首席執(zhí)行官們進(jìn)行大戰(zhàn)略規(guī)劃的做法近來(lái)不再流行。對(duì)沖基金與機(jī)構(gòu)沒(méi)有耐心在他們的要求下，成長(zhǎng)與盈利能力成了市場(chǎng)當(dāng)前最優(yōu)先考慮的問(wèn)題。

當(dāng)“執(zhí)行”成為市場(chǎng)惟一看重的東西時(shí)，誰(shuí)還有時(shí)間去考慮戰(zhàn)略?然而組織無(wú)意中抑制管理者提供替代行動(dòng)路線能力的局面并沒(méi)有改變，無(wú)論尋求自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展還是外部創(chuàng)意仍是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最主要的挑戰(zhàn)之一。與以往不同的是，當(dāng)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要更快地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變，而且需要一種方式使這種轉(zhuǎn)變更為輕松。

最近，沃達(dá)豐首席執(zhí)行官阿倫·薩林(AmnSarin)受到了批評(píng)，被認(rèn)為沒(méi)能為這家掙扎求生的移動(dòng)電話運(yùn)營(yíng)商拿出一份有說(shuō)服力的計(jì)劃，盡管2003年他得到任命時(shí)，還被譽(yù)為是一個(gè)出色的戰(zhàn)略思想家。在這個(gè)日新月異的時(shí)代，股東們對(duì)似乎處于困境的企業(yè)失去了耐心。

組織內(nèi)部的思維定勢(shì)抑制管理者提供替代行動(dòng)路線的能力

有時(shí)候，一些公司由于缺少替代選擇方案，所以沒(méi)能足夠快地適應(yīng)變化。對(duì)于許多管理者來(lái)說(shuō)，“跳出框框，另辟蹊徑”是他們力所不及的，他們牢牢地待在自己組織的框框里，無(wú)法也不敢看這個(gè)框框以外的空間。

這是約瑟夫·鮑爾(JosephBower)給出的見(jiàn)解之一。他是唐納德‘科克·戴維(DonaldKirkDavid)講座教授，同時(shí)擔(dān)任哈佛商學(xué)院總經(jīng)理課程教授。鮑爾教授從事企業(yè)戰(zhàn)略的研究與寫作已有40年。去年，他與同事克拉克·吉爾伯特(C1arkGilbert)合作出版了《從資源配置到戰(zhàn)略》這本企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的學(xué)術(shù)文集。

“置身組織內(nèi)部思考問(wèn)題會(huì)形成定勢(shì)。”鮑爾教授說(shuō)，“我們大多數(shù)人在被要求做某事時(shí)，都是按照自己已知的方法去做。想想音樂(lè)家，他們的演奏是什么呢?他們會(huì)用自己掌握的樂(lè)器演奏自己會(huì)的曲目。他們與管理者沒(méi)什么不同。經(jīng)理人根據(jù)他們所知道的做法，以及他們的‘演出曲目’，給你列出選擇。”

組織可能會(huì)無(wú)意中抑制管理者提供替代行動(dòng)路線的能力?！拔覀円苍S有不會(huì)演奏的曲目，因?yàn)槲覀兡菢幼霾粫?huì)有報(bào)酬——企業(yè)用某種方法來(lái)衡量我們，所以我們就這么做。”鮑爾教授補(bǔ)充說(shuō)。

“我們?cè)O(shè)計(jì)框框，以便使人們正好能待在里面。整個(gè)思路就是這樣。如果你在考慮一個(gè)問(wèn)題，需要一套不同的技能，你可能會(huì)用不同的人，或到其他部門去尋找。”

多年來(lái)，鮑爾教授一直在完善他所謂的“資源分配過(guò)程”分析，但有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略如何發(fā)展的部分核心論斷始終沒(méi)變。組織很難改變，因?yàn)檫^(guò)程一旦確立，就變得持久穩(wěn)固。無(wú)論總部想要看到什么樣的結(jié)果，具體負(fù)責(zé)的經(jīng)理人每天都在根據(jù)眼前發(fā)生的事情作出決策。

自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最緊迫挑戰(zhàn)之一

戰(zhàn)略常常是逐漸浮現(xiàn)的，而且只有在回顧時(shí)才能看清楚。鮑爾教授認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)的最緊迫挑戰(zhàn)之一，是讓這個(gè)自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程能夠顯露出來(lái)。

“在通用電氣，杰夫·伊梅爾特(Jefflmmen)眼下試圖讓企業(yè)始終保持成長(zhǎng)和活力?！彼f(shuō)，“你如何讓這個(gè)巨大的組織跟你走?他會(huì)設(shè)法把這個(gè)信息傳遞到整個(gè)組織，但他無(wú)法決定所有層面的每件事，他必須讓人去創(chuàng)造各種選擇。”

為什么這種自下而上的過(guò)程會(huì)崩潰呢?“中層經(jīng)理人不知道如何對(duì)高層匯報(bào)，要么就是不知道怎樣把這一過(guò)程落實(shí)到實(shí)踐上，”鮑爾教授表示，“有時(shí)候他們不把這當(dāng)作是自己的工作。有時(shí)候他們?yōu)椴粫?huì)傾聽(tīng)、作風(fēng)粗放的白癡上司工作。有時(shí)候則是完全超出了他們的能力——他們碰到了不太了解的情況。有時(shí)候他們需要外界幫助才能把事情做成，然而他們被所需要的幫助嚇住了。”

鮑爾教授把組織中的一般中層總經(jīng)理看作中介，既是信息又是思想的中介。“他們率先看到各種選擇，知道需要哪些東西，但當(dāng)市場(chǎng)快速變化時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)很大，此時(shí)風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)了幾乎所有中層所準(zhǔn)備承受的程度?！边@時(shí)就需要自上而下的高管層干預(yù)了。

這必須是一種正確的干預(yù)。媒體行業(yè)提供了一個(gè)良好的例子，說(shuō)明當(dāng)世事飛速變遷時(shí)，“思維定勢(shì)”是如何導(dǎo)致高級(jí)經(jīng)理人作出錯(cuò)誤判斷的?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)內(nèi)容提供和廣告的未來(lái)會(huì)意味著什么呢?世界各地的報(bào)紙都在竭力把握互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的影響?！癿osnter．com”和其他廣告驅(qū)動(dòng)網(wǎng)站的興起在某種程度上標(biāo)志著報(bào)紙的失敗。很長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，報(bào)紙網(wǎng)站僅僅被視為“網(wǎng)絡(luò)上的報(bào)紙”，而不是商業(yè)門戶。

“這是一個(gè)例子，說(shuō)明組織的老套做法令它極難作出反應(yīng)?！滨U爾教授說(shuō)，“你只會(huì)聽(tīng)到高管層說(shuō)：‘這是個(gè)威脅。我們派最好的人去解決吧?！詈玫娜酥朗裁茨?他們只知道如何做報(bào)紙!”

互聯(lián)網(wǎng)蒙蔽了經(jīng)理人，部分原因或許是它看上去如此抽象。鮑爾教授表示，對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)人，這是充滿危險(xiǎn)的地域，“談到戰(zhàn)略時(shí)，我們喜歡談?wù)摮橄蟾拍?。不過(guò)你需要的是使用具體事物的出色創(chuàng)意。假如你建造一座工廠，就得在正確的地點(diǎn)建造正確的工廠”。

“ICI公司的羅伯特·馬爾帕斯爵士(Robet Malpas)曾寫過(guò)一篇文章，名叫《建造下一代工廠》?！滨U爾教授補(bǔ)充道，“這個(gè)觀點(diǎn)就是，等到你做提前期都很長(zhǎng)的任何事時(shí)，你使用的點(diǎn)子可能過(guò)時(shí)很久了。如何讓眼光具有足夠的前瞻性，好讓目前使用的技術(shù)仍然有效呢?大多數(shù)人不這么做?！?/p>

外出找創(chuàng)意

如果組織內(nèi)部不能產(chǎn)生正確的想法，就得到組織外去找。他表示，杰克·韋爾奇(JackWelch)在通用電氣就是這么做的。“他有這種‘無(wú)邊界組織’的想法。他知道，在其他地方有各種各樣的好技術(shù)想法。通用電氣很棒，但大家都在精益求精?！?/p>

“通用電氣每年都把600名頂尖經(jīng)理人集中到佛羅里達(dá)的博卡拉頓。每?jī)傻饺?，其中一位主要演講者就會(huì)把一個(gè)想法帶到通用電氣，并使之發(fā)揮作用?！?/p>

“韋爾奇幫助人們意識(shí)到，他們確實(shí)需要到外面去四處尋找創(chuàng)意。當(dāng)你找到以后，你得真正理解它，改造它，讓它為你所用?！?/p>

時(shí)間因素促使公司戰(zhàn)略需要更快地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變

時(shí)間因素是如今的戰(zhàn)略制定和鮑爾教授在上世紀(jì)60年代開(kāi)始研究時(shí)的戰(zhàn)略制定之間最大的區(qū)別。第二次世界大戰(zhàn)后一直到1973年的石油危機(jī)，都對(duì)企業(yè)有利。競(jìng)爭(zhēng)不那么激烈，企業(yè)有作出改變的時(shí)間和空間，就連杰克·韋爾奇也向鮑爾教授坦承，如今他再也不會(huì)得到這么多時(shí)間來(lái)扭轉(zhuǎn)通用電氣了。此前他總共花了20年時(shí)間，其中前10年都是“蠻干”。

近幾年環(huán)境變化已加速，對(duì)此鮑爾教授有他親身經(jīng)歷的見(jiàn)解：“我的一位好朋友在歐洲經(jīng)營(yíng)一家公司。他成了首席執(zhí)行官，但在他的首次新聞發(fā)布會(huì)和分析師會(huì)議上，他不得不宣布公司收益沒(méi)有增長(zhǎng)?？伤淖龇ê鼙俊?duì)沖基金令其公司的股票受到重創(chuàng)?！?/p>

“公司損失了近20％的市值，只是因?yàn)樗f(shuō)出了事實(shí)真相，盡管方法比較笨。這使他難以置信。此后，他學(xué)會(huì)了如何把真相說(shuō)得漂亮，或用樂(lè)觀的方式來(lái)說(shuō)。幸運(yùn)的是，他有業(yè)績(jī)作后盾。但現(xiàn)在那里日子真的很艱難。”

的確，公司需要更快地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變，而且需要一種方式使這種轉(zhuǎn)變更輕松，但牽頭的必須是最高層。真相是，戰(zhàn)略又回來(lái)了——其實(shí)它從未離開(kāi)過(guò)。

作者斯蒂芬·斯特恩(StefanSmm)為英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》(FinanciMTimes)記者，李裕／譯