為什么IBM、微軟、思科、沃爾瑪、通用電氣等美國大企業(yè)的股價近年來表現(xiàn)欠佳?事實上，市場領(lǐng)軍企業(yè)的出色表現(xiàn)很少能夠持續(xù)維持。為了闡釋這一現(xiàn)象，催生了一批優(yōu)秀的書籍。而管理學(xué)大師們討論的焦點，似乎又離不開創(chuàng)新。

市場領(lǐng)軍企業(yè)理應(yīng)具備資源、關(guān)系網(wǎng)和市場支配力等優(yōu)勢，但是它們的出色表現(xiàn)為什么很少能夠持續(xù)數(shù)年以上呢?在美國企業(yè)界，再沒有比這更為迫切的戰(zhàn)略性問題了。

當(dāng)然，這不是一個新問題。幾乎在邁克爾·波特的著作《競爭性戰(zhàn)略》于1980年上架之際，事情就很清楚了——這位哈佛商學(xué)院的少年天才并未掌握所有的答案。以波特教授的“五種力量”框架衡量，施樂、美國數(shù)控設(shè)備公司和德州儀器等市場領(lǐng)軍企業(yè)看似牢不可破，可實際上已在苦苦掙扎。那些資源較少、技術(shù)較差、市場支配力較弱的競爭對手常常令它們蒙羞。

旨在解釋這一切的種種努力，催生了一批優(yōu)秀書籍，例如理查德·佛斯特1986年的《創(chuàng)新：進(jìn)攻者的優(yōu)勢》；理查德·坦納·帕斯卡爾1989年的《邊緣管理》；加里·哈默爾與CK·普拉哈拉德1994年合著的《競爭大未來》；以及克萊頓·克里斯滕森1997年的《創(chuàng)新者的窘境》?？v觀近10余年來的調(diào)查工作與理論創(chuàng)建，可以看出兩大主題。

首先，企業(yè)持續(xù)成功屬于例外。一旦喪失了推動其達(dá)到巔峰的動力，很少有企業(yè)能重新恢復(fù)增長。因此克里斯滕森教授估計，在10家大公司中，大約只有1家能在10年乃至更長的時間里，其股價走勢強(qiáng)于總體市場，這說明，市場領(lǐng)先地位并非人們想像的那樣具有競爭優(yōu)勢。

其次，那些能夠超越這種命運的少數(shù)公司，似乎是通過克服經(jīng)濟(jì)學(xué)法則和人類天性而做到這點的——這兩個因素促使管理人員不斷重復(fù)過去曾發(fā)揮作用的做法。這些企業(yè)善于開發(fā)新技術(shù)、商業(yè)模式和組織技能一即使此類創(chuàng)新會損害它們藉以成功的業(yè)務(wù)。以豐田為例，這家日本汽車業(yè)巨頭通過將精益生產(chǎn)和關(guān)注質(zhì)量制度化，在與歐美對手的競爭中首次占據(jù)優(yōu)勢。而當(dāng)通用、福特和大眾汽車等企業(yè)紛紛開始效仿其生產(chǎn)實踐時，豐田卻致力于發(fā)展汽車設(shè)計和市場營銷技能。其成果在面向高端市場的雷克薩斯轎車和針對年輕消費者的Scion品牌獲得的成功中可見一斑。隨著競爭者再次跟進(jìn)，豐田又一次調(diào)整目標(biāo)：開發(fā)混合動力技術(shù)，這種技術(shù)最初運用于Prius系列汽車，但是其應(yīng)用目前正在所有車型全面推廣，并有望正成為該公司又一重大競爭優(yōu)勢。

哈默爾教授和普拉哈拉德教授在《競爭大未來》一書中所創(chuàng)造的字眼今天仍然適用。豐田運用了“延展目標(biāo)”(stretchgoals)，并具有“遠(yuǎn)見”，“早在開發(fā)產(chǎn)品之前就拓展其各種能力”。例證之一是，該公司在混合動力技術(shù)方面進(jìn)行了長期投資，而當(dāng)時汽車行業(yè)的傳統(tǒng)看法是，銷售同時具備內(nèi)燃和電動機(jī)的汽車不可能賺錢。

那么，是什么東西阻止了其他大公司采取這種具有先見之明的行動呢?在如何更好地為顧客服務(wù)、改進(jìn)產(chǎn)品，并使工作更有效率等方面，每個市場領(lǐng)軍企業(yè)都有很多主意。但管理者的不足之處似乎在于，他們欠缺甄選正確的主意并將其轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功的能力。

克里斯滕森教授認(rèn)為，是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)在發(fā)揮作用：當(dāng)面向現(xiàn)有顧客的高科技精巧產(chǎn)品可帶來更高回報時，市場領(lǐng)軍企業(yè)不愿投資于針對新顧客、技術(shù)含量低且利潤空間小的產(chǎn)品。因此，大公司往往退居高端市場，任由剛剛起家的新競爭者利用看似低端的產(chǎn)品，從底層對其展開進(jìn)攻。這就是“破壞性創(chuàng)新”的原動力。

但形成對照的是，帕斯卡爾則認(rèn)為，對管理概念的認(rèn)識存在謬誤。“管理的最終任務(wù)就是建立和打破范例，這一點在很大程度上被忽略了?！?/p>

哈默爾教授對這一論點進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。他指出，應(yīng)該找出涵蓋執(zhí)行過程、衡量標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系在內(nèi)的新范例，以發(fā)揮各個組織中尚未開發(fā)出來的創(chuàng)新潛力。他主張去除創(chuàng)新的神秘色彩，這在《啟動革命》(2000年)一書中得到了充分闡釋。

管理學(xué)大師們繼續(xù)就這些主題提出自己的見解。在《使創(chuàng)新生效》一書中，托尼·達(dá)維拉、馬克·愛潑斯坦和羅布·謝爾頓提出一種按部就班的方式，在大公司內(nèi)部將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為新的業(yè)務(wù)。在將于1月出版的《與達(dá)爾文打交道》一書中，該書作者杰夫·摩爾這位硅谷咨詢顧問兼風(fēng)險投資者，也是思科首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯的知交，將創(chuàng)新分為14種類型，并就如何使資源重新流向“核心”活動提出了指導(dǎo)意見。

這些框架和理論在組織結(jié)構(gòu)方面能否起到“偉哥”那樣的作用，從而幫助那些步入中年的市場領(lǐng)軍企業(yè)重新獲得青春活力呢?抑或，擺在我們面前的將是令人生厭的情景：那些臃腫的官僚機(jī)構(gòu)雖然做出了努力，卻仍然無法重振雄風(fēng)?未來的兩三年將是令人矚目的考驗，看看我們對于創(chuàng)新、規(guī)模和戰(zhàn)略究竟了解多少。