摘要：本文在分析管理專業(yè)化動(dòng)因的基礎(chǔ)上，以管理人員的專家化、企業(yè)制度的規(guī)范化和管理方式的科學(xué)化作為要素構(gòu)建家族制企業(yè)管理專業(yè)化的三環(huán)模式，對(duì)管理專業(yè)化的多樣性路徑進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：家族制企業(yè)管理專業(yè)化家族成員專業(yè)化 零家族成員

一、家族制企業(yè)管理專業(yè)化動(dòng)因

企業(yè)走上專業(yè)化管理主要出于事業(yè)上的需要，即由于企業(yè)本身規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)繁雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈、外部環(huán)境變化迅速等原因，驅(qū)使企業(yè)不得不采取專業(yè)化的管理方式（郭美芳、楊靜鈺，1999）。由美國(guó)鐵路從家族制企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)化企業(yè)這個(gè)變遷我們也確實(shí)可以看到，規(guī)模擴(kuò)大和技術(shù)難題提出的管理要求的提高，是引起家族制企業(yè)社會(huì)化最為重要的原因之一（錢德勒，1987）。美國(guó)家族制企業(yè)的變革是如此，綜觀華人家族制企業(yè)的發(fā)展軌跡，存在普遍性的管理專業(yè)化一般動(dòng)因，即家族制企業(yè)管理專業(yè)化是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激化、管理理念變遷和技術(shù)范式變革的要求。

(一)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張———基本驅(qū)動(dòng)力

家族企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)張，必然帶來(lái)管理事務(wù)數(shù)量和難度的增加，管理專業(yè)化被提上議事日程。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理半徑加長(zhǎng)的條件下，信息不對(duì)稱的問(wèn)題變得突出，這時(shí)如果繼續(xù)沿用家族管理模式，便容易導(dǎo)致高昂的“監(jiān)督成本”和“管理成本”?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的規(guī)模越大，管理半徑越長(zhǎng)，管理專業(yè)化要求就越高，就越需要聘請(qǐng)專業(yè)管理人員進(jìn)行管理。這是家族管理下高昂的“絕對(duì)成本”所驅(qū)動(dòng)的。

（二）決策失誤頻繁———重要孵化力

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、管理半徑延長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域拓寬，無(wú)論是技術(shù)、產(chǎn)品，還是市場(chǎng)、融資等方面，均超出了家長(zhǎng)本人和家族成員所擁有的經(jīng)驗(yàn)積淀和知識(shí)準(zhǔn)備。決策獨(dú)斷性使得企業(yè)內(nèi)部缺乏民主管理機(jī)制，壓制職工創(chuàng)新意識(shí)；決策集權(quán)性缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策科學(xué)化、民主化，由此造成的決策失誤是一種制度安排上的缺陷；決策經(jīng)驗(yàn)性完全依靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和感性認(rèn)識(shí)作決策，缺乏全面地系統(tǒng)論證，很難保障決策的科學(xué)性。

（三）融資需求增加———必然變革力

就單一的家族來(lái)講，資金的積累與借貸能力畢竟是有限的。家族企業(yè)在迅速發(fā)展的過(guò)程中，雄厚的資金是堅(jiān)實(shí)的后盾，因此，向公眾集資成了家族企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的有效手段，如股權(quán)制的實(shí)行、企業(yè)集團(tuán)化的盛行。出于融資的原因，家族制企業(yè)吸引了外部的投資者，股權(quán)向非家族成員開(kāi)放，成為家族控制的公眾公司。雖然家庭仍舊在所有權(quán)、同時(shí)也會(huì)在經(jīng)營(yíng)管理中起關(guān)鍵性的作用，但改變了家族式的企業(yè)控管體制，采取資產(chǎn)委托代理制，將經(jīng)營(yíng)權(quán)和部分控制權(quán)交予職業(yè)經(jīng)理人。

（四）人才結(jié)構(gòu)失衡———直接誘致力

隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，企業(yè)內(nèi)外部需要管理協(xié)調(diào)的層次越來(lái)越多，諸如企業(yè)戰(zhàn)略、組織設(shè)置、員工價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、思想工作等問(wèn)題接踵而來(lái)，而大多數(shù)家族成員本身無(wú)法勝任專業(yè)化管理工作。然而，由于家族企業(yè)成員及后代接受教育的程度、參與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、工作經(jīng)驗(yàn)、加入家族企業(yè)的動(dòng)力等原因造成家族管理人才并不一定能滿足企業(yè)的需要，同時(shí)由于家族企業(yè)內(nèi)部家庭成員之間的復(fù)雜關(guān)系，同輩之間的不和諧關(guān)系，不同年代人之間不同的價(jià)值觀和傳統(tǒng)習(xí)慣等，客觀上使得任用專家化的管理人員，建立專業(yè)化經(jīng)理班子、適度的授權(quán)體系和實(shí)施制度化決策成為必

二、家族制企業(yè)管理專業(yè)化模式

從純粹的家族化管理到高度專業(yè)化管理之間是一個(gè)漸進(jìn)的連續(xù)分布流，存在大量的中間形態(tài)或模型，它們并不拘泥于是否引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、引進(jìn)多少職業(yè)經(jīng)理人或是否建立董事會(huì)等，根本的則是企業(yè)的管理崗位是否由受過(guò)專門的企業(yè)管理專業(yè)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練并具有專業(yè)素質(zhì)的人員擔(dān)任，從而實(shí)現(xiàn)管理人員的專家化、企業(yè)制度的規(guī)范化和管理方式的科學(xué)化。家族制企業(yè)管理專業(yè)化進(jìn)程不存在對(duì)與錯(cuò)的問(wèn)題，只是不同企業(yè)、同企業(yè)不同發(fā)展階段的專業(yè)化水平有所高低。在此，我們以人員的專家化、企業(yè)制度的規(guī)范化和管理方式的科學(xué)化作為三環(huán)模式圖的構(gòu)成要素，試圖給出家族制企業(yè)管理專業(yè)化的操作路徑，如圖1所示。其中，要素之間既獨(dú)立又相互結(jié)合。值得注意的是，三環(huán)模式圖中的每個(gè)區(qū)都有多種管理專業(yè)化路徑，本文每種路徑的概括都以相對(duì)比較的顯著性符合為依據(jù)，只是對(duì)現(xiàn)實(shí)中典型的操作模

式進(jìn)行舉例分析。

一區(qū)，家族成員專業(yè)化模式

《商業(yè)周刊》對(duì)世界500強(qiáng)中的家族企業(yè)做過(guò)研究，許多家族企業(yè)認(rèn)為能干的家族成員比外聘人員更適合管理企業(yè)，因此這類企業(yè)一般讓家族成員管理企業(yè)。事實(shí)證明，由于中國(guó)人在傳統(tǒng)上內(nèi)外有別的心理因素，創(chuàng)業(yè)者是不愿意將自己千辛萬(wàn)苦打下的“江山”交給“外人”的，他們必然考慮讓自己的子女接班。在管理人員的專家化方面，家族企業(yè)都謹(jǐn)慎地任用職業(yè)經(jīng)理人而首先考慮家族成員的專業(yè)化。

二區(qū)，“零家族成員”模式

一般地，家族企業(yè)招納職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)走向社會(huì)化、專業(yè)化的一個(gè)重要戰(zhàn)略部署。“零家族成員” 型式是指在不改變家族制企業(yè)的制度本質(zhì)下，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，引入職業(yè)經(jīng)理階層，即股權(quán)是個(gè)人的，經(jīng)營(yíng)是他人的，管理上與現(xiàn)代公司制沒(méi)有太大區(qū)別。這種型式是朝制度規(guī)范化方向前進(jìn)的典型代表，是企業(yè)規(guī)模達(dá)到較高水平時(shí)的適宜發(fā)展路徑，特別是跨國(guó)公司。

三區(qū)，股權(quán)化操作模式

變革與創(chuàng)新是家族企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題，只有搞好家族企業(yè)的內(nèi)部管理和股權(quán)安排，家族企業(yè)才更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這種股權(quán)化型式的操作是，通過(guò)家族議事會(huì)提名董事會(huì)，就像其他上市公司一樣，董事會(huì)任命首席執(zhí)行官，首席執(zhí)行官既可能是家族成員，也可能不是家族成員。采用這種科學(xué)化的管理方法，家族企業(yè)就和其他非家族控制公司一樣，不再面臨權(quán)力交接的問(wèn)題。

四區(qū)，非家族成員專業(yè)化模式

員工素質(zhì)的好壞，直接影響企業(yè)的形象與競(jìng)爭(zhēng)力。非家族成員的專業(yè)化，主要是對(duì)非家族的現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其提高專業(yè)素質(zhì)并獲得必要的管理技術(shù)。這種型式主要是在企業(yè)內(nèi)部對(duì)員工的栽培和選拔，這樣既使企業(yè)獲得發(fā)展，又不會(huì)影響企業(yè)的家族性質(zhì)、家族色彩，甚至家族的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀，同時(shí)非家族成員的重用有利于建立規(guī)范化的企業(yè)制度。

五區(qū)，企業(yè)集團(tuán)化模式

選擇集團(tuán)化型式是現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然要求，它適合于自身實(shí)力雄厚的企業(yè)。出于融資的原因，家族制企業(yè)吸引了外部的投資者，從分散的各自為政的家族企業(yè)公司，通過(guò)合并、協(xié)作、控股、吞并等方式逐漸“變身”為力量聚合的集團(tuán)公司，利用企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張自己的企業(yè)和市場(chǎng)。這種形式既能改變企業(yè)組織形式，又能相互借鑒現(xiàn)代管理方式，尤其同國(guó)外企業(yè)的聯(lián)盟。

六區(qū)，崗位專業(yè)化模式

家族制企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中一個(gè)明顯的變化是企業(yè)規(guī)模增大、部門和各種管理崗位增多，原先由企業(yè)主直接管理監(jiān)督員工的生產(chǎn)方式被委托———代理式科層架構(gòu)所取代。家族企業(yè)對(duì)引進(jìn)來(lái)的專業(yè)人才都有一個(gè)崗位的分析、安排，正是從這個(gè)意義上說(shuō)，家族制與現(xiàn)代企業(yè)規(guī)則的銜接點(diǎn)之一就是在以家族成員擔(dān)任主要管理崗位的情況下，強(qiáng)調(diào)實(shí)施科學(xué)化、專業(yè)化管理。

七區(qū)，綜合性專業(yè)化模式

不管哪種管理專業(yè)化形式都不是絕對(duì)的，實(shí)際上，在大部分家族制企業(yè)里，尤其是上規(guī)模的企業(yè)，都把多種型式綜合運(yùn)用，各取其長(zhǎng)以補(bǔ)其短，體現(xiàn)出較高的管理專業(yè)化水平。另外，家族企業(yè)走上現(xiàn)代化管理不一定要以家族退出對(duì)企業(yè)的控制為前提，家族制管理與專業(yè)化管理可以進(jìn)行有機(jī)結(jié)合（盧福財(cái)、劉滿

芝，2004），這就也說(shuō)明實(shí)際中家族制企業(yè)管理專業(yè)化路徑是復(fù)雜的、綜合的。

三、家族制企業(yè)管理專業(yè)化選擇

根據(jù)生產(chǎn)分工理論，管理專業(yè)化是高效率的，但能否獲得管理專業(yè)化的好處并使這種好處達(dá)到最大化，這要依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展實(shí)際作出合適的選擇。家族制企業(yè)管理專業(yè)化的選擇包括水平和路徑兩個(gè)方面。

（一）專業(yè)化水平選擇

在影響交易費(fèi)用和管理分工的變量一定的條件下，我們可以找到家族制企業(yè)管理專業(yè)化的一個(gè)均衡點(diǎn)（李前兵、丁棟虹，2004）。管理專業(yè)化的水平低于這個(gè)點(diǎn)，沒(méi)有完全獲得管理專業(yè)化的好處；管理專業(yè)化的水平高于這個(gè)點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)利益將因?yàn)楣芾韺I(yè)化而受損。因此，對(duì)于不同的家族制企業(yè)來(lái)說(shuō)采用專業(yè)化管理的程度并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是要結(jié)合自己的實(shí)際情況，尤其是發(fā)展規(guī)模，找到最適合自己的管理專業(yè)化水平。但由于影響交易費(fèi)用和管理分工的變量不斷變化，這個(gè)合適的管理專業(yè)化水平也是要不斷變化的。從長(zhǎng)期看，家族制企業(yè)管理方式的變革應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的均衡過(guò)程。

（二）專業(yè)化路徑選擇

1.隱性維度。根據(jù)李新春等人（2004）的衡量家族化程度的家族意圖———行為模型，隱性維度主要指家族意圖，包括價(jià)值和態(tài)度兩個(gè)子維度。例如：從態(tài)度來(lái)看，家族成員愿意服務(wù)于家族制企業(yè)，并有能力獲得必要的管理技術(shù)；或從價(jià)值來(lái)看，家族制企業(yè)需要繼續(xù)保留家族文化價(jià)值觀。這時(shí)候家族成員專業(yè)化模式是最好的選擇。相反，若家族成員不愿服務(wù)于家族企業(yè)或自身管理能力有限，而非家族成員有較高積極性和較高能力從事企業(yè)經(jīng)理人的工作，家族和非家族之間的信任水平高，則適宜采用非家族成員專業(yè)化或“零家族成員”路徑。

2.顯性維度。顯性維度是指在隱性維度影響下的具體行為要素，如家族所有權(quán)、家族控制權(quán)、家族管理權(quán)和家族繼任。例如：采取股權(quán)操作化或企業(yè)集團(tuán)化模式，既有利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度又能繼續(xù)把持對(duì)企業(yè)的控制權(quán)；當(dāng)普遍采用“以親致疏”來(lái)吸納和整合管理資源，則適合選取家族成員專業(yè)化或崗位專業(yè)化路徑，即把家族成員安排在關(guān)鍵崗位，如財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、采購(gòu)，或在同一部門既安排家族成員，也安排家族以外的人員，確保企業(yè)關(guān)鍵信息和關(guān)鍵崗位機(jī)密的安全；若企業(yè)有明確的家族成員繼任計(jì)劃，則會(huì)謹(jǐn)慎使用職業(yè)經(jīng)理人。

3.外生因素。從影響交易費(fèi)用和管理分工的變量來(lái)看，外生因素如市場(chǎng)環(huán)境、法律制度、信息技術(shù)和經(jīng)理人市場(chǎng)都等對(duì)于企業(yè)行為產(chǎn)生影響。如在法律履約成本很高的情況下，對(duì)代理成本和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡，選擇家族成員專業(yè)化的偏好明顯會(huì)高于零家族成員模式。相反，假定用表示家族(資產(chǎn)所有者)獨(dú)自經(jīng)營(yíng)企業(yè)獲得的總收益，將直接等于企業(yè)凈收益并等于資產(chǎn)收益與經(jīng)營(yíng)收益之和，當(dāng)外部職業(yè)經(jīng)理能夠?yàn)榧易鍘?lái)的凈資產(chǎn)收益。

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