǎn)品質(zhì)量維度是不同的。因此，一種簡化的質(zhì)量確認指標(biāo)體系不一定適用于所有的使用者或買者。此外，確認產(chǎn)品的質(zhì)量需要時間，從而我們很難及時地根據(jù)這種確認來執(zhí)行所設(shè)計的激勵機制。例如，有些知識產(chǎn)品等創(chuàng)新性勞動成果通常需要較長時間的檢驗，有些創(chuàng)新性產(chǎn)品的質(zhì)量，以我們目前擁有的知識是無法確認其質(zhì)量的，尤其是重大的理論科學(xué)研究成果，有時需要幾十年甚至更長的時間方能真正認識到其價值。在科學(xué)史上，一種研究成果埋沒多年才被人們所認識的例子不勝枚舉，還有很多研究成果甚至永遠被埋沒了。

(三)多種活動或產(chǎn)品的加總

當(dāng)要求一個被激勵者同時進行多種活動或生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，要設(shè)計完備的激勵機制，需要對他各種活動的成果分別加以確認、測度，并綜合考慮或加總。對此，從理論上說，我們可以建立一個目標(biāo)函數(shù)f(x)＝f(x₁，x₂，x₃，…，x_n)。但是，要建立確切的函數(shù)并據(jù)以計算，我們需要解決如下一些難題：首先，要確定函數(shù)f(x)中究竟包括多少變量，具體是哪些變量。在很多情況下，我們不知道應(yīng)該包括的變量個數(shù)，也就是n值，也不知道具體是哪些變量。因此，當(dāng)我們試圖建立確切的函數(shù)時，常常會遺漏某些因素，也可能將一些不相關(guān)的因素納入函數(shù)。其次，要對每個變量加以量化，而對于每一個因素x_i進行量化的難度是不同的。有些變量至少以我們現(xiàn)有的知識是無法量化的，有些變量雖可量化但量化的成本過高。過分強調(diào)量化，勢必要忽略那些無法量化或量化成本過高的變量，從而可能只強調(diào)了那些恰好容易量化，但卻不一定重要的那些變量。再次，要確定每個變量對總體目標(biāo)的影響程度及影響方式。也就是確定函數(shù)的具體形式和各個變量系數(shù)。在這方面，我們的知識也是有限的?；裟匪固亓_姆和米爾格羅姆(霍姆斯特羅姆、米爾格羅姆，2000)指出，解決上述問題的一個途徑是改變“工作設(shè)計”，由不同人承擔(dān)不同性質(zhì)的任務(wù)，并對其實行不同的激勵機制。但是，為各種不種性質(zhì)的任務(wù)設(shè)計不同的激勵機制，并使它們之間具有合理的關(guān)系，顯然會增加激勵機制設(shè)計的工作量和復(fù)雜性。

(四)團隊產(chǎn)品的分解

在很多情況下，產(chǎn)品是由一個團隊共同生產(chǎn)的。按照阿爾欽和德姆塞茨的觀點，企業(yè)“提供生產(chǎn)率的一個獨特來源是它的‘隊’生產(chǎn)率”(阿爾欽，1994，P·169)。他們將“團隊生產(chǎn)看作是企業(yè)存在的一個基本條件”。而“團隊生產(chǎn)有高成本的測度問題”(艾爾欽、德姆塞茨，2000，P．242)。報酬的最終獲得者總是以個人為單位的，但團隊產(chǎn)品常常很難分解到每個個人，有時甚至是“無法分解”的(阿爾欽，1994，P·169)。普特曼也曾指出：“在比較重要和比較有意義的情況中，各個工人的生產(chǎn)努力無法完全從產(chǎn)出中推導(dǎo)出來，因為產(chǎn)出是團隊產(chǎn)品或者監(jiān)測個人產(chǎn)出的質(zhì)量或?qū)C器的保養(yǎng)等成本很高”(普特曼，2000，P·474)。顯然，在進行分解的成本很高或無法分解的情況下，就無法設(shè)計出針對個人的完備激勵機制。在有些情況下，激勵者可以設(shè)計一種針對團隊的激勵機制?！皥F隊激勵薪酬的優(yōu)勢在于團隊成員之間可以互相監(jiān)督、相互協(xié)作。當(dāng)一個雇員團隊改進了生產(chǎn)方法時，整個團隊對激勵的熱情要比單個雇員的熱情高。所以這時候采用團隊激勵薪酬更為有效” (MilgromandRobeas，1992，P·421)。但是，由于報酬最終總是要分解到個人的，因此，團隊激勵只是將分解的任務(wù)由最初激勵者轉(zhuǎn)嫁給了雇員團隊。顯然，在一個組織中，如果只有一個團隊，這種轉(zhuǎn)嫁分解任務(wù)的做法是沒有意義的。而且，激勵者轉(zhuǎn)嫁任務(wù)意味著權(quán)威的轉(zhuǎn)移，對于激勵者來說，這是不可取的。而在組織中存在多個團隊的情況下，則團隊間的激勵問題與個人間的激勵問題是等價的，同樣存在著各種困難。

(五)被激勵者的目標(biāo)

很多簡化的激勵理論模型沒有考慮被激勵者所追求的目標(biāo)，或者是暗含地假設(shè)被激勵者所追求的只是一種目標(biāo)，通常假設(shè)他惟一追求的是貨幣收入最大化，并且是純粹的自私自利者。但現(xiàn)實中的被激勵者有著多重的目標(biāo)。例如，他不僅追求貨幣收入，也追求良好的工作環(huán)境、人際關(guān)系、社會認可等非貨幣目標(biāo)。在管理學(xué)中，這一點早已為人們所公認(例如雷恩，2000)。顯然，要使所設(shè)計的激勵機制更有效，并盡可能地降低激勵的成本，就需要考慮被激勵者所追求的各種目標(biāo)，根據(jù)被激勵者所追求的目標(biāo)選擇合適的激勵手段和方式的組合，而不是只使用一種激勵手段如金錢。當(dāng)然，各種激勵手段具有一定的替代性，但這種替代性是不完全的。因此，用一種手段替代另一種手段是有限的，并且需要支付更多的激勵成本。例如，用精神鼓勵或社會認可替代金錢的作用是有限的；用金錢替代社會認可就需要支付更多的金錢。而且，人們所追求的各種目標(biāo)或偏好是無法通過加總得出一個綜合指標(biāo)的，“要把各種偏好進行加總，結(jié)果只能是非常主觀的”(威廉姆森，2002，P·464)。霍姆斯特羅姆、米爾格羅姆、羅伯茨等人還指出，“報酬制度起著配置風(fēng)險和獎勵有成效的工作的雙重作用”(霍姆斯特羅姆、米爾格羅姆，2000，P·315)。而“最優(yōu)激勵與最優(yōu)風(fēng)險分擔(dān)存在沖突”。因此，完備的激勵機制“需要在提供激勵與風(fēng)險分擔(dān)間權(quán)衡”(MilgromandRobe，s，1992，P·143)”‘。此外，被激勵者所追求的目標(biāo)或偏好并不完全是外生的、既定的，激勵機制的選擇本身會改變?nèi)藗兊钠?。如果考慮到內(nèi)生的偏好，則問題將更為復(fù)雜。

(六)執(zhí)行中的問題

一個激勵機制方案的實現(xiàn)，取決于被激勵者對激勵機制的反應(yīng)。要使被激勵者對激勵機制按照設(shè)計者設(shè)想的那樣做出反應(yīng)，從而達到設(shè)計者希望達到的效果，要求被激勵者具有充分的理解力、計算能力，能夠?qū)⒓顧C制方案準確地還原為自己的各種活動。如前所述，一個完備的激勵機制方案必然是極為復(fù)雜的。因此，即使“假定完全的復(fù)雜合同能以合理費用訂立”，也會產(chǎn)生“不可理解性問題”(威廉姆森、沃奇特、哈里斯，2000，P·296)。這種“不可理解性”的根源是被激勵者的有限理性。而且，與激勵設(shè)計者不同，作為分散的個體，被激勵者理解復(fù)雜契約的成本極高，而他努力理解這種契約的收益只是按照契約歸他所得的那部分，或者說，對被激勵者個體來說，完全理解激勵機制方案的成本收益是不對稱的。從而，激勵機制的復(fù)雜性(完備性)導(dǎo)致了不可精確執(zhí)行性。這種情況可稱之為激勵機制的事后不完全性或執(zhí)行中的不完全性。當(dāng)然，被激勵者可以委托一個專門的人了解這種激勵機制并委托其關(guān)照自己的利益，但這會產(chǎn)生新的委托代理問題和相應(yīng)的成本。復(fù)雜激勵機制“不可理解性”的另一個邏輯的推理是，這種機制根本無法為被激勵者完全自愿地接受，也就是說，這種激勵機制從一開始就不是雙方自愿達成的契約，被激勵者常常只是在不完全理解的情況下被動地被置于這種機制的控制之下。顯然，在這種情況下，很容易引起被激勵者的反對。當(dāng)然，在現(xiàn)實中，很多組織在設(shè)計激勵機制的過程中會征求被激勵者的意見，但由于了解復(fù)雜激勵機制的成本過高甚至“不可理解”，因此，“人們經(jīng)常在并非同意合同的全部條款的情況下簽訂合同”(德勒巴克，2003，P·331)。

三、激勵偏差

激勵機制不完備，由激勵產(chǎn)生的行動就會出現(xiàn)偏差，我們將這種偏差稱之為激勵偏差。顯然，前述各種原因所造成的激勵機制不完備都會產(chǎn)生激勵偏差。

當(dāng)努力與努力的結(jié)果之間存在不一致性，努力的結(jié)果不是惟一地決定于努力，而是受其他要素的狀況、其他人的努力以及運氣等因素的影響時，用針對結(jié)果而設(shè)計的激勵機制進行激勵必然使被激勵者的行動偏離最大效率。例如，由于行動結(jié)果受外在因素或隨機因素的影響，就會造成激勵不足，使被激勵者消極等待，或者激勵出一些具有不確定性的行為。而且，在努力與努力的結(jié)果之間存在不一致性的情況下，對結(jié)果的評價常常具有某種主觀性，從而會引起討價還價和影響成本問題(米爾格羅姆、羅伯茨，2000，P，184)。

在努力結(jié)果的數(shù)量可以從不同維度加以量化、質(zhì)量的評價存在不同維度的情況下，如果所設(shè)計的激勵機制忽略了其中的某些維度，激勵的結(jié)果必然是使被激勵者偏重于納入評價體系特別是在評價體系中被強調(diào)的那些維度，輕視甚至完全忽略另一些維度。例如，一個制針廠的產(chǎn)量可以用重量計算，也可以用針的只數(shù)計算。如果按照重量計算產(chǎn)量，并據(jù)以實施激勵，這個制針廠很可能只生產(chǎn)單只重量最大的針；如果以只數(shù)計算其產(chǎn)量，則該廠很可能只生產(chǎn)單只重要較小的針。而當(dāng)所設(shè)計的激勵機制偏重數(shù)量指標(biāo)，忽略了難以測量的質(zhì)量時，就會造成劣質(zhì)品的大量生產(chǎn)。對此，霍姆斯特羅姆和米爾格羅姆的結(jié)論是：“在質(zhì)量很難測度時，不實行數(shù)量激勵可能是最優(yōu)的”(霍姆斯特羅姆、米爾格羅姆，2000，P·321)。在使用簡化的質(zhì)量確認指標(biāo)體系時，常常會忽略某些重要的但不易檢測的質(zhì)量維度。巴澤爾曾舉例說：“讓我們來考察一下蘋果的味道。假設(shè)考核蘋果的味道需花極大的代價；又假定蘋果的味道與顏色相互關(guān)聯(lián)，而顏色能夠通過人們的肉眼來加以考核。那么顏色就會用來考核蘋果，蘋果的市場價就成為顏色的一個函數(shù)，即越紅潤的蘋果，價格越高。據(jù)此，蘋果園主會設(shè)法使蘋果的顏色呈最佳狀態(tài)?！?dāng)代表性考核能被人們掌握，他們就會花費資源以重新分配收入?！驗樘O果的外觀被弄得‘過于’漂亮，使用代表性考核似乎是種浪費。但是，代表性考核很可能被使用，因為如果不使用這種方式花費將更大”(巴澤爾，1996)。

霍姆斯特羅姆和米爾格羅姆(霍姆斯特羅姆、米爾格羅姆，2000)、拉豐和馬赫蒂摩(拉豐、馬赫蒂摩，2002)都曾對“多任務(wù)”情況下的激勵機制設(shè)計問題進行過分析。他們指出，由于對不同任務(wù)進行測度的難易程度不同，人工設(shè)計的激勵機制只能對容易測度的任務(wù)實行有效的激勵，從而使被激勵者的努力在各項任務(wù)間的配置發(fā)生扭曲，過分專注于容易測度的任務(wù)，而不易測度的任務(wù)則受到忽視。他們都曾以對教師的激勵機制為例論證了這一論點?；裟匪固亓_姆和米爾格羅姆指出：“根據(jù)學(xué)生考試成績?yōu)榻處熢O(shè)計激勵報酬……的主要效應(yīng)是，教師為了傳授標(biāo)準化考慮所檢驗的那些狹窄的基本技術(shù)，會犧牲掉諸如提高好奇心、創(chuàng)造性思維及學(xué)生的口頭和書面溝通技能等方面的內(nèi)容”。在這種情況下，“只支付固定工資而沒有任何激勵成份反而比根據(jù)能夠有效測度的學(xué)生成就的幾個有限維度確定教師報酬更好”(霍姆斯特羅姆、米爾格羅姆，2000，P·316)。拉豐和馬赫蒂摩的例子是：“一個大學(xué)里的教授必須在科研和授課上都付出努力，而這兩個任務(wù)是互替的：在授課上花更多的時間就會縮短科研上花的時間。而且，不同任務(wù)上的工作表現(xiàn)不能用同樣的測度來評估。研究記錄也許可以看作是教授在科研活動這一維度上的工作表現(xiàn)的較為確切的度量。而授課的質(zhì)量就很難評估了”(拉豐、馬赫蒂摩，2002，P·P167)。在這種情況下，教授們自然會只重視科研而不重視教學(xué)。而改變“工作設(shè)計”，由不同的人承擔(dān)不同性質(zhì)的任務(wù)，并對其實行不同的激勵機制，則很多容易造成承擔(dān)不同性質(zhì)任務(wù)者之間的攀比。

特別地，從時間維度看，激勵者的目標(biāo)有長期目標(biāo)，也有短期目標(biāo)。由于長期目標(biāo)與當(dāng)前活動的聯(lián)系不易確認，有些努力結(jié)果的確認特別是質(zhì)量的確認需要花費較長的時間或需要過高的成本，從而在人工設(shè)計的激勵機制中常常被忽視。忽略或?qū)﹂L期目標(biāo)重視不夠的激勵機制必然使被激勵者的行為短期化，從而損害長期目標(biāo)。另一方面，激勵的及時性對激勵效果具有重大影響，延遲的激勵有時會使激勵機制部分地甚至完全地失效。不能被及時確認其價值，無法及時地執(zhí)行所設(shè)計的激勵機制，未及時獲得充分激勵的活動就會低于最優(yōu)水平。

“同樣地，當(dāng)個人投入部分努力于個人項目、投入部分努力于團隊生產(chǎn)，并且個人對團隊活動的貢獻很難評價時，對個人項目上的優(yōu)秀表現(xiàn)提供激勵是危險的。問題在于個人可能把其注意力從個人貢獻很難測度的團隊活動中轉(zhuǎn)向更易測度和更易確定報酬的個人活動上。因此，在大型層級結(jié)構(gòu)中，計件制可能極難發(fā)揮作用”(霍姆斯特羅姆、米爾格羅姆，2000，P·324)。而在實行針對團隊的激勵機制時，“可能導(dǎo)致沒有獲得獎勵的團隊發(fā)揮其能量進行活動，認為成功的團隊只是運氣稍好一些罷了，或者認為，所有人都做出了貢獻因而每個人都應(yīng)分一杯羹，他們最終可能認為其個人應(yīng)該轉(zhuǎn)職調(diào)入成功的團隊中去”(MilgromandBoberts，1992，P，413—418)。而且，由于團隊間的競爭是有組織的，團隊間一旦發(fā)生沖突，則沖突的強度會被沖突者的組織性放大、增強(王詢，1999)。

在被激勵者具有多重目標(biāo)的情況下，過于偏重被激勵者的一種目標(biāo)，過于強調(diào)一種激勵手段，不僅常常會阻礙被激勵者其他目標(biāo)的實現(xiàn)，并且會使被激勵者的行為偏好發(fā)生變化，使其行為產(chǎn)生常常是不可預(yù)見的扭曲。例如，過于強調(diào)貨幣激勵，會使被激勵者間的關(guān)系變得疏遠，破壞他們之間的合作和團隊精神，從而降低需要合作的組織效率。可以說，任何組織都需要組織成員之間的某些合作，因此，采用單一激勵手段的激勵機制在任何組織的作用都是有限的，而在需要較多合作的組織中很可能是有害的。泰羅最初的實驗之所以取得了一定程度的成功，其原因之一就在于在生鐵裝運工作中不需要更多的合作。而且，即使在泰羅的生鐵裝運試驗中，也只有“施米特”一個人從頭至尾堅持完實驗。根據(jù)有關(guān)文獻記載，施米特是一個身體結(jié)實，異常勤儉，但與工友基本沒來往的人。顯然，這樣的人不可能與其他工人和睦相處，不可能在需要合作時與其他工人有效地合作。而且在實驗中，他與其他工人的關(guān)系顯然變得更加疏遠了(雷恩，2000，P·156)。

在激勵機制的執(zhí)行過程中，對激勵機制理解上的偏差會使被激勵者的行動偏離設(shè)計者的希望，從而使激勵機制在執(zhí)行中產(chǎn)生偏差。而且，“所設(shè)計的機制的復(fù)雜性會帶來更多的失誤或人為操縱的可能性”(拉豐、馬赫蒂摩，2002，P，207)。在被激勵者并非完全理解和同意激勵機制全部條款，并在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)自己的理解與激勵者不一致時，必然會發(fā)生爭議。而且，激勵者也有可能利用被激勵者的理解的不完全性采取機會主義行為。這更加大了產(chǎn)生爭議的可能性。爭議常常會導(dǎo)致重新談判，而重新談判的可能性會降低事前激勵機制的可信性，使其效果大打折扣。當(dāng)然，在有些情況下，可以通過第三方的介入來解決這種爭議，但這樣做通常需要很高的成本，而且在很多情況下根本是不可行的。復(fù)雜的激勵機制還容易引起被激勵者的反對。美國政府1912年和1942年有關(guān)泰羅制的調(diào)查證明了這一點，“激勵機制越復(fù)雜，在工人中引起的反對就越大”(錢德勒等，2001)。

此外，任何激勵機制都需要讓被激勵者承擔(dān)一定的風(fēng)險。正如米爾格羅姆和羅伯茨所指出的：“對風(fēng)險嫌惡者來說，激勵性合約的成本很高。要使其承擔(dān)風(fēng)險，需要更高的報酬。從雇主的角度說，這是使用激勵性報酬的成本”(MilgromandRoberts，1992，P187)”。“而且，這種成本對社會來說可能是一種降低總體效率的真正成本。將風(fēng)險由風(fēng)險中立的所有者轉(zhuǎn)移到風(fēng)險嫌惡的工人頭上會使風(fēng)險分擔(dān)的效率降低。需要對激勵的收益與風(fēng)險分擔(dān)效率的損失加以權(quán)衡”(MilgromandRoberts，1992，P，188)。

此外，設(shè)計和執(zhí)行激勵機制還會增加組織內(nèi)部的影響成本。按照米爾格羅姆和羅伯茨的定義，所謂影響成本是“組織內(nèi)部的政治性活動的成本，……即由于組織內(nèi)的個人試圖影響組織決策以獲取私人收益(他們也許成功地達到了目的)，以及由于組織為控制這種行為而做出的反應(yīng)所引起的損失”(米爾格羅姆、羅伯茨，2000，P·184)”“。無論激勵機制的設(shè)計和執(zhí)行者還是被激勵者，都具有使所設(shè)計的激勵機制，以及激勵機制執(zhí)行過程中的有關(guān)評價過程更有利于自身利益的動機。特別是在激勵機制的設(shè)計者本身同時也是激勵機制的被激勵者時，這種傾向就更為嚴重。例如，在很多大學(xué)中，激勵機制的設(shè)計和執(zhí)行者本身也具有教授身份，也需要按照為教師設(shè)計的激勵機制評價其成績并取得相應(yīng)報酬，他們有動機在所設(shè)計的評價體系中強調(diào)其自身具有的特長，甚至是他們已經(jīng)具備的某些偶然性特征，從而使自己“站在前列”。

顯然，一個組織所設(shè)計的激勵機制越不完備，其成員由激勵機制產(chǎn)生的行動偏差就越大。而使激勵機制完備化可以減少這種偏差。但是，使激勵機制完備化需要付出更多的成本，包括設(shè)計和執(zhí)行激勵機制的成本以及付給被激勵者的各種報酬。當(dāng)然，激勵也有收益。在既有成本也有收益的情況下，我們可以進行成本一收益分析，在完備化的邊際成本等于其邊際收益時停止完備化的努力，從而只是部分地完備化。而且，如前所述，即使不計成本地致力于激勵機制的完備化也不可能設(shè)計并執(zhí)行完備的激勵機制?？傊陚浠偸怯邢薜?，我們只能接受具有一定不完備性的激勵機制。

四、激勵強度

按照激勵的強度，可以將激勵機制分為強激勵與弱激勵。在假設(shè)只有貨幣報酬一種激勵手段的情況下，一個極端情況是，作為被激勵者的雇員的全部報酬都與其努力的結(jié)果線性正相關(guān)；另一極端情況是，作為被激勵者的雇員無論其付出多大的努力和努力的結(jié)果如何，其報酬都是固定不變的。如果將前者設(shè)值為1，后者設(shè)值為0，則現(xiàn)實中激勵機制強度的取值總是大于0而小于1，兩種極端情況在現(xiàn)實中都是極為罕見的。

顯然，在激勵機制不完備的情況下，激勵強度與激勵偏差正相關(guān)：激勵強度越大，則產(chǎn)生的激勵偏差越大。例如，與計時工資相比，計件工資是一種更強的激勵機制，而“與計時工資工人相比，計件工資工人掩蓋其產(chǎn)品質(zhì)量的動機更強一些”(威廉姆森，2002，P·297)。并且“計件制工人的合作意識不如計時制工人強”(威廉姆森，2002P．318)。在很多情況下，如果實行強激勵，一些對實現(xiàn)整體目標(biāo)至關(guān)重要但卻被不完備激勵機制所忽略的行動甚至根本就不會發(fā)生，并且“會產(chǎn)生本不希望出現(xiàn)的副效應(yīng)”(威廉姆森，2002，P·184)。威廉姆森引述了經(jīng)驗材料：“20世紀之初，美國新英格蘭州的制造業(yè)企業(yè)曾試圖推行強激勵機制，即所謂內(nèi)部承包制度……但也就是這種強激勵措施，才會造成資產(chǎn)的濫用以及創(chuàng)新過程的某些扭曲；資本家與承包人之間在收入分配上也會出現(xiàn)暫時的緊張關(guān)系”(威廉姆森，2002，P·219—220)。因此，“從企業(yè)實踐看，要避免強激勵機制這種無效率的結(jié)果，還是引入弱激勵機制比較適宜”(威廉姆森，2002，P·195—196)。中國企業(yè)在改革開放后實行某些企業(yè)內(nèi)部承包制時所出現(xiàn)的一些問題也說明了這一點?？傊诂F(xiàn)實中，當(dāng)不可能使激勵機制完備化到合意的程度或完備化的成本過高時，通常所采用的是較弱的激勵。當(dāng)然，在設(shè)計激勵機制時，應(yīng)考慮前述各種導(dǎo)致激勵機制不完備的各種因素，視完備化的難度和成本選擇適當(dāng)?shù)募顝姸取?/p>

如前所述，一般說，市場契約的完備程度高于組織的契約。同樣，很多經(jīng)濟學(xué)家明確指出，組織內(nèi)的激勵一般弱于市場的激勵(巴澤爾，1996；威廉姆森，1996；威廉姆森，2002；霍姆斯特羅姆、米爾格羅姆，2000；阿克洛夫，2000；MilgromandRoberts，1992；詹森、麥克林，1999；拉豐、馬赫蒂摩，2002)。而對這一點，標(biāo)準的經(jīng)濟學(xué)并未給出合理的解釋。例如，詹森和麥克林指出， “對于大規(guī)模的組織來說，一個趨勢是避免按績效付酬的激勵計劃，而代之以依靠基于晉升的獎勵，到目前為止，這是很少被經(jīng)濟學(xué)家認識到的一個有趣的現(xiàn)象” (詹森、麥克林，1999，P·333)?；裟匪固亓_姆和米爾格羅姆也指出：“代理問題的標(biāo)準經(jīng)濟學(xué)分析……一直未能解釋：雇傭合同十分經(jīng)常地規(guī)定固定工資，并且更普遍地，企業(yè)內(nèi)的激勵常常非常微弱，與市場激勵相比尤其如此”?！凹钅Ｐ偷囊粋€最難分析、最麻煩的缺陷，是它們無法解釋實際合同中缺少明確激勵條款的現(xiàn)象”(霍姆斯特羅姆、米爾格羅姆，2000，P 315，P·323)。按照上述經(jīng)濟學(xué)家的解釋，正是由于各種原因，人工設(shè)計的激勵機制不可能是完備的，而不完備的激勵機制必然產(chǎn)生激勵偏差，因此，組織內(nèi)的激勵弱于市場。

正如很多學(xué)者所指出的，市場與企業(yè)之間并不存在明確的界限，現(xiàn)實中的組織形式是市場一企業(yè)的連續(xù)統(tǒng)(王詢，1998)。激勵強度與組織形式更接近企業(yè)還是更接近市場，也就是一種組織形式在市場一企業(yè)連續(xù)統(tǒng)上的位置是密切相關(guān)的。一般說，激勵越強，組織形式越接近市場；激勵越弱，越接近于企業(yè)(人工組織)。在一個企業(yè)中，如果對所有成員、所有行動都采用強激勵，將企業(yè)內(nèi)交易形式市場化(對一切行動均實行強激勵)，就會使企業(yè)解體為市場。例如，對于企業(yè)內(nèi)的一個車間，如果采取嚴格的承包制，則這個車間就會類似于這個企業(yè)的一個外包企業(yè)。所不同的是，市場上的價格是客觀形成的，而組織內(nèi)的激勵機制是人工設(shè)計的。由市場客觀決定每個人的報酬有一個好處，就是人們更容易接受這種結(jié)果，而不是抱怨其他人，而人工設(shè)計的激勵機制所產(chǎn)生的分配結(jié)果則很容易引起人們的抱怨與推卸責(zé)任。

弱激勵所產(chǎn)生的激勵偏差小于強激勵，但其正向激勵作用也弱于強激勵。因此，在采用弱激勵機制的同時，需要利用其他途徑提高雇員的努力水平和減少其行動偏差。加強監(jiān)督可以在一定程度上彌補弱激勵的不足，但加強監(jiān)督與使激勵機制完備化和加強激勵存在同樣的問題。加強監(jiān)督需要增加監(jiān)督成本，并且在某些情況下，監(jiān)督同樣不可能是完備的，而且監(jiān)督也具有破壞雇員主動性、抑制創(chuàng)造性和造成關(guān)系緊張等副作用。解決這一問題的另一種途徑是創(chuàng)造和諧的工作氣氛、形成良好的人際關(guān)系、合理的非正式規(guī)則和關(guān)系規(guī)范等有益的企業(yè)文化。巴納德指出：“組織的一個本質(zhì)是團隊中的個人具有將個人的努力貢獻給一個合作的團隊的意愿。不恰當(dāng)?shù)募钜馕吨蚋淖兘M織的目的，或?qū)е潞献鞯氖?。因而，在所有類型的組織中，為成員提供恰當(dāng)?shù)募畛蔀閴旱挂磺械娜蝿?wù)，而我們所看到的管理工作的失敗往往就出現(xiàn)在這一點上”(拉豐、大衛(wèi)．馬赫蒂摩，2002，P·4)。豪森甚至認為，“企業(yè)的主要特性就是它在塑造其員工的個人感覺、偏好、能力和行動中表現(xiàn)出的能力。這首先體現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)建一定信任度的能力。因此，理解企業(yè)性質(zhì)的關(guān)鍵，就是認識廠商塑造個人偏好和行動，并因此實現(xiàn)更高員工忠實度和信任水平的能力”(豪森，2002，P·332)。

但是，企業(yè)文化的形成需要長時間的積累，而且其形成過程常常具有演進的性質(zhì)，而不是由人工設(shè)計建造的，其作用也是不可能精確計算的。任何人工設(shè)計總是具有非漸進、非演進的性質(zhì)，并且與學(xué)習(xí)和演進的過程常常是相矛盾的，常常會打斷和破壞學(xué)習(xí)或演進的過程。某些弱激勵機制可以與這些有益的企業(yè)文化共存，或為其創(chuàng)造寬松的形成環(huán)境，而在實行強激勵機制的情況下，則不但無法形成這種企業(yè)文化，還會破壞已經(jīng)存在的這種企業(yè)文化。例如，如前所述，計件制會削弱工人之間的合作傾向，造成人際關(guān)系緊張，對工人們“有離間作用”(Etzioni，見阿克洛夫，2000，P·350)…。而按照人工設(shè)計的激勵機制方案精打細算會破壞信任關(guān)系(這是阿羅反復(fù)強調(diào)的)。“阿羅進一步指出：‘信任及與其類似的價值觀，忠誠或講真話等等……并不是那種可以在市場上公開買賣的、技術(shù)上可行或甚至很有意義的商品’。這些都是非常重要的觀點。但事實證明，實踐中要做到這種信任，其難度卻非同尋常。而根本不去算賬的做法卻有可能解決這些問題”(威廉姆森，2002，P·564—565)。

雷本斯頓恩分析了一個三階段的過程：“首先，人們按照習(xí)慣行動。習(xí)慣是一種慣例，它包含一種人際成份。其次，在壓力增大時，個人會轉(zhuǎn)向一種更算計的行為模式。第三，在高度壓力下，個人會成為完全的算計者，即最大化者。與習(xí)慣行為相聯(lián)系的是惰性區(qū)域假設(shè)。也就是說，存在上、下限，在限度以內(nèi)，行為不會改變。因此，除非某個變量發(fā)生變化，其值超過了惰性區(qū)域的上限或下限，否則習(xí)慣性行為將保持不變”(雷本斯頓恩，2000，P·334—335)。這一分析恰好說明，強激勵會損害作為一種“習(xí)慣”或“慣例”的企業(yè)文化。當(dāng)然有關(guān)激勵機制與文化規(guī)范的相互作用問題是非常復(fù)雜的，正如拉豐和馬赫蒂摩所指出的：“個人激勵與文化規(guī)范的相互作用也許是下一個為提供制度設(shè)計的可行工具所需要研究的重要步驟”(拉豐、馬赫蒂摩，2002，P·PV)。

總之，在設(shè)計和執(zhí)行激勵機制時，我們應(yīng)該謹慎從事，尤其是要慎用較強的激勵機制，我們必須承認：我們的理性是有限，我們不可能設(shè)計出完備的激勵機制，而不完備的激勵機制必然產(chǎn)生激勵偏差，由此，我們將避免由于“致命的自負”(哈耶克)將理性、計算能力運用于超出其合理范圍之外的程度和由其導(dǎo)致的不良后果甚至是災(zāi)難性后果。