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        大股東如何幫助TOM并購成長

        2006-01-01 00:00:00毛學麟
        新財富 2006年4期

        六年來,“Tom集團”先后完成45項、總金額達53億港元的并購,形成了包括互聯(lián)網(wǎng)、戶外傳媒、出版、體育、電視及娛樂媒體五大產(chǎn)業(yè)的獨特的跨媒體集團。在“Tom集團”的背后,李嘉誠、周凱旋等大股東通過高價注入項目、提供貸款等方式引導著“Tom集團”的并購和資產(chǎn)培育,并通過“Tom集團”的IPO、分拆上市等資本運作獲利退出。本刊實習研究員

        Tom集團有限公司(簡稱“Tom集團”)在2000年初的互聯(lián)網(wǎng)熱潮中IPO,其后經(jīng)過45次、總金額達53億港元的并購(以首次公告記錄為準),涉及互聯(lián)網(wǎng)、戶外傳媒、出版、體育、電視及娛樂媒體五大產(chǎn)業(yè),形成獨特的跨媒體集團(圖1)。根據(jù)公司財報,其總資產(chǎn)由2000年初的3.6億港元增至2004年底的78.9億港元,收入由2000年的0.9億港元增至2004年的30.0億港元,EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)由2000年的—4.2億港元增至2004年的3.5億港元,旗下互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務——“Tom在線”也于2004年在納斯達克分拆上市。通過研究我們發(fā)現(xiàn),大股東在“Tom集團”的并購和成長的過程中起到了關鍵作用。

        高價注入項目

        在“Tom集團”的發(fā)展歷程中,大股東兩次在關鍵時期以高價向上市公司注入項目,增強了控制權,并獲取了巨大收益。

        注入“新城網(wǎng)站”

        第一次發(fā)生在“Tom集團”上市之前。1999年10月正值網(wǎng)絡熱潮高峰,李嘉誠和周凱旋通過旗下子公司在開曼群島成立了“Tom.com”(“Tom集團”前身)?!癟om.com'’如果要以網(wǎng)絡股概念上市,最簡單的方法就是收購網(wǎng)站。

        “Tom.com”的凈資產(chǎn)只有3.07億港元,在網(wǎng)絡熱潮中,這樣的資金實力無法收購到有價值的網(wǎng)站。為了幫助“Tom.com”以網(wǎng)絡股概念上市,李嘉誠首先通過旗下的子公司為其提供貸款,截至1999年12月31日,“長江實業(yè)”和“和記黃埔”共計為其提供了3.63億港元免息無抵押貸款。隨后,1999年12月30日,李嘉誠將旗下的“新城網(wǎng)站”以3.1億港元賣給了“Tom.com”。

        “新城網(wǎng)站”由“長江實業(yè)”及“和記黃埔”各擁有50%權益,提供新城電臺節(jié)目詳情及本地、國際音樂娛樂資訊等,業(yè)務虧損嚴重,以3.1億港元的高價賣給“Tom.com”,實際是為了形成李嘉誠對“Tom.com”的高額債權,這樣,在“債轉(zhuǎn)股”之后,“Tom.com”的賬面凈資產(chǎn)和股本會擴大一倍以上,而仍然由李嘉誠和周凱旋完全控制;在“Tom.com”向公眾發(fā)行同樣數(shù)量新股的情況下,公眾股東所占股權比例將減少一半。

        到2000年2月“Tom.com”上市前,李嘉誠已向其提供了高達5.01億港元的貸款,這些股份全部實行了“債轉(zhuǎn)股”。“Tom.com”在募集資金上市后,凈資產(chǎn)超過10億港元,李嘉誠和周凱旋實際上是用虧損的“新城網(wǎng)站”和1.91億港元(5.01億—3.1億),得到了凈資產(chǎn)超過10億港元的“Tom.com”78.2%的股份(圖2)。

        注入“雷露無極”

        第二次高價注入項目發(fā)生在2003年。由于市場環(huán)境較好,2003年7月和10月,“Tom.com”通過配股和發(fā)行可轉(zhuǎn)債分別融資9.9億港元和11.7億港元,賬面資金充裕。2003年9月26日,“Tom.com”宣布從大股東周凱旋手中收購其所持有的專門從事無線語音互動(1VR)服務的北京雷霆無極網(wǎng)絡科技有限公司(“雷霆無極”)。 “雷霆無極”是周凱旋于2002年7月投資1000多萬元人民幣成立的,2002年下半年的收入僅為7.9萬元,凈虧損5.2萬元,2003年上半年暴增至收入1247.6萬元,凈利潤632.5萬元。根據(jù)雙方的協(xié)議,“Tom.com”將按7.7倍市盈率(以2004年凈利潤為 值?110倍。基數(shù))從周凱旋手中購買“雷霆無極”,如果2004年凈利潤不能比上年增長20%以上,則按6倍市盈率購買。以如此高的市盈率購買一家非上市企業(yè)非常罕見,而且“雷霆無極”剛剛運營了一年,正式產(chǎn)生收入不過半年。

        當時,由于“Tom.com”2000-2003年間多次以換股方式進行并購,李嘉誠和周凱旋的持股比例不斷降低,已接近絕對持股的邊緣(2003年底降低到60.78%,如果可轉(zhuǎn)換債券全部轉(zhuǎn)股,將攤薄至55.68%)。此外,“Tom.com'’還打算把旗下從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的子公司——“Tom在線”分拆上市,一旦分拆上市成功,即使“Tom在線”只向公眾發(fā)售25%的股票,李嘉誠和周凱旋對“Tom在線”的控股權也將下降到41.76%(55.68%×75%)。

        根據(jù)收購協(xié)議,“Tom.com”本次收購代價包括現(xiàn)金和股票兩部分,如果“Tom在線”分拆上市成功,將支付周凱旋50%的“Tom在線”股票和50%的現(xiàn)金,如果分拆上市不成功,將支付周凱旋50%的“Tom.com”股票和50%的現(xiàn)金。這就是說,或者周凱旋將增強對優(yōu)勢業(yè)務——“Tom在線”的控制權,或者將增強對“Tom.com”的控制權。最終,2005年4月周凱旋獲得了“TOm在線”支付的價值1.32億美元(約為人民幣11億元)的現(xiàn)金和股票,不僅使李嘉誠和周凱旋合計持有“Tom在線”72.2%的股份,而且套現(xiàn)了大筆資金。周凱旋1000萬元的投入,經(jīng)過兩年稍余,增值了110倍。

        我們可以從另一個角度來驗證“雷霆無極”的交易條件是否 合 理。2004年8月,“Tom在線”收購 了“TREABASE”,“TREABASE”的付款條件與“雷霆無極”類似,由“最初代價”和“獲利能力代價”兩部分構(gòu)成:如果“TREABASE'’2004財年凈利潤不少于人民幣4000萬元,“Tom在線”將按4.5倍市盈率支付“最初代價”,否則就按3.5倍;此外,如果“TREABASE\"2005財年凈利潤多于7500萬元,“Tom在線”還將按1.75倍市盈率支付“獲利能力代價”,如果多于4000萬元少于7500萬元,則按1.5倍,如果少于4000萬元,則按1倍。

        我們假設“雷霆無極”與“TREABASE'’收購當年業(yè)績相同,均為4000萬元,且第二年都同比增長20%,即第二年凈利潤均為4800萬元,則“雷霆無極”的賣方可獲得3.69億元(0.4×1.2× 7.7),而“TREABASE”的賣方僅能獲得2.52億元(0.4×4.5+0.48×1.5),只及“雷霆無極”賣方所得的68%。如果假設兩公司兩年內(nèi)的業(yè)績完全相同,即第一年均為4000萬元,第二年均為1.4億元,則“雷霆無極”的賣方可獲得11億元,而“TREABASE”的賣方只能獲得4.25億元(0.4×4.5+1.4×1.75),只及“雷霆無極”賣方所得的39%。

        需要指出的是,“雷霆無極”在2003、2004年爆炸式增長后,2005年增速迅速放緩。根據(jù)“Tom在線”財報,IVR業(yè)務在2005年第一、二季度保持在20%左右的增長率,第三季度已降低到2%的水平。

        提供貸款

        2000年下半年到2003年,互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)歷了一次寒冬,網(wǎng)絡股很難再從資本市場融資。截至2001年中期,“Tom.com”的庫存現(xiàn)金僅結(jié)余5.1億港元,比年初減少了45%,而主營業(yè)務仍不斷虧損,現(xiàn)金凈流量仍為負值,形勢十分嚴峻。

        然而,從2001年下半年起,“Tom.com”開始大規(guī)模網(wǎng)下擴張,先后擴張到戶外傳媒、出版、體育、電視及娛樂媒體四個產(chǎn)業(yè),到2002年中期,“Tom.com”一年內(nèi)共進行了15項收購,總金額為15.8億港元(多數(shù)收購經(jīng)歷數(shù)次價格變更,以首次宣布為準),其中以現(xiàn)金支付約7.03億港元。那么,“Tom.com”的這些收購資金是哪里來的呢?根據(jù)其財報分析,有一筆來自李嘉誠和周凱旋的8.5億港元的股東貸款十分關鍵。而且,“Tom.com”并購資金的分批流出與該項大股東貸款資金的分批流入,在時間和數(shù)額上存在著明顯的一致1生(圖3)。

        首先,2001年下半年,雖然“Tom.com”在出版、戶外傳媒的并購已經(jīng)開始,但只有一項并購——“HMG”項目在當年完成,需要支付現(xiàn)金1.3億港元,其他并購的現(xiàn)金支出都延緩到了2002年。同時,雖然“Tom.com”在2001年底宣布獲得股東貸款8.5億港元,但當年的綜合現(xiàn)金流量表顯示,當年底實際到賬資金為1億港元,基本與收購“HMG”的現(xiàn)金1.3億港元相符。

        第二,2002年上半年,“Tom.com”在出版業(yè)有兩項并購,支付現(xiàn)金合計2.28億港元,流向戶外傳媒業(yè)有五項并購,支付現(xiàn)金合計0.94億港元,即上半年因并購導致的投資性凈流出現(xiàn)金約3.21億港元現(xiàn)金。同時,“Tom.com”2002年中報顯示,2002年上半年經(jīng)營性和投資性凈現(xiàn)金流出5.04億港元,融資性凈現(xiàn)金流入5.29億港元,而根據(jù)“Tom.com”年報,截至2002年12月21日的銀行貸款僅為0.21億港元,因此我們推測,2002年上半年的融資性現(xiàn)金流入主要是股東貸款。也就是說,股東貸款到賬金額與“Tom.com”在經(jīng)營和投資上的資金需求存在明顯的一致性。

        第三,2002年下半年,“Tom.com”的資金主要流向戶外傳媒業(yè),合計支付現(xiàn)金約1.22億港元。同時,根據(jù)“Tom.com”2002年財報,當年股東貸款到賬7.5億港元,按上半年股東貸款到賬5.3億港元計算,下半年股東貸款到賬為1.2億港元,同樣存在明顯的一致性。

        通過以上分析可以發(fā)現(xiàn),“Tom.com”之所以在現(xiàn)金不足、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務依然虧損的同時,能夠大規(guī)模并購出版業(yè)和戶外傳媒等網(wǎng)下業(yè)務,主要原因就在于股東貸款的支持。

        分拆上市

        雖然“Tom.com”的大股東提供了大量貸款幫助其渡過難關,但如果要收回貸款,歸根到底仍需要“Tom.com”自身的盈利。雖然多元化布局穩(wěn)定了“Tom.com”的現(xiàn)金流,但如果要實現(xiàn)整體增長,仍然需要培育優(yōu)勢業(yè)務。

        2004年3月,“Tom在線”從“Tom集團”(同月“Tom.com”更名“Tom集團”)分拆出來,在香港創(chuàng)業(yè)板和納斯達克同時上市。如前文所述,按全面攤薄計算,當時李嘉誠和周凱旋的持股比例已經(jīng)降至55.68%,此時將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)分拆上市極為有利,一方面,“Tom在線”今后并購和發(fā)展所需資金就可以通過市場自行解決,不再占用集團資源,也可以使“Tom集團”專心培育其他產(chǎn)業(yè);另一方面,更關鍵的是,將集團下的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務分拆上市,大股東可以搭建起金字塔形的控制鏈,既能繼續(xù)保持對“Tom集團”絕對控制權,又能增強對優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)“Tom在線”的控制權,即通過“Tom集團”持有“Tom在線”72.2%的股份。

        如果“Tom在線”不分拆,而是仍然通過“Tom集團”以市場價發(fā)行新股將會對大股東控股權有什么影響呢?“Tom在線”分拆上市籌集資金為13.3億港元,按“Tom集團”2004年2月30日的均價2.4港元計算,如果這13.3億港元由其自身募集,需要發(fā)行新股5.54億股,新發(fā)行股份占原有股本和擴大股本的13.9%和12.2%,即使不計入可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)股因素,李嘉誠和周凱旋的股權也將被攤薄至48.4%,失去絕對控股權。

        分拆上市也使“Tom在線”帶動了“Tom集團”的整體增長,互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務收入占“Tom集團”總收入的比重由2003年的28.4%提高到2004年的38.1%,互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務利潤由2003年的1.33億港元上升到2004年的3億港元,分別占當年整體利潤的58.1%和74.9%。也就是說,“Tom集團”整體利潤增長幾乎全部為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務所貢獻,網(wǎng)上業(yè)務重新成為增長引擎。值得注意的是,根據(jù)“Tom集團”2004年年報,到2004年8月前,其8.5億港元股東貸款已全數(shù)償還。

        評價:特殊背景下的成功

        縱觀“Tom集團”上市以來的運作,大股東在投入資金或項目方面起到了關鍵作用,維持了絕對控制權,并獲得了豐厚回報。另一方面,依靠大股東的支持,“Tom集團”也得以超常規(guī)地做大。

        但是,考察“Tom集團”的“勢力范圍”可以發(fā)現(xiàn),雖然“Tom集團”在幾個方向同時發(fā)展,但每個方向均集中于某項細分業(yè)務,其跨媒體實際只是不同產(chǎn)業(yè)的幾個細分區(qū)間,如戶外媒體只是在大廣告牌和單立柱上占有優(yōu)勢,出版媒體只是在臺灣市場形成氣候,體育媒體只是在網(wǎng)球運營和推廣上業(yè)績突出,而互聯(lián)網(wǎng)媒體主要在無線增值,在廣告、游戲、搜索等方面暫無亮點。

        從“Tom集團”的收入構(gòu)成來看,2003年、2004年互聯(lián)網(wǎng)分部占總收入的比重分別為28.4%、38.1%,對總收入的增長貢獻率分別為72%、78%,從利潤構(gòu)成看,2003年、2004年互聯(lián)網(wǎng)分部分別占58.1%、74.9%,對主營利潤的增長貢獻率分別為120%、97%(表1),也就是說,“Tom集團”整體主營收入和利潤增長幾乎全部由互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務貢獻,無線增值業(yè)務是主要增長引擎,而伴隨著3G時代的到來,無線增值市場很可能重新洗牌。此外,出版和戶外廣告分部所占整體利潤比重仍低,體育分部業(yè)績出現(xiàn)嚴重下滑,多產(chǎn)業(yè)大量并購后的整合效果仍有待觀察。因此,雖然“Tom集團”通過大股東支持目前獲得了一定成功,但其未來仍存在很大的不確定性。

        TOM的并購之道

        并購集中于門戶網(wǎng)站,遭遇現(xiàn)金流危機 “Tom.com”IPO之初,采用的是現(xiàn)金收購的方式,集中于通過收購擴充網(wǎng)站門戶產(chǎn)品。2000年4-6月間,“Tom.com”每月一次,完成了“美亞在線”、“AAStocks.com”、“She.com”等三項收購。這三項收購均為現(xiàn)金交易,所收購均為虧損業(yè)務,涉資2.68億港元。根據(jù)“Tom.com”的2000年中報披露,其而費費用極高,網(wǎng)站開發(fā)費用、廣告宣傳費用、管理費用分別高達4766萬、4578萬、5684萬港元,公司整體經(jīng)營虧損高達2,04億港元。在經(jīng)營性和投資性現(xiàn)金凈流出極快的情況下,“Tom.com”現(xiàn)金收購的方式難以為繼。

        從2000年9月起,“Tom.com”的并購開始以股票置換的方式進行,當月完成了“鯊威體壇”、“羊城公司”、“RichWealth”三項并購,這三項并購的交易金額高達7.27億港元,但實際現(xiàn)金流出不到10萬港元,由于代價股份的每股定價較高,新發(fā)行代價股份分別僅占“Tom.com”原有股本和擴大股本的4.17%和4.03%,李嘉誠家族的股份比例僅降低了1.87%,周凱旋的股份僅降低了1.25%。股票置換的方式一定程度上緩解了“Tom.com”的現(xiàn)金流壓力,根據(jù)“Tom.com”2000年財報,其截至2000年12月3]日的結(jié)存現(xiàn)金為9.35億港元,如果這三項并購仍然完全以現(xiàn)金方式進行,加上2001年經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流出3.67億港元,則“Tom.com”的現(xiàn)金無法維持到2001年末。

        以打造門戶為目標進行并購,對改善“Tom.com'’的收入和盈利作用并不明顯。2000年,“Tom.com'’的營業(yè)額中只有六成來自網(wǎng)站業(yè)務,在抵銷利息收入8063萬港元前,網(wǎng)站業(yè)務經(jīng)營虧損近5億港元,占股權融資總額12.4億港元的40%?!癟om.com”并沒有擺脫營收微薄、虧損嚴重、現(xiàn)金大幅流出的財務困境(表2)。

        并購向多元化分散

        2000年下半年,隨著網(wǎng)絡泡沫破裂,美國納斯達克指數(shù)和香港創(chuàng)業(yè)板指數(shù)均大幅下跌,新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)生存環(huán)境迅速惡化。2000年10月起,“Tom.com”轉(zhuǎn)變投資方向,由互聯(lián)網(wǎng)“分散”至傳統(tǒng)媒體行業(yè),收購了“風馳傳媒”、“美亞文化”、“《亞洲周刊》”等項目。

        “風馳傳媒”主要從事傳統(tǒng)廣告業(yè)務,“Tom.com”在收購公告中稱,“希望通過網(wǎng)上媒體和傳統(tǒng)媒體的跨媒體廣告銷售,增加額外收入來源和市場競爭力”。這項收購標志著“Tom.com”開始進入網(wǎng)下產(chǎn)業(yè),收購對象由“燒錢機器”轉(zhuǎn)向“現(xiàn)金奶?!薄?/p>

        并購方向的變化大大降低了“Tom.com”的虧損幅度,但現(xiàn)金流出的速度依然很快。根據(jù)“Tom.com”的2001年中報,其2001年上半年收入約2.22億港元,是2000年中期的37倍,增長主要來自新并購的網(wǎng)下媒體和互聯(lián)網(wǎng)接入服務業(yè)務,但由于直接成本開支依然達1.2億港元,上半年經(jīng)營虧損1.19億港元,雖然比2000年同期下降了39.7%,但“Tom.com”截至2001年6月30日庫存現(xiàn)金僅結(jié)余5.1億港元,比年初減少了45%。因此,此時“Tom.com”經(jīng)營形勢仍然嚴峻。

        并購完成五大產(chǎn)業(yè)布局,穩(wěn)定現(xiàn)金流

        從2001年下半年起,“Tom.com”開始大規(guī)模網(wǎng)下擴張,產(chǎn)業(yè)先后擴張到戶外傳媒、出版、體育、電視及娛樂媒體四個產(chǎn)業(yè)。

        在此期間,“Tom.com”在并購交易中普遍采取“少量現(xiàn)金+定價股票”的形式,即并購中現(xiàn)金支付比例較小,平均約為20%-40%,剩余收購代價以股票形式支付,而且換股價一般固定于5.51港元,相比市場價有200%-300%的溢價。這樣的溢價換股使“Tom.com”既能迅速擴張,股本攤薄有限,又控制了現(xiàn)金流出。但是溢價換股對“Tom.com”的賬面利潤也有比較大的影響,即在會計上形成巨額待攤銷商譽,拉低了每期的凈利潤。如在2001年,根據(jù)香港新的會計準則,“Tom.com”一次性攤銷商譽8億港元,在經(jīng)營虧損僅為3.8億港元情況下,稅前虧損達到12.7億港元。

        到2002年末,“Tom.com”基本完成了多元化產(chǎn)業(yè)布局,在其收入結(jié)構(gòu)中,2001年、2002年網(wǎng)下業(yè)務占總收入的比例分別為77%、85%,戶外傳媒和出版產(chǎn)業(yè)的收入占總收入比例分別為45.6%、60.9%,對總收入的成長貢獻率分別為53%、70%。

        并購方向的改變使“Tom.com”整體在財務上趨向健康。從2001年下半年開始,“Tom.com”的網(wǎng)下業(yè)務就開始逐漸改善整體運營情況。根據(jù)財務報告,“Tom.com”在2001年中期經(jīng)營現(xiàn)金流出為3.49億港元,但全年經(jīng)營現(xiàn)金流出僅為3.67億港元;中期經(jīng)營虧損1.19億港元,年終經(jīng)營虧損僅1.07億港元。2002年,這種趨勢進一步得到加強,在互聯(lián)網(wǎng)分部虧損由1.72億港元繼續(xù)降低到0.9億港元的情況下,經(jīng)營性現(xiàn)金流出由前兩年年均3億港元收窄至1億港元,現(xiàn)金結(jié)存穩(wěn)定在3億港元水平。從分部經(jīng)營收益看,戶外傳媒分部和體育分部成為五大產(chǎn)業(yè)中最大的利潤來源。這就是說,在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)低潮時,“Tom.com”通過大規(guī)模并購網(wǎng)下業(yè)務,基本完成了由單一的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)向多元化產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型,穩(wěn)定了現(xiàn)金流。

        集中并購優(yōu)勢項目帶動增長

        雖然“Tom.com”的狀況趨于穩(wěn)定,但仍然缺乏優(yōu)勢項目帶動增長。2003年,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體趨向好轉(zhuǎn)。2003年7月和10月,“Tom.com”通過配股和發(fā)行可轉(zhuǎn)債分別融資9.9億港元和11.7億港元,并重新開始并購網(wǎng)上業(yè)務。與以往并購圍繞門戶網(wǎng)站、接入服務不同,此次并購主要圍繞無線增值業(yè)務進行,其中,最重要的并購就是從大股東周凱旋處收購了“雷霆無極”。

        在大股東注入項目增強無線增值業(yè)務、“Tom在線”分拆上市后,2003年、2004年互聯(lián)網(wǎng)分部收入分別占“Tom集團”總收入的28.4%、38.1%,而對總收入的增長貢獻率分別提高到72%、78%。從分部經(jīng)營收益看,互聯(lián)網(wǎng)分部在2003年不僅扭虧為盈,而且盈利高達1.33億港元,2004年更上升到3億港元,分別占當年總體主營利潤的58.1%和74.9%,主營利潤增長貢獻率分別為120%和97%,也就是說,“Tom集團”整體主營利潤增長幾乎全部為互聯(lián)網(wǎng)貢獻,無線增值業(yè)務成為增長引擎(表3)。同期,“Tom集團”整體現(xiàn)金流也開始發(fā)生本質(zhì)性轉(zhuǎn)變,在2000年-2002年三年經(jīng)營性現(xiàn)金流出總計7.82億港元后,2003年經(jīng)營性現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為凈流入6938萬港元。

        以并購平衡產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

        “Tom在線”分拆上市以后,并購活動主要圍繞它展開,先后收購了四川長城軟件、TreasureBase、WholeWin、Indiagames等項目。與主要收入來源同為無線增值業(yè)務的“掌上靈通”(納斯達克:LTON)、“空中網(wǎng)”(納斯達克:KONG)相比,“Tom在線”通過收購形成了在2G、2.5G上的技術平衡和完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),從而在技術進步迅速的網(wǎng)絡行業(yè)保持領先。

        無線增值業(yè)務現(xiàn)階段主要有短信(SMS)、互動語音(1VR)、彩鈴(RBT)、彩信(MMS)和無線應用(WAP)五大產(chǎn)品類別,前三者基于GSM網(wǎng)絡,被稱為2.0G產(chǎn)品,后二者基于GPRS服務,被稱為2.5G產(chǎn)品,且能和將來的3G形成對接。2.5G產(chǎn)品近年相對增長率雖高,但市場基量遠不及2G業(yè)務,因而其絕對增長量較低。

        比較“Tom在線”、“掌上靈通”和“空中網(wǎng)”的收入結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn),2004年初,“空中網(wǎng)”的短信:互動語音/彩鈴:彩信/無線應用的比率為0.26:0.01:0.72,“掌上靈通”為0.99:0:0,“Tom在線”為0.62:0.14:0.24。也就是說,2004年初“空中網(wǎng)”偏重于2.5G產(chǎn)品,“掌上靈通”完全集中于2G產(chǎn)品,“Tom在線”偏重于2G產(chǎn)品。此后,“Tom在線”通過內(nèi)部研發(fā)和收購“WholeWin”補足2.5G產(chǎn)品,“掌上靈通”則加大在2.5G產(chǎn)品的力量,兩者的短信業(yè)務比重相應降低,而“空中網(wǎng)”則選擇專一于2.5G業(yè)務,2G業(yè)務當年萎縮至10%(圖4)。2005年前三季度,“Tom在線”繼續(xù)保持原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)平衡,并收購“Indiagames”策略性布局手機游戲??梢钥闯?,“Tom在線”通過收購所實現(xiàn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更均衡,而“空中網(wǎng)”和“掌上靈通”正努力朝這一方向靠攏。

        優(yōu)勢業(yè)務的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)平衡,也使“Tom在線”業(yè)績增長異常迅速。至2005年第三季度,和國內(nèi)三大門戶相比,“Tom在線”收入與網(wǎng)易、新浪相若,而凈利潤僅低于網(wǎng)易,超過新浪和搜狐。與“掌上靈通”和“空中網(wǎng)”相比,營業(yè)額和凈利潤指標均大幅領先。與此相應,“Tom在線”的股價走勢也相當強勁且平穩(wěn),在2005年中之后優(yōu)勢更加明顯,并遠超納斯達克綜合指數(shù)(1XIC)。

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