首席執(zhí)行官們進行大戰(zhàn)略規(guī)劃的做法近來不再流行。對沖基金與機構沒有耐心在他們的要求下，成長與盈利能力成了市場當前最優(yōu)先考慮的問題。

當“執(zhí)行”成為市場惟一看重的東西時，誰還有時間去考慮戰(zhàn)略?然而組織無意中抑制管理者提供替代行動路線能力的局面并沒有改變，無論尋求自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展還是外部創(chuàng)意仍是企業(yè)領導人面臨的最主要的挑戰(zhàn)之一。與以往不同的是，當前企業(yè)領導人需要更快地適應和轉變，而且需要一種方式使這種轉變更為輕松。

最近，沃達豐首席執(zhí)行官阿倫·薩林(AmnSarin)受到了批評，被認為沒能為這家掙扎求生的移動電話運營商拿出一份有說服力的計劃，盡管2003年他得到任命時，還被譽為是一個出色的戰(zhàn)略思想家。在這個日新月異的時代，股東們對似乎處于困境的企業(yè)失去了耐心。

組織內部的思維定勢抑制管理者提供替代行動路線的能力

有時候，一些公司由于缺少替代選擇方案，所以沒能足夠快地適應變化。對于許多管理者來說，“跳出框框，另辟蹊徑”是他們力所不及的，他們牢牢地待在自己組織的框框里，無法也不敢看這個框框以外的空間。

這是約瑟夫·鮑爾(JosephBower)給出的見解之一。他是唐納德‘科克·戴維(DonaldKirkDavid)講座教授，同時擔任哈佛商學院總經理課程教授。鮑爾教授從事企業(yè)戰(zhàn)略的研究與寫作已有40年。去年，他與同事克拉克·吉爾伯特(C1arkGilbert)合作出版了《從資源配置到戰(zhàn)略》這本企業(yè)戰(zhàn)略領域的學術文集。

“置身組織內部思考問題會形成定勢?！滨U爾教授說，“我們大多數(shù)人在被要求做某事時，都是按照自己已知的方法去做。想想音樂家，他們的演奏是什么呢?他們會用自己掌握的樂器演奏自己會的曲目。他們與管理者沒什么不同。經理人根據(jù)他們所知道的做法，以及他們的‘演出曲目’，給你列出選擇?！?/p>

組織可能會無意中抑制管理者提供替代行動路線的能力?！拔覀円苍S有不會演奏的曲目，因為我們那樣做不會有報酬——企業(yè)用某種方法來衡量我們，所以我們就這么做?！滨U爾教授補充說。

“我們設計框框，以便使人們正好能待在里面。整個思路就是這樣。如果你在考慮一個問題，需要一套不同的技能，你可能會用不同的人，或到其他部門去尋找。”

多年來，鮑爾教授一直在完善他所謂的“資源分配過程”分析，但有關企業(yè)戰(zhàn)略如何發(fā)展的部分核心論斷始終沒變。組織很難改變，因為過程一旦確立，就變得持久穩(wěn)固。無論總部想要看到什么樣的結果，具體負責的經理人每天都在根據(jù)眼前發(fā)生的事情作出決策。

自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)領導人面臨的最緊迫挑戰(zhàn)之一

戰(zhàn)略常常是逐漸浮現(xiàn)的，而且只有在回顧時才能看清楚。鮑爾教授認為，企業(yè)領導人面對的最緊迫挑戰(zhàn)之一，是讓這個自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展過程能夠顯露出來。

“在通用電氣，杰夫·伊梅爾特(Jefflmmen)眼下試圖讓企業(yè)始終保持成長和活力?！彼f，“你如何讓這個巨大的組織跟你走?他會設法把這個信息傳遞到整個組織，但他無法決定所有層面的每件事，他必須讓人去創(chuàng)造各種選擇?！?/p>

為什么這種自下而上的過程會崩潰呢?“中層經理人不知道如何對高層匯報，要么就是不知道怎樣把這一過程落實到實踐上，”鮑爾教授表示，“有時候他們不把這當作是自己的工作。有時候他們?yōu)椴粫A聽、作風粗放的白癡上司工作。有時候則是完全超出了他們的能力——他們碰到了不太了解的情況。有時候他們需要外界幫助才能把事情做成，然而他們被所需要的幫助嚇住了?！?/p>

鮑爾教授把組織中的一般中層總經理看作中介，既是信息又是思想的中介?！八麄兟氏瓤吹礁鞣N選擇，知道需要哪些東西，但當市場快速變化時，風險很大，此時風險超過了幾乎所有中層所準備承受的程度。”這時就需要自上而下的高管層干預了。

這必須是一種正確的干預。媒體行業(yè)提供了一個良好的例子，說明當世事飛速變遷時，“思維定勢”是如何導致高級經理人作出錯誤判斷的?；ヂ?lián)網對內容提供和廣告的未來會意味著什么呢?世界各地的報紙都在竭力把握互聯(lián)網帶來的影響?！癿osnter．com”和其他廣告驅動網站的興起在某種程度上標志著報紙的失敗。很長的一段時期內，報紙網站僅僅被視為“網絡上的報紙”，而不是商業(yè)門戶。

“這是一個例子，說明組織的老套做法令它極難作出反應?！滨U爾教授說，“你只會聽到高管層說：‘這是個威脅。我們派最好的人去解決吧?！詈玫娜酥朗裁茨?他們只知道如何做報紙!”

互聯(lián)網蒙蔽了經理人，部分原因或許是它看上去如此抽象。鮑爾教授表示，對于公司領導人，這是充滿危險的地域，“談到戰(zhàn)略時，我們喜歡談論抽象概念。不過你需要的是使用具體事物的出色創(chuàng)意。假如你建造一座工廠，就得在正確的地點建造正確的工廠”。

“ICI公司的羅伯特·馬爾帕斯爵士(Robet Malpas)曾寫過一篇文章，名叫《建造下一代工廠》?！滨U爾教授補充道，“這個觀點就是，等到你做提前期都很長的任何事時，你使用的點子可能過時很久了。如何讓眼光具有足夠的前瞻性，好讓目前使用的技術仍然有效呢?大多數(shù)人不這么做?！?/p>

外出找創(chuàng)意

如果組織內部不能產生正確的想法，就得到組織外去找。他表示，杰克·韋爾奇(JackWelch)在通用電氣就是這么做的?！八羞@種‘無邊界組織’的想法。他知道，在其他地方有各種各樣的好技術想法。通用電氣很棒，但大家都在精益求精。”

“通用電氣每年都把600名頂尖經理人集中到佛羅里達的博卡拉頓。每兩到三年，其中一位主要演講者就會把一個想法帶到通用電氣，并使之發(fā)揮作用?！?/p>

“韋爾奇幫助人們意識到，他們確實需要到外面去四處尋找創(chuàng)意。當你找到以后，你得真正理解它，改造它，讓它為你所用?！?/p>

時間因素促使公司戰(zhàn)略需要更快地適應和轉變

時間因素是如今的戰(zhàn)略制定和鮑爾教授在上世紀60年代開始研究時的戰(zhàn)略制定之間最大的區(qū)別。第二次世界大戰(zhàn)后一直到1973年的石油危機，都對企業(yè)有利。競爭不那么激烈，企業(yè)有作出改變的時間和空間，就連杰克·韋爾奇也向鮑爾教授坦承，如今他再也不會得到這么多時間來扭轉通用電氣了。此前他總共花了20年時間，其中前10年都是“蠻干”。

近幾年環(huán)境變化已加速，對此鮑爾教授有他親身經歷的見解：“我的一位好朋友在歐洲經營一家公司。他成了首席執(zhí)行官，但在他的首次新聞發(fā)布會和分析師會議上，他不得不宣布公司收益沒有增長。可他的做法很笨。對沖基金令其公司的股票受到重創(chuàng)?！?/p>

“公司損失了近20％的市值，只是因為他說出了事實真相，盡管方法比較笨。這使他難以置信。此后，他學會了如何把真相說得漂亮，或用樂觀的方式來說。幸運的是，他有業(yè)績作后盾。但現(xiàn)在那里日子真的很艱難?！?/p>

的確，公司需要更快地適應和轉變，而且需要一種方式使這種轉變更輕松，但牽頭的必須是最高層。真相是，戰(zhàn)略又回來了——其實它從未離開過。

作者斯蒂芬·斯特恩(StefanSmm)為英國《金融時報》(FinanciMTimes)記者，李裕／譯