中國石化集團(tuán)洛陽石油化工總廠(以下簡稱總廠)自1978年建廠以來，發(fā)揚(yáng)“自加壓力、自找苦吃、自強(qiáng)不息”的“三自”企業(yè)精神，于1984年實(shí)現(xiàn)煉油開工投產(chǎn)。根據(jù)中國石化集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署，1999年底總廠進(jìn)行了企業(yè)重組改制。2000年9月對機(jī)構(gòu)進(jìn)行了分設(shè)，總廠和分公司正式分立運(yùn)行。多年來，總廠不斷加強(qiáng)企業(yè)管理，從嚴(yán)治內(nèi)，企業(yè)管理水平穩(wěn)步提高。1999年企業(yè)通過國家環(huán)?？偩秩A夏環(huán)境管理體系審核中心IS014001環(huán)境管理體系認(rèn)證，并取得UKAS國際證書，被中國石油化工集團(tuán)公司確定為首批清潔衛(wèi)生示范企業(yè)。1988年躋身全國最大經(jīng)營規(guī)模和最佳經(jīng)濟(jì)效益百強(qiáng)之列，1995年被譽(yù)為石化企業(yè)“效益最佳化的一面旗幟”，2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入104億元，成為河南省第一家固定資產(chǎn)和年銷售收入超百億的企業(yè)。

一、基本內(nèi)涵

激發(fā)潛能的板塊考核機(jī)制是指根據(jù)總廠所屬各單位不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，將各單位劃分成五個不同的板塊，對不同板塊設(shè)立不同的考核指標(biāo)，制定不同的考核方法。通過考核指標(biāo)的制定、考核、獎懲等手段，激發(fā)和調(diào)動各單位全體職工奮勇拼搏、爭創(chuàng)一流工作業(yè)績的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最佳目標(biāo)。

二、主要內(nèi)容和做法

1、劃分板塊。總廠重組改制、分立運(yùn)行以后，總廠共有43個單位。根據(jù)這些單位不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，將這些單位劃分成五個不同的板塊：①化纖生產(chǎn)和銷售板塊。②全資和控股公司板塊。③行政性管理公司板塊。④費(fèi)用承包板塊。⑤管理處室板塊。

2、考核機(jī)制的建立。企業(yè)的一切管理活動，無非是要在一定時期內(nèi)達(dá)到自我設(shè)定的某個目標(biāo)。總廠以集團(tuán)公司下達(dá)的利潤指標(biāo)作為總目標(biāo)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，進(jìn)行層層分解，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和工作目標(biāo)，逐一分解落實(shí)到各單位，以此建立考核指標(biāo)體系。①化纖生產(chǎn)及銷售板塊。對該板塊實(shí)行“雙激勵”考核辦法?？倧S本著“跳起來摘桃子”的原則對該板塊制定考核指標(biāo)，設(shè)立“任務(wù)獎”，完成考核指標(biāo)得全額任務(wù)獎，完不成考核指標(biāo)，按照未完成的比例扣減任務(wù)獎。同時，對各單位與效益、成本關(guān)聯(lián)度較大的指標(biāo)，以先進(jìn)水平為基數(shù)進(jìn)行考核，并設(shè)立“鼓勵獎”，根據(jù)這些指標(biāo)實(shí)際完成的情況，核算增效或節(jié)約成本的數(shù)額，并按一定比例提取獎勵，激勵各單位進(jìn)一步提升各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。②全資及控股公司板塊。總廠對該板塊制定利潤、營業(yè)收入、產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售費(fèi)用、能耗物耗、等級品率、現(xiàn)金操作費(fèi)用、維修費(fèi)用、管理費(fèi)用、對外創(chuàng)收、人工成本、工資總額等考核指標(biāo)，對不同單位有針對性地制定不同的考核項(xiàng)目。對利潤指標(biāo)采取“HU聯(lián)合確定利潤基數(shù)法”(該法是杭州商學(xué)院胡祖光教授研究提出的一種科學(xué)確定基數(shù)的實(shí)用型新方法，可以用“各報基數(shù)，算術(shù)平均；少報罰五，多報不獎；超額獎七，不足補(bǔ)七”24字訣來概括，在實(shí)際應(yīng)用中，根據(jù)實(shí)際情況靈活掌握運(yùn)用)確定利潤考核基數(shù)，并制定考核兌現(xiàn)辦法。③行政性管理公司板塊。對該板塊實(shí)行宏觀管理，在總廠宏觀指導(dǎo)下，各單位自主經(jīng)營、自我管理。除安全、環(huán)保等共同考核指標(biāo)外，總廠不再下達(dá)其它專項(xiàng)考核指標(biāo)，但是總廠要對各單位自定的營業(yè)收入、利潤、工資總額、成本費(fèi)用等目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，對固定資產(chǎn)投資和對外投資、擔(dān)保和數(shù)額較大的技改技措項(xiàng)目進(jìn)行審批等。總廠審計(jì)處每半年對各單位的經(jīng)營情況進(jìn)行一次審計(jì)。④費(fèi)用承包板塊。對該板塊實(shí)行費(fèi)用總額承包，采取“總量控制，超支不補(bǔ)，節(jié)余有獎”的辦法進(jìn)行管理。各單位根據(jù)總廠核定的費(fèi)用總額，于年初制定出費(fèi)用使用計(jì)劃，并報總廠備案。在費(fèi)用承包的基礎(chǔ)上總廠對各單位制定工作目標(biāo)、可控管理費(fèi)、服務(wù)質(zhì)量、自營創(chuàng)收、利潤等考核指標(biāo)。⑤管理板塊。對該板塊考核日常工作和專業(yè)管理工作的完成情況，制定工作任務(wù)、服務(wù)質(zhì)量、管理費(fèi)用等考核指標(biāo)。為了充分發(fā)揮職能部門的管理和協(xié)調(diào)作用，最大限度地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，總廠圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，對各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行深入分析，制定具體的挖潛增效攻關(guān)措施，與有關(guān)職能單位簽訂協(xié)議，由這些單位負(fù)責(zé)組織攻關(guān)。對攻關(guān)項(xiàng)目按月進(jìn)行考核，完不成攻關(guān)計(jì)劃，扣減任務(wù)獎；完成攻關(guān)計(jì)劃，按照增效數(shù)額的0．15％-0．2％進(jìn)行獎勵?？倧S共設(shè)立了十項(xiàng)挖潛增效攻關(guān)項(xiàng)目，并與5個單位簽訂了攻關(guān)承包協(xié)議。

3、考柱機(jī)制的實(shí)施。①建立考核體系。將集團(tuán)公司下達(dá)的利潤指標(biāo)進(jìn)行分解，并將分解后的指標(biāo)逐一落實(shí)到各板塊的各個單位中，按照各板塊的考核辦法制定各單位各個考核項(xiàng)目的具體考核辦法。②簽訂(經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法)協(xié)議書。根據(jù)各單位的考核項(xiàng)目和考核辦法起草協(xié)議書，協(xié)議書包括考核項(xiàng)目、考核值、考核分?jǐn)?shù)、考核辦法和考核單位。協(xié)議書經(jīng)甲方(總廠)、乙方(總廠各單位)和鑒證方(企業(yè)管理部門)簽字認(rèn)可后，形成“法律文書”下發(fā)各單位執(zhí)行。③組織考核與獎罰兌現(xiàn)。企業(yè)管理部門每月組織考核部門按照“客觀、公正、嚴(yán)肅、公平”的原則對各單位各項(xiàng)考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核指標(biāo)完成情況，按月獎罰兌現(xiàn)。④年中檢查和預(yù)兌現(xiàn)。7月份，總廠組織有關(guān)職能部門對各板塊各單位考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行全面檢查。為激勵各單位職工的工作積極性，根據(jù)完成情況，按照獎勵額度的70％進(jìn)行預(yù)兌現(xiàn)。⑤年終檢查考核與總兌現(xiàn)。年底，組織有關(guān)職能部門對各板塊各單位考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行全面檢查和考核，并根據(jù)(經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法)協(xié)議書進(jìn)行了年底兌現(xiàn)清算。

4、考柱機(jī)制實(shí)施的保障措施。為了確?？夹C(jī)制的順利實(shí)施，總廠采取了以下保障措施：①健全組織，明確職責(zé)和分工。沒有良好的組織，考核機(jī)制運(yùn)行的效果一定難如人意。為此，該廠成立了以總廠廠長任組長的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，有關(guān)職能處室為小組成員，同時明確各單位的考核職責(zé)和分工?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)考核的日常工作。②深入現(xiàn)場，采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行全過程監(jiān)督。每月考核人員深入基層采集數(shù)據(jù)，做好考核記錄，建立考核臺帳，保證考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性。同時，考核人員全方位了解考核機(jī)制的運(yùn)行情況，注意收集基層單位對考核辦法提出的意見和建議。③建立考核例會制度，定期分析考核情況。每季度的第一個月召開考核例會，分析討論上季度各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況和存在問題，并對考核辦法及指標(biāo)進(jìn)行必要的修訂和完善，以保證考核體系的合理性和科學(xué)性。

4、實(shí)施效果?？倧S實(shí)行“板塊考核機(jī)制”一年采，在生產(chǎn)經(jīng)營上產(chǎn)生了如下效果：①完成了集團(tuán)公司下達(dá)的利潤指標(biāo)。在生產(chǎn)規(guī)模不變的情況下，通過降本壓費(fèi)、內(nèi)涵挖潛，當(dāng)年比上年同口徑增效2．86億元，完成了考核指標(biāo)。②各板塊考核指標(biāo)完成較好。③職土的士氣和工作效率得到提升。實(shí)行“板塊考校機(jī)制”以后，全廠職工的士氣得到了鼓舞，職工的創(chuàng)造熱情得到了較大發(fā)揮，工作效率也得到了較大的提高。

(作者單位：中國石油化工股份有限公司洛陽分公司)