為什么IBM、微軟、思科、沃爾瑪、通用電氣等美國大企業(yè)的股價近年來表現(xiàn)欠佳?事實上，市場領軍企業(yè)的出色表現(xiàn)很少能夠持續(xù)維持。為了闡釋這一現(xiàn)象，催生了一批優(yōu)秀的書籍。而管理學大師們討論的焦點，似乎又離不開創(chuàng)新。

市場領軍企業(yè)理應具備資源、關系網(wǎng)和市場支配力等優(yōu)勢，但是它們的出色表現(xiàn)為什么很少能夠持續(xù)數(shù)年以上呢?在美國企業(yè)界，再沒有比這更為迫切的戰(zhàn)略性問題了。

當然，這不是一個新問題。幾乎在邁克爾·波特的著作《競爭性戰(zhàn)略》于1980年上架之際，事情就很清楚了——這位哈佛商學院的少年天才并未掌握所有的答案。以波特教授的“五種力量”框架衡量，施樂、美國數(shù)控設備公司和德州儀器等市場領軍企業(yè)看似牢不可破，可實際上已在苦苦掙扎。那些資源較少、技術較差、市場支配力較弱的競爭對手常常令它們蒙羞。

旨在解釋這一切的種種努力，催生了一批優(yōu)秀書籍，例如理查德·佛斯特1986年的《創(chuàng)新：進攻者的優(yōu)勢》；理查德·坦納·帕斯卡爾1989年的《邊緣管理》；加里·哈默爾與CK·普拉哈拉德1994年合著的《競爭大未來》；以及克萊頓·克里斯滕森1997年的《創(chuàng)新者的窘境》?？v觀近10余年來的調查工作與理論創(chuàng)建，可以看出兩大主題。

首先，企業(yè)持續(xù)成功屬于例外。一旦喪失了推動其達到巔峰的動力，很少有企業(yè)能重新恢復增長。因此克里斯滕森教授估計，在10家大公司中，大約只有1家能在10年乃至更長的時間里，其股價走勢強于總體市場，這說明，市場領先地位并非人們想像的那樣具有競爭優(yōu)勢。

其次，那些能夠超越這種命運的少數(shù)公司，似乎是通過克服經(jīng)濟學法則和人類天性而做到這點的——這兩個因素促使管理人員不斷重復過去曾發(fā)揮作用的做法。這些企業(yè)善于開發(fā)新技術、商業(yè)模式和組織技能一即使此類創(chuàng)新會損害它們藉以成功的業(yè)務。以豐田為例，這家日本汽車業(yè)巨頭通過將精益生產(chǎn)和關注質量制度化，在與歐美對手的競爭中首次占據(jù)優(yōu)勢。而當通用、福特和大眾汽車等企業(yè)紛紛開始效仿其生產(chǎn)實踐時，豐田卻致力于發(fā)展汽車設計和市場營銷技能。其成果在面向高端市場的雷克薩斯轎車和針對年輕消費者的Scion品牌獲得的成功中可見一斑。隨著競爭者再次跟進，豐田又一次調整目標：開發(fā)混合動力技術，這種技術最初運用于Prius系列汽車，但是其應用目前正在所有車型全面推廣，并有望正成為該公司又一重大競爭優(yōu)勢。

哈默爾教授和普拉哈拉德教授在《競爭大未來》一書中所創(chuàng)造的字眼今天仍然適用。豐田運用了“延展目標”(stretchgoals)，并具有“遠見”，“早在開發(fā)產(chǎn)品之前就拓展其各種能力”。例證之一是，該公司在混合動力技術方面進行了長期投資，而當時汽車行業(yè)的傳統(tǒng)看法是，銷售同時具備內燃和電動機的汽車不可能賺錢。

那么，是什么東西阻止了其他大公司采取這種具有先見之明的行動呢?在如何更好地為顧客服務、改進產(chǎn)品，并使工作更有效率等方面，每個市場領軍企業(yè)都有很多主意。但管理者的不足之處似乎在于，他們欠缺甄選正確的主意并將其轉化為商業(yè)成功的能力。

克里斯滕森教授認為，是微觀經(jīng)濟學在發(fā)揮作用：當面向現(xiàn)有顧客的高科技精巧產(chǎn)品可帶來更高回報時，市場領軍企業(yè)不愿投資于針對新顧客、技術含量低且利潤空間小的產(chǎn)品。因此，大公司往往退居高端市場，任由剛剛起家的新競爭者利用看似低端的產(chǎn)品，從底層對其展開進攻。這就是“破壞性創(chuàng)新”的原動力。

但形成對照的是，帕斯卡爾則認為，對管理概念的認識存在謬誤?！肮芾淼淖罱K任務就是建立和打破范例，這一點在很大程度上被忽略了?！?/p>

哈默爾教授對這一論點進行了詳細的闡述。他指出，應該找出涵蓋執(zhí)行過程、衡量標準和薪酬體系在內的新范例，以發(fā)揮各個組織中尚未開發(fā)出來的創(chuàng)新潛力。他主張去除創(chuàng)新的神秘色彩，這在《啟動革命》(2000年)一書中得到了充分闡釋。

管理學大師們繼續(xù)就這些主題提出自己的見解。在《使創(chuàng)新生效》一書中，托尼·達維拉、馬克·愛潑斯坦和羅布·謝爾頓提出一種按部就班的方式，在大公司內部將創(chuàng)意轉化為新的業(yè)務。在將于1月出版的《與達爾文打交道》一書中，該書作者杰夫·摩爾這位硅谷咨詢顧問兼風險投資者，也是思科首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯的知交，將創(chuàng)新分為14種類型，并就如何使資源重新流向“核心”活動提出了指導意見。

這些框架和理論在組織結構方面能否起到“偉哥”那樣的作用，從而幫助那些步入中年的市場領軍企業(yè)重新獲得青春活力呢?抑或，擺在我們面前的將是令人生厭的情景：那些臃腫的官僚機構雖然做出了努力，卻仍然無法重振雄風?未來的兩三年將是令人矚目的考驗，看看我們對于創(chuàng)新、規(guī)模和戰(zhàn)略究竟了解多少。