全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，在國內(nèi)一些大型國有企業(yè)也有成功的案例。但在大多數(shù)企業(yè)特別是大中型民營企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)諸多問題。其中的原因，一方面與企業(yè)的管理基礎(chǔ)、對(duì)預(yù)算的全員宜傳和重視程度有關(guān)，另一方面是對(duì)預(yù)算管理的概念還不清晰，在預(yù)算過程中未能遵循科學(xué)合理的方法。

一、觀念認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

1、預(yù)算只是一種控制方法。全面預(yù)算實(shí)施的最直接表現(xiàn)就是控制實(shí)際支出與預(yù)算相近，這就造成了一些人認(rèn)為預(yù)算就是一種控制支出的方法。全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制而非僅僅是一種方法。它一方面與市場機(jī)制相銜接，通過預(yù)算目標(biāo)的確定反映市場對(duì)企業(yè)的要求；另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運(yùn)行機(jī)制相銜接，通過責(zé)任中心的確定、預(yù)算指標(biāo)的分解與落實(shí)、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對(duì)市場要求的應(yīng)變和措施，反映企業(yè)在市場競爭中的位置。

2、全面預(yù)算純屬財(cái)務(wù)行為。全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。

二、編制預(yù)算方法上的誤區(qū)

1、預(yù)算模式的固定化。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。現(xiàn)在大多數(shù)的民營企業(yè)采用的預(yù)算模式都是一成不變的。企業(yè)的成長和發(fā)展都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，處于不同階段的企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)該采用不同的預(yù)算模式。通常，產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理模式是以資本預(yù)算為主；市場增長期的企業(yè)預(yù)算管理以銷售收入為起點(diǎn)；市場成熟期的企業(yè)采取以成本控制為主的預(yù)算管理模式；困難期的企業(yè)采取以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理；大型集團(tuán)公司的預(yù)算管理以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)；企業(yè)日常財(cái)務(wù)的預(yù)算管理以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為主。

2、預(yù)算方法選擇的單一化。我國多數(shù)民營企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面，一是增量或減量預(yù)算的編制簡便；二是給預(yù)算確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；三是承認(rèn)歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。按照實(shí)施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法，不能將預(yù)算編制方法模式化，甚至希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

3、編制預(yù)算的方法和口徑不統(tǒng)一。由于集團(tuán)公司與下屬分公司在地理位置和人員配置上的差異，存在分公司與總公司之間及分公司之間在編制預(yù)算的過程中，對(duì)預(yù)算辦法的理解和統(tǒng)計(jì)口徑的統(tǒng)一上存在不同程度的差異，這也勢必造成預(yù)算報(bào)表匯總的錯(cuò)誤。

三、預(yù)算執(zhí)行上的誤區(qū)

1、目標(biāo)置換和預(yù)算一成不變。預(yù)算目標(biāo)從屬于、服從于企業(yè)目標(biāo)，但在企業(yè)活動(dòng)中常常會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)格按預(yù)算規(guī)定，始終圍繞預(yù)算目標(biāo)，而忘卻了首要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的狀況。預(yù)算實(shí)施本身就是一個(gè)實(shí)施、控制、反饋、改進(jìn)再實(shí)施的過程。預(yù)算制定出采以后，預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，必要時(shí)可根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整。所以在具體的執(zhí)行過程中，一方面要適當(dāng)掌握預(yù)算的控制力度，使預(yù)算更好地體現(xiàn)計(jì)劃的要求，另一方面要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生了重大變化，影響到了預(yù)算的可執(zhí)行性時(shí)，就應(yīng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

2、在預(yù)算考核中只注重量的考核，沒有注靠質(zhì)與量的匹配關(guān)系。所有的預(yù)算都是在一定的作業(yè)基礎(chǔ)上制定的，費(fèi)用的發(fā)生是依托一定的作業(yè)而發(fā)生。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，對(duì)管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費(fèi)用，以使費(fèi)用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費(fèi)用超支或節(jié)約獎(jiǎng)懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費(fèi)用，得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，削減了一些必要的活動(dòng)。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎(jiǎng)勵(lì)，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實(shí)施管理費(fèi)用預(yù)算控制的目的相違背。

四、大中型民曹企業(yè)全面預(yù)算管理走出誤區(qū)的對(duì)策

1、轉(zhuǎn)變企業(yè)及企業(yè)管理層的觀念。雙林集團(tuán)確立了采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制預(yù)算方法。整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級(jí)管理目標(biāo)制定本單位預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。這樣就形成了全員參與的預(yù)算編制，充分調(diào)動(dòng)了全體員工干部的積極性，在發(fā)揮全員能動(dòng)性的基礎(chǔ)上，又不失高層管理者的集中決定權(quán)，保證了預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展相吻合。

2、預(yù)算編制的控制。預(yù)算編制方法主要有：剛性預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算等。公司處于不同的發(fā)展階段，發(fā)展戰(zhàn)略的異同，外部政策、市場環(huán)境的不斷變化，都影響著公司的目標(biāo)導(dǎo)向。由于預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向的不同，在選擇作業(yè)基礎(chǔ)和預(yù)算內(nèi)容上存在著差異，不同的方法適用于不同的預(yù)算內(nèi)容。在編制的過程中還要考慮不同方法的混合使用，以有利于預(yù)算的實(shí)施、控制和考核。

雙林集團(tuán)在構(gòu)建以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)的全面預(yù)算管理體系時(shí)，實(shí)行參與型預(yù)算和銷售預(yù)算模式，采用聯(lián)合確定基數(shù)法，在編制與執(zhí)行預(yù)算時(shí)兼顧預(yù)算指標(biāo)的剛性原則與彈性原則，完善業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，可以確保全面預(yù)算管理的成功。針對(duì)預(yù)算方法和預(yù)算口徑的不統(tǒng)一，雙林集團(tuán)實(shí)行了企業(yè)信息化、規(guī)范化管理，在企業(yè)管理制度中統(tǒng)一了全集團(tuán)公司數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)口徑，解決了預(yù)算編制過程中數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不一致的問題。在每年編制下年度的預(yù)算之前，當(dāng)預(yù)算編制方案確定以后，馬上召集各部門以及外地分公司預(yù)算編制負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)預(yù)算編制的原則、流程、方法以及匯總方式進(jìn)行系統(tǒng)的講解，在集團(tuán)內(nèi)部對(duì)預(yù)算編制的思想和方法形成高度統(tǒng)一，為集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的分解下發(fā)，下層預(yù)算報(bào)表的上傳匯總提供有力幫助。

3、加強(qiáng)預(yù)算實(shí)施和監(jiān)控，完善激勵(lì)與約束機(jī)制。

①實(shí)行內(nèi)部目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。公司經(jīng)營預(yù)算經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后，由公司財(cái)務(wù)中心組織實(shí)施和檢查。集團(tuán)公司各職能部門和下級(jí)分公司必須嚴(yán)格按照經(jīng)營預(yù)算開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，將預(yù)算目標(biāo)層層分解，層層落實(shí)，制定符合實(shí)際情況的措施，確保公司目標(biāo)和集團(tuán)目標(biāo)的統(tǒng)一和實(shí)現(xiàn)。考慮到集團(tuán)規(guī)模和實(shí)施難度，雙林集團(tuán)推行企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)各職能部門和下級(jí)分公司實(shí)施目標(biāo)責(zé)任管理，即在公司董事會(huì)批準(zhǔn)年度經(jīng)營預(yù)算后一個(gè)月內(nèi)，由集團(tuán)總裁辦公室與各職能部門和下級(jí)公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書。實(shí)行月度上報(bào)，年度匯總的預(yù)算上報(bào)方式，在預(yù)算年度結(jié)束后，由公司考評(píng)委員會(huì)依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的完成情況，根據(jù)公司的(績效考核制度)和(獎(jiǎng)懲制度)對(duì)各責(zé)任部門進(jìn)行考核評(píng)議并頒布獎(jiǎng)懲。

②深化目標(biāo)成本管理。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)——利潤。因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。在2005年初集團(tuán)公司提出了“固本強(qiáng)基、改革創(chuàng)新、減員增效”的經(jīng)營方針，以控制成本為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為最終目的，從公司內(nèi)部著手，通過改進(jìn)工藝，提高效率，嚴(yán)格控制費(fèi)用，大大降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本和營業(yè)管理費(fèi)用。

③建立彈性的預(yù)算控制。預(yù)算一但確定，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，但并不是說預(yù)算控制是一成不變的，無論是市場環(huán)境還是公司內(nèi)部環(huán)境都是在不斷變化之中，當(dāng)外部因素發(fā)生重大變化，足以影響到預(yù)算執(zhí)行的可行性和真實(shí)性時(shí)，有必要對(duì)預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或者從新編制預(yù)算。特別是在成本控制方面，彈性原則特別重要。費(fèi)用及成本預(yù)算不宜作硬性的應(yīng)用與解釋。預(yù)算不應(yīng)僅僅因?yàn)橐豁?xiàng)支出當(dāng)初未預(yù)計(jì)，而阻礙有關(guān)費(fèi)用的合理決策。變動(dòng)費(fèi)用預(yù)算(彈性預(yù)算)常用來應(yīng)付環(huán)境變動(dòng)所產(chǎn)生的成本控制問題。另外，費(fèi)用的預(yù)算也不能僅僅根據(jù)期初預(yù)算的金額去控制，而應(yīng)該根據(jù)期初作業(yè)的完成程度來確定費(fèi)用的發(fā)生是否合理，充分考慮質(zhì)與量的匹配原則，進(jìn)行彈性控制。

④建立績效評(píng)價(jià)，完善激勵(lì)與約束機(jī)制。建立公司(績效考核制度)，將預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，通過目標(biāo)利潤、銷售收入、產(chǎn)值、成本費(fèi)用、到期貸款回收率等指標(biāo)，考核各職能部門和下級(jí)分公司，各分公司再根據(jù)考核指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核，這樣就形成了全員參與預(yù)算考核，全面預(yù)算的考核結(jié)果與經(jīng)營者年薪和員工工資總額掛鉤，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與評(píng)價(jià)，正確考核與評(píng)價(jià)經(jīng)營者及全體員工的工作成果，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的激勵(lì)與約束機(jī)制作用。

⑤引入IT環(huán)境下的全面預(yù)算。計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用，大大節(jié)約了預(yù)算編制的人力、物力和時(shí)間，同時(shí)還能夠利用預(yù)算系統(tǒng)將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效、實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)控制。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下預(yù)算分析能夠自動(dòng)從數(shù)據(jù)庫提取數(shù)據(jù)，按照分析要求自動(dòng)生成預(yù)算分析結(jié)果，如異常分析、預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個(gè)版本之間的比較分析等等。為了充分挖掘企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源，提升管理水平，促進(jìn)全面預(yù)算的實(shí)施，雙林集團(tuán)在2005年初引進(jìn)了用友公司NC系統(tǒng)，實(shí)行ERP管理，這一新系統(tǒng)將在公司管理水平的提升和原始數(shù)據(jù)的開發(fā)和分析處理上引發(fā)一場管理革命。

(作者單位：寧波廣播電視大學(xué) 寧波雙林集團(tuán))