新加坡淡馬錫控股公司作為新加坡財(cái)政部全資持有的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，2004年為國(guó)家GDP帶來超過10％的貢獻(xiàn)，到2005年3月底的市值已達(dá)1030億新元。公司成立31年來，年均股東投資回報(bào)率超過18％，年均派發(fā)紅利達(dá)7％。

淡馬錫投資控股模式的根本特點(diǎn)在于，它建立了一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)企業(yè)化運(yùn)營(yíng)和國(guó)有資本戰(zhàn)略性投資運(yùn)作的平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，一方面通過合理有效的法人治理結(jié)構(gòu)積極參與其全資、控股企業(yè)的治理，一方面通過持股或者出售股權(quán)體現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)方向，保證國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的主動(dòng)性和有效性。

優(yōu)化國(guó)有資本的戰(zhàn)略性布局

通過對(duì)淡馬錫投資的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營(yíng)主要包括通信與傳媒、交通與物流、金融服務(wù)業(yè)、能源礦產(chǎn)業(yè)等事關(guān)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全與命脈的戰(zhàn)略性和壟斷性產(chǎn)業(yè)，而對(duì)于一般性的充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)則很少涉及。我們?cè)诳疾鞂W(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)，新加坡的外貿(mào)公司沒有一家由國(guó)有企業(yè)來經(jīng)營(yíng)。這主要是因?yàn)?，事關(guān)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全與命脈的戰(zhàn)略性壟斷產(chǎn)業(yè)一般應(yīng)由與國(guó)家利益更加一致的國(guó)有企業(yè)來主導(dǎo)與經(jīng)營(yíng)，與此同時(shí)，由于這些戰(zhàn)略性壟斷產(chǎn)業(yè)的排它性，國(guó)有企業(yè)自然也獲得了高于充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的高額利潤(rùn)。

這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)國(guó)有資本的投資來說具有借鑒意義。堅(jiān)持有進(jìn)有退、優(yōu)進(jìn)劣退、有所為有所不為的方針，進(jìn)一步明確國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整的方向和重點(diǎn)。對(duì)于國(guó)有資本應(yīng)該退出的一般競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，我們可以借鑒新加坡的做法，遵循市場(chǎng)化原則，通過股權(quán)的有序退出，實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新層面的改革，引導(dǎo)和促進(jìn)投資主體的多元化。對(duì)于一般競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中的優(yōu)質(zhì)國(guó)企，國(guó)有資本亦可不謀求完全控股地位，將部分股份轉(zhuǎn)讓給非公有資本，化非公有資本的活力為動(dòng)力，搭其“便車”，從而降低投資風(fēng)險(xiǎn)，保證公司按照市場(chǎng)化規(guī)律運(yùn)作。

“淡馬錫模式”的核心：以全球化視野為基礎(chǔ)的強(qiáng)公司治理

淡馬錫公司的超凡業(yè)績(jī)，不僅在于它分享了本國(guó)及其他國(guó)家快速增長(zhǎng)的外溢效應(yīng)，以及戰(zhàn)略性壟斷產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)率，更在于淡馬錫公司以全球化視野為基礎(chǔ)的強(qiáng)公司治理，這是淡馬錫模式的核心。具體來說就是：

企業(yè)目標(biāo)的唯一性。淡馬錫公司作為國(guó)有獨(dú)資公司，卻實(shí)現(xiàn)了真正意義上的市場(chǎng)化運(yùn)作，其目標(biāo)就是追求盈利。這一根本特性體現(xiàn)在淡馬錫公司的所有方面。如董事不直接對(duì)股東負(fù)責(zé)，而是和高管一樣主要對(duì)公司的利益負(fù)責(zé)，政府對(duì)派出公務(wù)員董事的考核也主要是公司的財(cái)務(wù)效益。

獨(dú)立而高效的董事會(huì)。淡馬錫董事會(huì)中獨(dú)立董事超過半數(shù)，而且各獨(dú)立董事之間沒有利益關(guān)聯(lián)或者領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，保證了獨(dú)立董事可以完全依據(jù)自己的判斷進(jìn)行表決。其次，發(fā)揮股東董事的監(jiān)督作用。政府委派的董事由政府支付薪酬，從而使得股東董事的利益與政府及全體人民的利益保持一致。第三，設(shè)立專門委員會(huì)。提名委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和薪酬委員會(huì)的成員均由獨(dú)立董事?lián)?，這有利于發(fā)揮獨(dú)立董事的專長(zhǎng)，也有利于提高董事會(huì)的決策效率。非常關(guān)鍵的一點(diǎn)是所有董事和高管的目標(biāo)是高度一致的，都是為了公司的利潤(rùn)，這就大大降低了公司治理中的內(nèi)耗，很大程度上解決了委托代理關(guān)系中的摩擦問題。

世界級(jí)的管理精英。淡馬錫公司的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者由公司董事會(huì)操作，從國(guó)際市場(chǎng)上公開招聘。這樣就保證了淡馬錫公司始終擁有一支國(guó)際化水準(zhǔn)、世界級(jí)的管理精英隊(duì)伍。

科學(xué)而完善的激勵(lì)約束機(jī)制。淡馬錫公司建立起了企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與國(guó)際市場(chǎng)相匹配的薪資考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使得管理層的報(bào)酬和為股東創(chuàng)造的價(jià)值相一致。通過建立起績(jī)效可衡量的系統(tǒng)和采用獎(jiǎng)金、股權(quán)、期權(quán)等相配套的實(shí)施方法，保證了管理團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作。

完善國(guó)有企業(yè)的監(jiān)管體系

淡馬錫公司特別注重戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)以及運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)控制。第一，規(guī)范的審計(jì)制度。通過建立專門的審計(jì)委員會(huì)，不定期地對(duì)公司及下屬企業(yè)進(jìn)行審計(jì)。通過對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行事前、事中以及事后的指導(dǎo)、監(jiān)督和審計(jì)，把公司的主要風(fēng)險(xiǎn)處于有效的監(jiān)控之中。第二，建立強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制。政府通過派遣董事和CEO加強(qiáng)對(duì)淡馬錫的監(jiān)督。一旦董事不按政府的意圖辦事或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不佳、不能對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管理，政府可以隨時(shí)申請(qǐng)總統(tǒng)進(jìn)行撤換。此外，政府還定期對(duì)淡馬錫的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審核，隨時(shí)掌握公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)。

在學(xué)習(xí)淡馬錫公司成功模式的同時(shí)，我們也應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到該模式的局限性：淡馬錫公司處在新加坡市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、政治廉明、法律嚴(yán)格的大的制度背景中，這一制度背景難以簡(jiǎn)單移植。

同時(shí)，作為小國(guó)模型，新加坡國(guó)有企業(yè)的委托代理鏈很短，為此，政府對(duì)淡馬錫公司易于監(jiān)控。雖然淡馬錫模式有其局限性，但該公司的成功經(jīng)驗(yàn)依然為中國(guó)國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步改革與發(fā)展提供了成功的范例，也對(duì)我們更好地搞好國(guó)有企業(yè)給予了很好的啟示。

作者分別為江蘇舜天國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)董啟彬、副總經(jīng)理?xiàng)钋喾?/p>