摘要：本文分析了當前鋼鐵企業(yè)在產(chǎn)品流通渠道建設上所存在的基本問題，提出了鋼鐵企業(yè)進行渠道創(chuàng)新、加強渠道管理、提升渠道效率所應遵循的基本原則和所應實現(xiàn)的基本模式。

關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè)渠道沖突渠道創(chuàng)新

一、現(xiàn)行鋼鐵產(chǎn)品流通渠道存在的基本問題

(一)鋼鐵企業(yè)沒有在渠道管理發(fā)揮出主導性作用，渠道中各成員處于相對分散、各自為政的狀態(tài)，造成流通渠道管理上的混亂

目前絕大多數(shù)鋼鐵企業(yè)所采用的渠道方式是經(jīng)銷商模式，即中間商通過買斷鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品所有權(quán)的方式參與流通，并獲取流通利潤。鋼鐵企業(yè)對經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品后的銷售行為沒有加以約束與規(guī)范，而且多數(shù)鋼鐵企業(yè)對自己產(chǎn)品流通渠道的長短、寬窄也沒有一個明確的規(guī)定，甚至對與鋼鐵企業(yè)總部直接發(fā)生交易的經(jīng)銷商沒有任何形式的篩選，沒有制定任何形式的經(jīng)銷商準入制度，這無形中使中國鋼鐵市場中經(jīng)銷商隊伍規(guī)模調(diào)整處于無序狀態(tài)。

(二)渠道組織方式落后，渠道沖突不斷升級，導致價格無規(guī)律地頻繁波動

經(jīng)銷商群體組成復雜，有很多經(jīng)銷商沒有自己的商品存放地，僅僅是在做“轉(zhuǎn)手”貿(mào)易。鋼鐵企業(yè)對各區(qū)域市場的經(jīng)銷商在數(shù)量、等級上沒有要求，導致同一區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商發(fā)生利益沖突，甚至不同區(qū)域的經(jīng)銷商也因互相搶市場而發(fā)生利益上的沖突。由于鋼鐵企業(yè)過于注重經(jīng)銷商的購貨能力，而對其銷貨能力以及終端市場承受力缺乏足夠的關(guān)注，使鋼鐵企業(yè)與經(jīng)銷商之間的垂直沖突不斷，加之鋼鐵企業(yè)難以通過渠道進行有效的市場監(jiān)制，一些鋼鐵企業(yè)不得不越過渠道通過頻繁調(diào)價的方式來實現(xiàn)自身產(chǎn)品銷售與終端市場需求的“接軌”，這在市場形勢看好時進一步加劇了鋼鐵企業(yè)與經(jīng)銷商的流通利益之爭，也導致流通渠道中競爭秩序、流通秩序混亂，價格失控。

(三)渠道環(huán)節(jié)與層次過多，市場信息反饋不及時、不準確，甚至是人為傳遞虛假信息，擾亂流通秩序

目前鋼鐵產(chǎn)品流通渠道中經(jīng)銷商數(shù)量眾多，且以小規(guī)模為主，多數(shù)產(chǎn)品特別是建材類產(chǎn)品一般要經(jīng)過四五道手才能到終端用戶手中，過長的銷售渠道使廠家與鋼鐵產(chǎn)品的終端用戶無法直接進行信息的溝通，而且鋼鐵企業(yè)與經(jīng)銷商之間缺少有效的溝通與協(xié)作機制，經(jīng)銷商也很少把產(chǎn)品的銷售走向、客戶資源等信息傳遞給鋼鐵企業(yè)。鋼鐵企業(yè)與經(jīng)銷商為規(guī)避風險、保全各自利益，相互間多是通過信息不對稱以實現(xiàn)風險向?qū)Ψ降霓D(zhuǎn)移，而不是共同防御風險、分擔風險。

(四)渠道中的炒作與投機色彩過重，影響了流通速度與市場存量的合理釋放

經(jīng)銷商是以獲取流通利潤為目的，在其所經(jīng)營的產(chǎn)品數(shù)量、品種相對穩(wěn)定的前提下，經(jīng)銷商增加利潤的方式要么降低買入價，要么提高賣出價。鋼鐵企業(yè)在流通渠道建設中的“弱化”，加之過長的銷售渠道，使鋼鐵企業(yè)對市場終端交易價格的影響力存在著時間與空間上的“滯后”；而經(jīng)銷商群體的強勢發(fā)展使之能夠?qū)α魍ㄇ酪约敖K端市場交易價格進行有效控制，此時經(jīng)銷商便擁有了提升流通利潤空間的可能性。

產(chǎn)生上述問題的原因有很多，從表面上看是由于鋼鐵企業(yè)與經(jīng)銷商之間存在著銷售目標不一致、資源與成果分配上有沖突、決策及職能上的相互混淆、溝通不暢等因素所致，而筆者認為產(chǎn)生問題的根本原因是一些鋼鐵企業(yè)的市場行為尚不成熟，鋼鐵企業(yè)自身沒有建立起一套適應鋼鐵市場發(fā)展的科學、規(guī)范的營銷體系，沒有真正參與到渠道建設中去。

二、鋼鐵企業(yè)進行渠道創(chuàng)新的基本原則

(一)依據(jù)產(chǎn)品的特性、客戶屬性選擇渠道

從產(chǎn)品角度選擇渠道，即對技術(shù)含量高、需要進行延伸服務的產(chǎn)品應采取直銷模式，對于已經(jīng)不存在技術(shù)障礙的產(chǎn)品且不需要廠家進行直接服務的產(chǎn)品應選擇渠道銷售模式；從客戶屬性角度選擇渠道，就是對需求連續(xù)、采購量大、采購頻率高的大用戶實施直接銷售，以此占領市場的“制高點”，同時通過經(jīng)銷商來覆蓋分散的中小型客戶。

(二)對經(jīng)銷商進行角色與職能的轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)渠道組織的更新

首先應該明確鋼鐵企業(yè)是渠道建設中的主導力量，經(jīng)銷商依托于鋼鐵企業(yè)，延伸并完善了鋼鐵企業(yè)的流通職能。其次是要用現(xiàn)代營銷學觀點來審視鋼鐵產(chǎn)品流通渠道，以提高渠道中商流、物流、信息流、資金流的流動速度，降低流動成本，提升渠道整體效益為基本出發(fā)點，將經(jīng)銷商的職能定位在信息集散中心、實物集散中心、支付交易集散中心的層次上，對經(jīng)銷商群體中的優(yōu)秀成員進行以信息轉(zhuǎn)移、實物轉(zhuǎn)移、資金轉(zhuǎn)移為內(nèi)容的專業(yè)化分工，實現(xiàn)渠道組織的改造與更新。

(三)以網(wǎng)絡信息技術(shù)為支撐，對鋼鐵企業(yè)自營渠道進行流程再造

鋼鐵企業(yè)自營渠道應該是一種扁平化的組織模式，企業(yè)派往各地的銷售機構(gòu)及銷售人員受到的控制不再是逐級控制，而是借助跨地區(qū)的計算機網(wǎng)絡化管理，由總部和各地的銷售機構(gòu)共同進行資金、銷售、庫存等方面的管理，實現(xiàn)資源的整體性優(yōu)化。

4.鋼鐵企業(yè)與經(jīng)銷商共同構(gòu)建基于雙贏的關(guān)系型渠道體系

鋼鐵企業(yè)擔當渠道領導者角色，其對渠道的控制與管理會與其他渠道成員決策與行為的自立性發(fā)生沖突。因此鋼鐵企業(yè)需要與經(jīng)銷商訂立經(jīng)營協(xié)議，在協(xié)議中明確雙方對對方與共同市場所承擔的責任，尤其是功能性責任；其次要擺明各自的利益及如何對利益進行保護。雙方應該根據(jù)本區(qū)域市場特點，就可以預見到的問題進行探討，尋求解決的方式，并訂入?yún)f(xié)議條款，以此維護渠道中雙方共同利益，構(gòu)建能實現(xiàn)雙贏的關(guān)系型流通渠道。

三、鋼鐵企業(yè)進行渠道創(chuàng)新的基本模式

(一)大型鋼鐵企業(yè)應建立區(qū)域性銷售機構(gòu)

建立區(qū)域性銷售機構(gòu)的目的是延伸鋼鐵企業(yè)營銷手臂，基本方式是在全國各重點區(qū)域市場建立銷售分公司，由銷售分公司負責對本區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的管理與合作，負責該區(qū)域的資源分配，禁止不同區(qū)域的經(jīng)銷商進行跨地區(qū)經(jīng)營，明確物流線路，杜絕“竄貨”，通過規(guī)范渠道秩序以保證本企業(yè)產(chǎn)品在重點區(qū)域市場中優(yōu)勢地位的確立。

(二)確定合理的渠道長度與寬度

鋼鐵企業(yè)應選擇能發(fā)揮“蓄水池”作用、能將企業(yè)庫存迅速轉(zhuǎn)為市場存量、并有一定規(guī)模的經(jīng)銷商作為渠道中的骨干成員，這樣能夠使鋼鐵企業(yè)較好地控制渠道的寬度，縮短流通環(huán)節(jié)，并有助于鋼鐵企業(yè)獲得較大的、穩(wěn)定的市場份額，但這類經(jīng)銷商由于實力雄厚、討價還價能力很強而對鋼鐵企業(yè)在渠道控制權(quán)方面的形成一定的挑戰(zhàn)。因此鋼鐵企業(yè)需要在確定渠道骨干成員的同時要選擇一部分中小型經(jīng)銷商，但數(shù)量不能過多，否則會導致單個中小型經(jīng)銷商因擁有的資源不充足而失去開拓市場的積極性。合理確定不同規(guī)模經(jīng)銷商的數(shù)量，是鋼鐵企業(yè)更好地保持渠道戰(zhàn)略控制權(quán)的基本前提。

(三)建立完善的經(jīng)銷商篩選制度

鋼鐵企業(yè)對經(jīng)銷商的選擇要有章可循，應建立一套涵蓋資金、專業(yè)服務、庫存管理、信譽保障等內(nèi)容的指標評估體系，以滿足用戶所需為宗旨對經(jīng)銷商進行排序，擇優(yōu)合作。在選擇分銷商之前，鋼鐵企業(yè)應在各區(qū)域市場進行關(guān)于本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、相關(guān)工業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)模、主要競爭者市場占領份額與渠道狀況等情況的調(diào)查；并對本地區(qū)經(jīng)銷商數(shù)量、各自的經(jīng)營實力與規(guī)模、信譽程度、客戶覆蓋面、經(jīng)營特點等情況進行較為全面的了解；同時應考慮在同一區(qū)域市場內(nèi)經(jīng)銷商之間的對立與相容。這此基礎上，結(jié)合該區(qū)域用戶對經(jīng)銷商的功能需要有針對性地選定該區(qū)域經(jīng)銷商。

(四)建立完善的經(jīng)銷商激勵機制

鋼鐵企業(yè)要建立經(jīng)銷商檔案，除了記載經(jīng)銷商基本情況與數(shù)據(jù)外，要動態(tài)性地記錄經(jīng)銷商的經(jīng)營過程與變化，定期更新資料并進行評估。根據(jù)評估的結(jié)果劃分經(jīng)銷商類別，一方面按類別進行區(qū)別管理，另一方面要實行優(yōu)勝劣汰，對不合格的經(jīng)銷商給予一定懲罰直至淘汰出局。

(五)以利益為紐帶，以契約為手段，規(guī)范渠道運作

制定統(tǒng)一的最低出貨價格，保護經(jīng)銷商的基本利益;建立對經(jīng)銷商的定期尋訪制度，通過業(yè)務尋訪，全面搜集競爭對手信息，掌握經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況與經(jīng)營需求;加強對經(jīng)銷商的指導與協(xié)調(diào)。

四、鋼鐵企業(yè)推進渠道創(chuàng)新所應采取的措施

(一)改革營銷體制，進行營銷模式上的變革

營銷渠道創(chuàng)新的前提是鋼鐵企業(yè)的營銷體制要變革，改“坐銷”為“行銷”，公司總部的營銷決策權(quán)要適當下放到各外地分公司。對分公司要有一個科學的考核與激勵辦法，鼓勵通過多創(chuàng)企業(yè)效益多得個人收入，以透明化的激勵政策來壓縮“灰色營銷”空間；對分公司人員的選擇應遵循“工程師+營銷顧問”的標準，通過建立高水平的營銷管理團隊，延伸對用戶、經(jīng)銷商的專業(yè)性、技術(shù)性服務。

(二)加強信息管理，消除渠道信息傳播上的不對稱

鋼鐵企業(yè)必須加強對市場信息的采集與分析，這既要求企業(yè)建立起一套完整的信息網(wǎng)絡渠道，加快信息的反饋速度，又要求企業(yè)加強以計算機網(wǎng)絡為載體的營銷管理信息系統(tǒng)建設。

(三)價格體系要多元化，價格政策要具有的穩(wěn)定性、連續(xù)性

價格組成的多元性旨在要求企業(yè)對自己的同一產(chǎn)品在不同區(qū)域的定價施加有效的影響，同類產(chǎn)品的價格組成上呈現(xiàn)出層次性和區(qū)域性。目前多數(shù)鋼鐵企業(yè)所訂的價格基本上是出廠價，出廠價的直接接受者多為經(jīng)銷商，為減少渠道沖突，出廠價不易頻繁調(diào)整，應在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定；對與出廠價相配合的諸如運費補貼、批量折讓等優(yōu)惠政策在其適用范圍、適用期限的確定上要合理、規(guī)范。

(四)流通渠道成員的產(chǎn)權(quán)多元化

鋼鐵企業(yè)在自辦營銷渠道、選擇經(jīng)銷商渠道之外，還可以通過參股、控股、合作的方式有選擇地與重點經(jīng)銷商進行合營，以產(chǎn)權(quán)契約為紐帶將更多的流通利潤納入到鋼鐵企業(yè)的整體利潤中去，而且產(chǎn)權(quán)契約可以使渠道成員樹立較為一致的目標，有利于加強渠道的穩(wěn)定性，減少對抗性，提高渠道的整體效益。

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