摘要： 面臨激烈競爭的市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)全球化的影響，使得企業(yè)都在努力打造自身的競爭力特別是核心競爭力。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，成為高績效企業(yè)，這是每一企業(yè)思考的問題。本文從高績效企業(yè)的特征分析入手，并結(jié)合一模型對該問題進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：高績效企業(yè)顧客滿意 核心能力

一、高績效企業(yè)的系統(tǒng)分析

關(guān)于高績效企業(yè)的研究處于探索階段，無明確的概念。托馬斯·H·達(dá)文波特認(rèn)為高績效企業(yè)有五種必須的能力：第一，它們都具有制度上的敏銳性，擁有洞察力，以不斷地發(fā)現(xiàn)當(dāng)前和未來價(jià)值的重要的驅(qū)動(dòng)因素。高績效企業(yè)發(fā)覺和應(yīng)對主要環(huán)境變化的能力超乎尋常；第二，它們不僅能洞察到當(dāng)前以及未來價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，還能將這種洞察力轉(zhuǎn)化為不同的運(yùn)營模式和企業(yè)結(jié)構(gòu)。第三，它們知道哪項(xiàng)核心能力對推動(dòng)當(dāng)前和未來價(jià)值最為關(guān)鍵，并集中精力掌握這種核心能力。第四，它們不受“當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的束縛，當(dāng)它們認(rèn)定某項(xiàng)行為并非核心，或者某項(xiàng)核心需要加快進(jìn)程的時(shí)候，它們就會(huì)聰明地將它外包或者尋求聯(lián)盟與合作。最后，它們都有某種內(nèi)在的文化特征，使它們預(yù)先傾向于成為高績效企業(yè)。

從達(dá)文波特的描述中可以看出，高績效的企業(yè)最終是具有駕馭達(dá)到顧客價(jià)值和滿意目標(biāo)的所有能力。

從可以直觀看出：1.位置企業(yè)的業(yè)務(wù)是顧客滿意度低，給企業(yè)帶來的績效也低，很顯然這種企業(yè)在市場中是沒有任何競爭優(yōu)勢的；2.位置企業(yè)的業(yè)務(wù)是顧客滿意度低，給企業(yè)帶來的績效高，企業(yè)這種業(yè)務(wù)可能是顧客價(jià)值低，業(yè)務(wù)成本較低或是一些對顧客帶來傷害的產(chǎn)品或服務(wù)（如類似于毒品等），但由于企業(yè)這類市場提供物得不到顧客的滿意，它是不穩(wěn)定的；3.位置企業(yè)的業(yè)務(wù)是“雙高”型的，即顧客滿意度和企業(yè)業(yè)績均高，很顯然處于這一位置的企業(yè)是具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，這是任何企業(yè)的追求，也是本文探討的高績效企業(yè)的問題；4.位置企業(yè)的業(yè)務(wù)是顧客滿意度高，企業(yè)績效低，雖然這類企業(yè)的市場提供物征服了顧客，使顧客有較高的滿意度，但企業(yè)卻犧牲了自身的利益，長期下去企業(yè)同樣會(huì)陷入困境。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“雙贏”，一方面要全方位滿足顧客的需求，另一方面要實(shí)現(xiàn)自身的不斷發(fā)展和壯大。

二、高績效企業(yè)的塑造途徑分析

企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，它的發(fā)展受到許多因素的制約，要考慮到政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、資源等諸多相關(guān)因素，既有企業(yè)內(nèi)部因素又有企業(yè)外部因素。在塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢時(shí)必須要考慮這些因素，特別是塑造高績效企業(yè)更是如此。美國學(xué)者阿瑟·D.李特爾（Arthur D.Little）提出了一個(gè)高績效企業(yè)的特征模型。

根據(jù)此模型，李特爾指出高績效企業(yè)的成功關(guān)鍵因素：利益關(guān)系方、過程、資源和組織。本文結(jié)合這一模型對高績效企業(yè)的塑造作進(jìn)一步分析。

（一）正確處理好利益關(guān)系方，建立滿足關(guān)鍵利益方的戰(zhàn)略

首先要重視人力資源管理。企業(yè)一切活動(dòng)的載體主要集中體現(xiàn)在員工的身上，員工的積極性主動(dòng)性直接影響到企業(yè)的效益，人已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。企業(yè)是通過經(jīng)營行為滿足客戶的需要，來實(shí)現(xiàn)功利目標(biāo)的，并通過管理來提升效率實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)的最大化。企業(yè)的盈利目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，企業(yè)能否持續(xù)地生存和發(fā)展，在于組織內(nèi)部成員的價(jià)值創(chuàng)造能力，即員工持續(xù)的高績效行為。

其次加強(qiáng)對顧客的分析研究。彼得.德魯克（Peter Druck）認(rèn)為“顧客規(guī)定企業(yè)”。一個(gè)企業(yè)不是由公司的名稱、制度或各項(xiàng)程序來規(guī)定的，而是由顧客購買一項(xiàng)商品或服務(wù)時(shí)所滿足的需求來規(guī)定的。企業(yè)在確定戰(zhàn)略時(shí)必須要從顧客與市場出發(fā)，在競爭戰(zhàn)略的定位上要注重企業(yè)與市場上的目標(biāo)顧客進(jìn)行雙向的交流與溝通，不斷捕捉市場的變化與顧客行為的變化，充分把握顧客價(jià)值需求。這樣，一方面企業(yè)可以不斷地從市場上獲取顧客的需求信息，另一方面可以做到企業(yè)引導(dǎo)顧客全面感知其向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)，做到市場驅(qū)動(dòng)與驅(qū)動(dòng)市場的統(tǒng)一。

企業(yè)在參與市場的競爭中必須要以顧客價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)和核心，要?jiǎng)?chuàng)造出比競爭對手更為優(yōu)越的顧客價(jià)值，不能偏離顧客及其需求，最終實(shí)現(xiàn)顧客的滿意。而顧客滿意是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，因?yàn)轭櫩蜐M意導(dǎo)致顧客忠誠，可以提高市場占有率等。美國顧客滿意指數(shù)（ACSI）模型是一個(gè)與顧客滿意相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)模型。

（二）改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，不斷進(jìn)行企業(yè)再造

企業(yè)的競爭力必須依賴其高效、精干的組織，任何管理層都希望其組織簡單精干、行動(dòng)靈活、反應(yīng)快速、競爭力強(qiáng)、富于創(chuàng)新、效率高并能盈利。然而目前有許多公司確是機(jī)構(gòu)臃腫、行動(dòng)遲緩、反應(yīng)遲鈍、競爭力弱、因循守舊、效率低下并屢屢虧損。這就要求企業(yè)必須要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重整，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷進(jìn)行企業(yè)再造。

美國學(xué)者詹姆斯.錢皮（J.Champy）和邁克爾·哈默（M.Hammer）指出傳統(tǒng)組織是在工業(yè)化社會(huì)下的環(huán)境條件而設(shè)計(jì)的，在工業(yè)化社會(huì)下，生產(chǎn)環(huán)境穩(wěn)定，需求持續(xù)增長，企業(yè)可以依靠批量生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)取勝。然而進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，主要集中體現(xiàn)在三種力量：顧客（Consumer）、競爭（Competition）、變化（Change）。在此研究的基礎(chǔ)上錢皮和哈默提出企業(yè)再造論，指出再造是指“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對他進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要尺度上取得顯著的進(jìn)展。”因此，企業(yè)要從市場需要出發(fā)，以用戶為中心，充分運(yùn)用現(xiàn)代化信息，探索業(yè)務(wù)流程再造。

在業(yè)務(wù)流程再造的過程中，企業(yè)要注重解決以下問題：①針對企業(yè)內(nèi)部主要依靠縱向的“行政指揮鏈”來運(yùn)轉(zhuǎn)，各部門只對上級負(fù)責(zé)，割裂了市場與用戶信息的傳遞這一問題，建立橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶的需求等信息，順暢地傳遞到每一個(gè)管理部門和環(huán)節(jié)，讓以用戶為中心經(jīng)營思想和市場導(dǎo)向的原則真正獲得組織保證。②針對規(guī)章制度一般只規(guī)定了本部門、本崗位的工作要求，忽視了部門之間的協(xié)作要求與信息傳遞要求，造成部門孤立，使流程受阻，扯皮增多的問題，要明確規(guī)定各部門、各崗位之間的相互協(xié)作和信息傳遞關(guān)系，使部門孤立的現(xiàn)狀變成上下左右相互銜接、流程暢通的管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)管理的高效率。③針對原有流程環(huán)節(jié)太多、程序復(fù)雜、周期過長、成本高、效益差等問題，真正從用戶需求出發(fā)，運(yùn)用取消、合并、簡化、調(diào)序、一體化、自動(dòng)化等方法與手段，對其進(jìn)行徹底改造，給用戶帶來更多的方便與利益，使企業(yè)贏得更多的商機(jī)和效益。

通過業(yè)務(wù)流程再造，以流程的觀念取代職能觀念，使業(yè)務(wù)流程柔性化，組織層次得以精簡，提高企業(yè)的市場反應(yīng)能力。當(dāng)然，企業(yè)要全面系統(tǒng)地解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行以及企業(yè)間組織聯(lián)系方面的問題，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求和環(huán)境的變化，全面進(jìn)行組織創(chuàng)新，包括職能結(jié)構(gòu)、管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、橫向協(xié)調(diào)、以流程為中心的管理規(guī)范、運(yùn)行機(jī)制等方面。

（三）積極培育資源優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力

M.A.彼得拉夫（M.A.Peteraf）認(rèn)為，由于資源市場的不完全性和企業(yè)在發(fā)展和配置資源的管理決策上的差異，企業(yè)在控制的資源和能力上不可避免地存在異質(zhì)性。對管理者而言，他們所面臨的挑戰(zhàn)就是辨識、開發(fā)、保護(hù)和配置企業(yè)的資源和能力以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。同時(shí)他指出：那些與競爭對手相比具有獨(dú)特性或優(yōu)越性的資源如果與外部環(huán)境機(jī)會(huì)相匹配的話，它們將成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

在市場競爭中，企業(yè)必須要具備與競爭對手在某些方面與之不同的并且能夠產(chǎn)生競爭力的比較優(yōu)勢，這些比較優(yōu)勢包括技術(shù)、人員、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)、組織機(jī)構(gòu)、信息等諸多方面。而這些比較優(yōu)勢是要建立在企業(yè)自身的資源和能力的基礎(chǔ)之上。資源學(xué)派認(rèn)為，每個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容就是要如何最大限度地培育和發(fā)展企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源以及優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的獨(dú)特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制定所需要的各種資源，需要企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新。只有核心能力達(dá)到一定的水平后，企業(yè)才能通過一系列組合和整合形成自己獨(dú)特的、不易被模仿、替代和占有的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)在培育自身的資源時(shí)，關(guān)鍵是掌握和培養(yǎng)企業(yè)必須業(yè)務(wù)的核心資源和能力。這種核心資源和能力應(yīng)具備三個(gè)特征：①它是一種具有競爭優(yōu)勢的資源；②它在應(yīng)用上有潛在的寬度；③競爭者要模仿的難度很高。通過對核心資源和能力的培育，企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢也就自然形成。對于企業(yè)所需的非核心力量或非優(yōu)勢資源，可以采用資源外取（Outsourcing）的方式，從外部獲得。如耐克公司，它自己并不生產(chǎn)鞋子，而把制鞋業(yè)務(wù)交給亞洲的許多企業(yè)來完成，因?yàn)閬喼抻泻軓?qiáng)的競爭優(yōu)勢，但耐克公司培育了自身在鞋子的設(shè)計(jì)和銷售上的優(yōu)勢。資源外?。∣utsourcing）有助于企業(yè)增強(qiáng)其自身的核心競爭力，使企業(yè)把資源和智能集中于保持和發(fā)展企業(yè)核心競爭力上，同時(shí)降低成本和風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)更能適應(yīng)市場需求的變化，同時(shí)也有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國際化經(jīng)營。美國管理學(xué)家詹姆斯.奎恩（James Quinne）指出：“在過去，資源外取被認(rèn)為是企業(yè)的一種劣勢，但在現(xiàn)在，資源外取卻可能是智慧型企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵?！?/p>

（四）構(gòu)建適合的企業(yè)哲學(xué)和理念體系是創(chuàng)造企業(yè)高績效的基礎(chǔ)

從國內(nèi)外一些著名企業(yè)的實(shí)踐來看，未來的企業(yè)管理將是以理念為主導(dǎo)。在現(xiàn)代市場的環(huán)境中，企業(yè)要變革傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，關(guān)鍵是企業(yè)管理的理念化，塑造良好的企業(yè)文化。美國著名管理學(xué)家彼得.德魯克（Peter Druck）認(rèn)為，管理不只是一門科學(xué)，還應(yīng)是一種文化，由它自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語言，管理效率依賴于價(jià)值體系、管理哲學(xué)等文化變量。

核心能力或核心競爭力（Core competence）這一概念源于上世紀(jì)80年代后期歐美學(xué)術(shù)界。當(dāng)時(shí)面對日本企業(yè)的進(jìn)攻態(tài)勢，美國開始研究日本的企業(yè)，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)日美管理的根本差異在于對管理因素的認(rèn)識有所不同。美國過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素。他們最終得出結(jié)論：這些“軟”的因素，即企業(yè)中的理念體系和文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素。因此，“核心能力”概念的提出其意義就在于明確企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，即企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和理念。

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