現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型是以經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為起點，以核心和一般業(yè)務(wù)的重新梳理、區(qū)分為基礎(chǔ)，依托組織架構(gòu)調(diào)整和資本并購等手段，全力推動核心業(yè)務(wù)成長、經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變和企業(yè)運(yùn)營素質(zhì)（尤其是風(fēng)險管理素質(zhì)）提高的三位一體的革新變遷過程，是提升銀行經(jīng)營績效和長期可持續(xù)發(fā)展能力的戰(zhàn)略性舉措。德意志銀行自1998年以來，在調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的同時，通過梳理、區(qū)分核心和一般業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了經(jīng)營格局和盈利模式的重要轉(zhuǎn)變，取得了顯著的轉(zhuǎn)型發(fā)展成效。以下主要分析了德意志銀行1998～2004年推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的主要舉措，展示了現(xiàn)代大型金融企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基本策略。

調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，明晰四大轉(zhuǎn)型目標(biāo)

發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整是德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的起點，也是推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基本方向。1998年以來，德意志銀行發(fā)展戰(zhàn)略一直在醞釀?wù){(diào)整，2001～2002年歐美主要國家的經(jīng)濟(jì)衰退及該行經(jīng)營績效的下降，推動了發(fā)展戰(zhàn)略的主動性調(diào)整。2002年，德意志銀行在進(jìn)行大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整的同時，推出了一個以“打造扁平化集團(tuán)，專注核心業(yè)務(wù)”（New Structures and Initatives for Leaner Group and Focus on Core Business）為主要目標(biāo)的新戰(zhàn)略，成為推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)性原則。2003年，德意志銀行又將新的發(fā)展戰(zhàn)略概括為一句話：“硬化成本、資本和風(fēng)險約束”(Maintain Strict Cost，Capital and Risk Discipline)。

新的發(fā)展戰(zhàn)略主要包括四項戰(zhàn)略性決策，成為推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的四大目標(biāo)：（1）專注于當(dāng)期損益（Focus on Current Earnings）；（2）專注于核心業(yè)務(wù)（Focus on Core Businesses）;（3）提升資本和資產(chǎn)負(fù)債平衡管理水平（Improvement of Capital and Balance Sheet Management）;（4）實現(xiàn)零售客戶及資產(chǎn)管理部的最佳協(xié)同。

推進(jìn)新的發(fā)展戰(zhàn)略的直接目標(biāo)是：（1）壓縮成本（Reduce Costs）;（2）提高效率（Increase Efficiency）;（3）增強(qiáng)盈利能力（Raise Profitability）。為了實現(xiàn)“專注于當(dāng)期損益”的戰(zhàn)略決策，提高即期盈利水平，德意志銀行全力提高成本控制能力，2003年年中啟動總計達(dá)14500人的裁員計劃，年度經(jīng)營成本壓縮了38億歐元?！皩Ｗ⒂诤诵臉I(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略決策推動了德意志銀行對核心和一般業(yè)務(wù)的梳理，互補(bǔ)性資產(chǎn)交換和出售成為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的重要手段。“提升資本和資產(chǎn)平衡管理水平”的戰(zhàn)略決策推動了德意志銀行全力壓縮風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)、提高資本盈利能力和普通股回購等努力?！皩崿F(xiàn)零售客戶及資產(chǎn)管理部的最佳協(xié)同”的戰(zhàn)略決策則加快了德意志銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

為了強(qiáng)化新戰(zhàn)略的推行，德意志銀行改組了董事會，明確規(guī)定精減“瘦身”后的公司董事會的主要職責(zé)集中在三個方面，即戰(zhàn)略管理、資源分配、風(fēng)險管理和控制。董事會成員分別在各職能委員會任職，董事長兼任集團(tuán)執(zhí)行委員會主席。在推行新戰(zhàn)略的同時，德意志銀行提出了新的企業(yè)發(fā)展愿景：“成為一家提供綜合金融服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)型全球金融企業(yè)，滿足客戶需求，在德國保持顯著優(yōu)勢地位，為股東和大眾創(chuàng)造豐厚價值?！北就令I(lǐng)先、全球經(jīng)營的區(qū)域定位，綜合經(jīng)營的發(fā)展策略，為股東和大眾創(chuàng)造豐厚價值的經(jīng)營目標(biāo)，以客戶為中心、滿足客戶需求的服務(wù)意識，成為領(lǐng)導(dǎo)型全球綜合型金融服務(wù)企業(yè)（Leading Global Provider of Integrated Financial Solution）的發(fā)展目標(biāo)，都展示了德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中的清晰定位。同時提出的“以客戶為中心”（Customers Focus）、“統(tǒng)籌協(xié)作（Teamwork）”、“創(chuàng)新（Innovation）”、“業(yè)績（Performance）”、“誠信（Trust）”等企業(yè)價值觀和發(fā)展理念，則成為推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要精神動力。

依托資本并購，打造核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢

在梳理、區(qū)分核心和一般業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，依托積極的資本并購，打造核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢地位，推動了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的大規(guī)模調(diào)整，是德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基本依托。

1999～2004年間，德意志銀行共進(jìn)行了18次較大規(guī)模的收購合并。這些并購的基本目標(biāo)，在于加強(qiáng)其在投資銀行、零售銀行、資產(chǎn)管理等新興核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭實力，在鞏固其在歐洲、北美新核心業(yè)務(wù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位的同時，積極拓展澳洲等新興市場。

在德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中，最具戰(zhàn)略意義的資本并購是1999年6月對美國信孚銀行（Bankers Trust）的并購。信孚銀行擁有資產(chǎn)達(dá)1330億美元，機(jī)構(gòu)遍布50個國家，是美國第八大銀行、第六大資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)和全球第十大資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，在機(jī)構(gòu)資金管理、機(jī)構(gòu)信托及代理業(yè)務(wù)、產(chǎn)品交易（如固定收益類證券、貨幣、外匯及結(jié)構(gòu)類交易產(chǎn)品）和私人客戶服務(wù)方面都具備很高的專業(yè)品質(zhì)和創(chuàng)新能力。信孚銀行與德意志銀行具有相似的核心業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略。1996～1998年信孚銀行通過三次并購，使自己在股票、債券、貸款和戰(zhàn)略咨詢等投資銀行主要業(yè)務(wù)線上獲得了領(lǐng)先優(yōu)勢。完成并購后，德意志銀行的資產(chǎn)管理、投資銀行、零售銀行等業(yè)務(wù)實力得到顯著增強(qiáng)，僅管理的資產(chǎn)就增加了1700億馬克。同時，對信孚銀行并購事項的完成不僅鞏固了德意志銀行在歐洲本土市場的主導(dǎo)地位，還極大地增強(qiáng)了德意志銀行在美國市場的影響力。

1999～2004年，德意志銀行還展示了一系列資本并購，其中規(guī)模較大、影響較大的有：1999年并購Crédit Lyonnais Belgium S.A./N.V以及信孚銀行，加強(qiáng)在歐美的投資銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；2000年并購美國Prudential U.K. Institutional Asset Management Business以及澳大利亞第一財富集團(tuán)控股公司，加強(qiáng)機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；2001年并購Banque Worms S.A，加強(qiáng)歐洲零售銀行、企業(yè)銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；2002年并購蘇黎世金融服務(wù)集團(tuán)下屬的基金公司Zurich Scudder Investments， 加強(qiáng)零售銀行及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；2004年完成對美國商業(yè)抵押銀行Berkshire Mortgage Finance L.P.公司的收購。這些資本并購的共同目標(biāo)，都是培育核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，打造全球優(yōu)勢資產(chǎn)管理銀行。

在區(qū)分和發(fā)展核心業(yè)務(wù)的原則下調(diào)整組織架構(gòu)

梳理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，區(qū)分和發(fā)展核心業(yè)務(wù)是1998～2004年德意志銀行加快轉(zhuǎn)型的主線，也是組織架構(gòu)調(diào)整的基本原則。通過積極的組織架構(gòu)調(diào)整，德意志銀行在梳理業(yè)務(wù)線、推進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，積極推動了“實現(xiàn)私人客戶部和資產(chǎn)管理部的最佳協(xié)同”戰(zhàn)略決策的實施，使之成為貫徹“統(tǒng)籌協(xié)作”理念的中心環(huán)節(jié)。

1998年以前德意志銀行主體業(yè)務(wù)架構(gòu)分為三個業(yè)務(wù)板塊，即：零售及私人客戶業(yè)務(wù)部、公司及機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)部、投資銀行業(yè)務(wù)部，此外還有一個服務(wù)職能部門：集團(tuán)服務(wù)部。雖然業(yè)務(wù)部門設(shè)置和業(yè)務(wù)布局比較清晰，但未能明確劃定核心業(yè)務(wù)、潛力業(yè)務(wù)，不利于制定和貫徹重點業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，難以進(jìn)行集中有效的管理。從1997年開始，德意志銀行先后進(jìn)行了三次較大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，成為梳理、發(fā)展核心業(yè)務(wù)的基本保障。

1998年的業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整

1998年初，德意志銀行構(gòu)建起了新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)體系，包括五個業(yè)務(wù)部門：零售及私人銀行業(yè)務(wù)部、公司及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部、全球公司及機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理部和全球技術(shù)服務(wù)部，以及一個協(xié)調(diào)管理職能部門集團(tuán)運(yùn)營中心。

本次調(diào)整具有四個顯著特征：

一是開發(fā)潛力業(yè)務(wù)，提升資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，將以前分散在零售及私人客戶業(yè)務(wù)部的個人資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)部的機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)分離出來，組建專門的資產(chǎn)管理部。

二是整合優(yōu)勢業(yè)務(wù)，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的國際競爭實力。德意志銀行把原來投資銀行業(yè)務(wù)部、公司及機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)部中的部分業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，組建起全球公司及機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部，劃分出全球市場（Global Market）、全球股票（Global Equity）、全球銀行（Global Banking）和投資銀行（Investment Banking）四大業(yè)務(wù)模塊，進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，以強(qiáng)化德意志銀行在全球資本、貨幣、債券、信貸和衍生品市場業(yè)務(wù)方面的競爭實力。

三是加強(qiáng)技術(shù)應(yīng)用平臺建設(shè)，提升技術(shù)保障能力。德意志銀行重視發(fā)展電子化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化技術(shù)平臺建設(shè)，并把基于信息化技術(shù)平臺的業(yè)務(wù)如資產(chǎn)托管、支付清算、證券處理和電子銀行業(yè)務(wù)、信息技術(shù)服務(wù)統(tǒng)一劃歸全球技術(shù)及服務(wù)部業(yè)務(wù)范疇，進(jìn)行協(xié)作管理。

四是加強(qiáng)了集團(tuán)運(yùn)營中心的協(xié)調(diào)支持職能。對集團(tuán)服務(wù)部進(jìn)行職能調(diào)整后，德意志銀行明確提出了構(gòu)建股東、客戶、員工和社會利益和諧統(tǒng)一新機(jī)制的目標(biāo)，豐富了運(yùn)營中心的管理協(xié)調(diào)職能，把審計、內(nèi)控、企業(yè)戰(zhàn)略、風(fēng)險管理、經(jīng)濟(jì)研究、人力資源、法律服務(wù)、稅收和財務(wù)等內(nèi)部運(yùn)行管理和外部關(guān)系維護(hù)的各類事項都納入運(yùn)營中心業(yè)務(wù)范疇，提高了集團(tuán)運(yùn)行管理效率。

2001年的業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整

2001年，德意志銀行在進(jìn)一步梳理、區(qū)分核心業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)，明晰業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，積極收縮戰(zhàn)略地位不重要、收益能力不強(qiáng)和資本占用過多的非核心業(yè)務(wù)，重點發(fā)展具有較強(qiáng)增值空間的核心業(yè)務(wù)，對組織架構(gòu)進(jìn)一步進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整。

這次調(diào)整的基本思路是，將五個客戶業(yè)務(wù)部門改組成企業(yè)及投資銀行（CIB）、零售客戶及資產(chǎn)管理（PCAM）等兩個客戶業(yè)務(wù)中心。企業(yè)和投資銀行（CIB）主要針對企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶，包括公司銀行及證券業(yè)務(wù)部和交易銀行業(yè)務(wù)部。公司銀行及證券業(yè)務(wù)部承接了原來全球公司及機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部的全球市場和全球股票業(yè)務(wù)，并整合了部分投資銀行業(yè)務(wù)和原公司及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部下的部分業(yè)務(wù)，確立三項業(yè)務(wù)重點：全球市場、全球股票和公司金融。交易銀行業(yè)務(wù)部主要整合了原屬全球公司及機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部下的全球銀行業(yè)務(wù)，以及全球技術(shù)及服務(wù)部下的資產(chǎn)托管、支付清算、證券處理業(yè)務(wù)。新建立的信托及證券、現(xiàn)金管理、交易金融業(yè)務(wù)成為德意志銀行交易銀行業(yè)務(wù)的主要支柱。零售客戶及資產(chǎn)管理中心整合了原屬零售及私人銀行業(yè)務(wù)部和資產(chǎn)管理部的主要業(yè)務(wù)，確立起個人銀行、私人銀行和資產(chǎn)管理三大業(yè)務(wù)支柱。同時，德意志銀行將原來由全球技術(shù)及服務(wù)部負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)信息科技開發(fā)應(yīng)用職能分配給CIB和PCAM兩個業(yè)務(wù)中心獨(dú)立負(fù)責(zé)，以提高IT技術(shù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持力度。集團(tuán)的實業(yè)投資、私人股權(quán)投資和風(fēng)險資本投資業(yè)務(wù)由獨(dú)立的企業(yè)投資中心處理。

新的架構(gòu)清晰劃分出德意志銀行客戶業(yè)務(wù)的兩大板塊：企業(yè)及投資銀行部（CIB）集中了德意志銀行最具競爭力的批發(fā)類業(yè)務(wù)，零售客戶及資產(chǎn)管理部（PCAM）則集中了最具增長潛力的零售業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。每個中心不同業(yè)務(wù)之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，通過中心的統(tǒng)一管理有助于加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)的協(xié)作與配合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，拓寬業(yè)務(wù)服務(wù)范圍和深化服務(wù)層次，增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的競爭實力。同時，通過整合調(diào)整，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行線型垂直管理，有利于強(qiáng)化業(yè)務(wù)集中內(nèi)控管理，增強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門的收入與成本配比約束，推進(jìn)精細(xì)化考核。（見表8）

2002年的業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整

2002年，德意志銀行對零售客戶及資產(chǎn)管理部再次重組，重組后的PCAM包括兩個業(yè)務(wù)部：資產(chǎn)和財富管理部、零售及商業(yè)客戶部。資產(chǎn)和財富管理部主要開展資產(chǎn)管理和私人財富管理業(yè)務(wù)。

2002年德意志銀行在成功并購Scudder公司的基礎(chǔ)上，設(shè)立了專門的資產(chǎn)管理部，加強(qiáng)對基金業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理。當(dāng)年德意志銀行大型投資基金管理（如保險基金、養(yǎng)老基金等）占資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)55％左右的份額，零售基金（主要是一些共同基金）占比在35％左右，另類投資約占10％，2003、2004年基本維持這種比例結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展整體態(tài)勢平穩(wěn)。

全力發(fā)展衍生品交易業(yè)務(wù)、股票交易和債券發(fā)行業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理和清算業(yè)務(wù)等三大類CIB核心業(yè)務(wù)

核心業(yè)務(wù)發(fā)展是德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在較為困難的經(jīng)營環(huán)境中，德意志銀行將衍生品交易業(yè)務(wù)、股票交易和債券發(fā)行業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理和清算業(yè)務(wù)等三大類業(yè)務(wù)作為企業(yè)及投資銀行中心（CIB）的核心業(yè)務(wù)，通過出售CIB非核心業(yè)務(wù)（保險業(yè)務(wù)等）釋放了部分資本，集中精力拓展優(yōu)勢業(yè)務(wù)市場和新興市場（Emerging Market），全力推動三大類業(yè)務(wù)發(fā)展，使之成為改善企業(yè)及投資銀行中心經(jīng)營績效的主要依托。

德意志銀行企業(yè)及投資銀行中心（CIB）經(jīng)營轉(zhuǎn)型之初，經(jīng)營績效壓力非常明顯。2001年CIB稅前凈收入較2000年下降35％，2002年困難的市場環(huán)境進(jìn)一步影響CIB的績效狀況，當(dāng)年營業(yè)凈收入較2001年下降21％，信貸損失撥備則增長2倍，未扣除營業(yè)外支出的凈收入僅為7.74億歐元，較2001年下降75.5％，ROE僅為5％。

面對不利的市場環(huán)境和業(yè)績狀況，德意志銀行CIB中心全力發(fā)展三大類核心業(yè)務(wù)：

一是全力發(fā)展全球市場部下的衍生品交易業(yè)務(wù)。2002年德意志銀行各類衍生品業(yè)務(wù)增長幅度均遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場平均水平，其中股票權(quán)益類衍生品的增幅達(dá)到市場平均值的6倍。到2004年德意志銀行信用風(fēng)險互換業(yè)務(wù)量已達(dá)到2000年的8.8倍，年均增長超過70％，場外衍生品交易合約的市值也達(dá)到2002年的1.5倍（見圖1）。

二是鞏固提高在股票和債券市場的優(yōu)勢地位。2003年CIB全球股票交易部門在歐洲主要國家股票交易市場的份額均有不同程度的提升，其中在德國的股票交易市場份額達(dá)到29％，較2002年增加12個百分點。CIB的全球公司金融業(yè)務(wù)部（Global Corporate Finance，簡稱GCF）在歐洲權(quán)益資本市場的市場份額也持續(xù)提高，2003年達(dá)到16％，較2001年擴(kuò)大1.3倍。2003、2004年，GCF債券發(fā)行業(yè)務(wù)收入也顯著增長，2004年GCF在歐洲、中東和非洲的債券發(fā)行收入較2002年增長2倍，在美國的債券發(fā)行收入也較2002年增長85％（見圖2）。

三是重點發(fā)展現(xiàn)金管理和清算業(yè)務(wù)。2001～2003年，德意志銀行在票據(jù)發(fā)行及支付代理市場的份額顯著擴(kuò)大。2003年德意志銀行擁有歐元中期票據(jù)市場35％的份額，較2001年提高46％；在歐元商業(yè)票據(jù)市場的份額達(dá)到41％，較2001年提高28％。2003、2004年，德意志銀行歐元清算業(yè)務(wù)排名全球第一，美元清算業(yè)務(wù)排名全球第四位。2004年德意志銀行完成對德累斯頓銀行（Dresdner Bank）旗下資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)的并購，進(jìn)一步加強(qiáng)了其現(xiàn)金交易平臺的功能，取得了顯著的發(fā)展成效。（圖3）

通過互補(bǔ)性并購全面出售保險業(yè)務(wù)，強(qiáng)化PCAM資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)

自1998年以來，德意志銀行逐步通過積極的資本并購，已將資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)漸次培育成為重要的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。但由于保險等非核心業(yè)務(wù)影響，PCAM收益表現(xiàn)并不穩(wěn)定。2001年德意志銀行PCAM經(jīng)營效益并不理想，稅前收入僅為2000年的28％。通過互補(bǔ)性并購出售非核心業(yè)務(wù)，強(qiáng)化資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的市場競爭地位，成為德意志銀行提升PCAM收益表現(xiàn)的基本思路。

2001年9月，德意志銀行與蘇黎世金融服務(wù)集團(tuán)（Zurich Financial Services Group，簡稱ZFS）簽署協(xié)議，德意志銀行將其在意大利、西班牙和葡萄牙等國的人壽保險業(yè)務(wù)和德國Herold公司75.9％的股份，以及下屬的Bonnfinanz公司（德國第四大金融服務(wù)公司）和DGV公司（一家財務(wù)咨詢公司）轉(zhuǎn)讓給ZFS，換入ZFS下屬市值25億美元的蘇黎世Scudder投資公司（Zurich Scudder Investment）100％的股份。2001年6月底，ZFS管理的資產(chǎn)總和為4158億瑞郎，其中Scudder管理的資產(chǎn)（主要是基金）就達(dá)3452億瑞郎，占比達(dá)到83％。2002年對Scudder的并購?fù)瓿珊螅乱庵俱y行接管了ZFS在德國和意大利的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，大大增強(qiáng)了兩個主要市場的資產(chǎn)管理和投資業(yè)務(wù)實力。而ZFS在德國的業(yè)務(wù)規(guī)模將大大增強(qiáng)，保費(fèi)收入預(yù)計增至59億歐元，ZFS在國際保險市場上的地位也升至世界第八位。

2002、2003年德意志銀行還通過其他方式陸續(xù)將其在德國、西班牙、意大利和葡萄牙的PCAM中心的保險業(yè)務(wù)出售，至2003 年P(guān)CAM幾乎清退了所有的保險業(yè)務(wù)，雖然保費(fèi)收入大幅減少，但對保單持有人的分紅及償付支出也大幅下降。

2002年德意志銀行花費(fèi)4.9億美元收購了美國從事房地產(chǎn)投資管理的RREEF公司。該公司管理著大約162億美元的資產(chǎn)（基本是工業(yè)資產(chǎn)、辦公大樓、居民住宅以及購物中心，分布在美國50個最大的城市），通過并購，德意志銀行進(jìn)一步加強(qiáng)了其在美國市場的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

2004年德意志銀行簽署了并購本土投資管理公司W(wǎng)ilhelm von Finck的協(xié)議，Wilhelm von Finck管理的資產(chǎn)約為10億歐元，通過互補(bǔ)性并購，德意志銀行將進(jìn)一步鞏固在本土市場私人財富管理業(yè)務(wù)的優(yōu)勢競爭地位，打造出強(qiáng)勢資產(chǎn)管理銀行的品牌。

按照“專注于核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略決策，德意志銀行對股權(quán)投資資產(chǎn)也進(jìn)行了梳理分析，剝離非核心投資，降低投資風(fēng)險，成為改善集團(tuán)投資中心（CI）經(jīng)營績效的基本策略。

德意志銀行投資中心中股權(quán)投資資產(chǎn)風(fēng)險和收益水平受資本市場景氣狀況的強(qiáng)烈影響。受2000～2002年歐美資本市場低迷的影響，德意志銀行CI業(yè)績在2001年出現(xiàn)較大的下滑，市場風(fēng)險擴(kuò)大推動德意志銀行對CI的投資結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。

2002年開始，CI連續(xù)清退非核心投資，當(dāng)年主要清理對保險公司和部分實業(yè)企業(yè)的投資。2002年末德意志銀行持有的上市公司股權(quán)共約56億歐元，較2001年末減少98億歐元，剝離處置是重要原因。2003、2004年除了壓縮對實業(yè)企業(yè)和保險公司投資外，更注重降低投資組合的潛在風(fēng)險。2003年清退了5項較大規(guī)模的私人股權(quán)投資，2004年又處置了2項私人股權(quán)投資。

至2004年末，德意志銀行的私人股權(quán)投資主要包括：摩根建富持有的私人股權(quán)投資基金、其他基金投資、風(fēng)險資本投資和成熟期企業(yè)的私人股權(quán)投資。德意志銀行計劃在未來幾年將這些投資陸續(xù)清退，減小投資組合的整體風(fēng)險。2003、2004年德意志銀行還出售了部分非核心類的金融機(jī)構(gòu)投資和其他風(fēng)險投資組合。

通過非核心股權(quán)投資清理，德意志銀行實現(xiàn)了集團(tuán)投資中心的顯著“瘦身”，風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)顯著減少，釋放了大量資本，經(jīng)營穩(wěn)健性明顯增強(qiáng)，核心業(yè)務(wù)的地位更為突出。

強(qiáng)化信用和市場風(fēng)險管理

德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施要求風(fēng)險管理體制進(jìn)行相應(yīng)改革，而嚴(yán)峻的市場環(huán)境對德意志銀行改進(jìn)風(fēng)險管理機(jī)制和技術(shù)提出了更為緊迫的要求。強(qiáng)化風(fēng)險管理，提升企業(yè)運(yùn)營素質(zhì)，成為德意志銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。

加強(qiáng)信用風(fēng)險管理

一是改進(jìn)內(nèi)部評級體系。德意志銀行2002年對公司信用風(fēng)險的內(nèi)部評級標(biāo)準(zhǔn)做出改革，將幾套10級評價體系整合為一套更精細(xì)化的26級測評體系。德意志銀行根據(jù)資產(chǎn)組合的歷史違約數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析后對各級標(biāo)準(zhǔn)的違約概率進(jìn)行確定和劃分，將這些違約概率劃入幾個級別后，能與國際主要評級機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)保持基本一致。這套更精細(xì)化的評級體系有助于統(tǒng)一德意志銀行對一般市場業(yè)務(wù)的內(nèi)部評級標(biāo)準(zhǔn)，同時能夠提高各機(jī)構(gòu)之間不同資產(chǎn)組合的可比性。

二是調(diào)整貸款風(fēng)險管理辦法。德意志銀行2003年對CIB中心下的公司貸款風(fēng)險管理辦法做出重要調(diào)整，建立貸款風(fēng)險管理集團(tuán)（Loan Exposure Management Group，簡稱LEMG）。LEMG主要負(fù)責(zé)壓縮貸款組合中的單筆信用和行業(yè)信用風(fēng)險，同時利用貸款銷售、抵押貸款證券化、單筆信用或信用組合違約互換等手段積極管理信用風(fēng)險。LEMG管理由原始到期時間超過180天的放款和貸款承諾構(gòu)造的投資級別貸款組合的信用風(fēng)險。2004年LEMG將原始到期日超過一年的對中等規(guī)模的德國公司的貸款或貸款承諾也納入信用風(fēng)險管理范疇。2004年末，LEMG持有的信用衍生品達(dá)185億歐元，較2003年末增加32％。同時利用混和抵押貸款方式，2004年減輕了72億歐元的信用風(fēng)險，控制成效較2003年提高1.25倍。

三是進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，改善信用風(fēng)險狀況。2001～2004年德意志銀行大幅壓縮貸款資產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大交易資產(chǎn)占比。2004年末貸款凈額為1363.44億歐元，僅為2001年貸款規(guī)模的一半，而交易資產(chǎn)達(dá)到3731.47億歐元，較2001年增長27％。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致信用風(fēng)險規(guī)模改變，2004年德意志銀行信用風(fēng)險合計4752.77億歐元，較2001年下降15％，其中貸款規(guī)模下降對于信用風(fēng)險下降起著至關(guān)重要的作用（見表9）。

四是調(diào)整貸款組合結(jié)構(gòu)，改善貸款風(fēng)險構(gòu)成。2001～2004年德意志銀行貸款組合除規(guī)模下降外，貸款的品種結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了顯著調(diào)整。2001年德意志銀行2650億歐元的客戶貸款中，零售貸款占比僅為22％，企業(yè)貸款占比為67％。2002年起零售貸款占比逐步提升，至2004年德意志銀行1390億歐元的貸款中，零售貸款占比達(dá)到45％，而企業(yè)貸款占比降至38％（見圖4）。零售貸款主要包括樓宇按揭貸款、消費(fèi)貸款、家居裝修貸款等，一般有較充分的物權(quán)抵押，具備一定的風(fēng)險緩釋功能，提高零售貸款占比改善了德意志銀行貸款組合的整體風(fēng)險水平。

改進(jìn)市場風(fēng)險量化管理技術(shù)，強(qiáng)化市場風(fēng)險管理能力

德意志銀行對交易資產(chǎn)市場風(fēng)險的量化管理建立在在險價值模型（VAR Model）基礎(chǔ)之上，結(jié)合后續(xù)檢驗（Back-testing）和壓力測試（Stress Testing）對各項業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)分配經(jīng)濟(jì)資本。2001年以前德意志銀行對交易類資產(chǎn)的市場風(fēng)險管理模型使用了簡化假設(shè)條件，即認(rèn)為不同風(fēng)險類別之間存在不相關(guān)性，一類風(fēng)險損失的發(fā)生不會影響其他風(fēng)險種類的損失概率。2002年德意志銀行對這一假設(shè)條件進(jìn)行實質(zhì)性的修改，即假定不同風(fēng)險種類之間具有完全相關(guān)性，該項調(diào)整使得模型體系對風(fēng)險損失的估計更為貼近實際。做出此項調(diào)整后，2002年德意志銀行核算交易單位的在險價值時，各類風(fēng)險之間的分散效應(yīng)比2001年顯著提升。2002年分散效應(yīng)的平均值為3090萬歐元，較2001年提高33％。同時，該調(diào)整對于綜合在險價值極端值的計量也較為審慎，2002年綜合在險價值最大值與最小值的差異較2001年更為顯著（見表10）。

積極開拓亞洲市場，調(diào)整區(qū)域結(jié)構(gòu)

在經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中，德意志銀行始終堅持“本土優(yōu)勢，全球運(yùn)營”的原則，在推動歐美市場核心業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，積極開拓亞洲市場，取得了顯著成效。

新世紀(jì)以來，亞洲新興市場經(jīng)濟(jì)國家日益成為全球經(jīng)濟(jì)增長的引擎。相對于歐美市場的低迷狀態(tài)，2000年后亞洲經(jīng)濟(jì)仍保持較快增長。2001年亞洲GDP增長速度達(dá)到5％，是同期美國經(jīng)濟(jì)增長率的5倍，歐盟國家經(jīng)濟(jì)增長率的3倍。拓展在亞洲的業(yè)務(wù)對于德意志銀行分散業(yè)務(wù)地區(qū)風(fēng)險，挖掘新的利潤增長源具有戰(zhàn)略性的意義。

德意志銀行在亞洲市場著力發(fā)展債券發(fā)行、股票交易等投資銀行類業(yè)務(wù)，市場占比顯著提高。2004年，德意志銀行在亞洲（不包括日本和澳大利亞）債務(wù)發(fā)行市場的份額占比達(dá)到13％，較2002年增長2.25倍。同年在亞洲（不包括日本和澳大利亞）股票交易市場的份額也達(dá)到13％，較2002年增長1.2倍。到2004年，德意志銀行已成為亞洲地區(qū)（不含日本）最大的國際債券包銷商，投資銀行類業(yè)務(wù)已具有較強(qiáng)的市場競爭實力（見圖5）。

精簡機(jī)構(gòu)和冗員，壓縮經(jīng)營成本

壓縮經(jīng)營成本是德意志銀行“專注于當(dāng)期損益”戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和基本精神，精簡機(jī)構(gòu)和冗員，推動銀行“瘦身”，則是貫徹這一戰(zhàn)略的基本思路。

德意志銀行機(jī)構(gòu)、冗員的裁撤精簡是圍繞組織架構(gòu)調(diào)整和核心業(yè)務(wù)的梳理進(jìn)行的，2001年開始的經(jīng)濟(jì)蕭條是推動德意志銀行進(jìn)行機(jī)構(gòu)和人員裁并整合的重要外部動力。2000年，德意志銀行分支機(jī)構(gòu)總數(shù)為2287家，正式員工數(shù)為89784人。至2004年末，德意志銀行機(jī)構(gòu)總數(shù)減至1559家，較2000年減少32％；正式員工人數(shù)減至65417人，較2000年減少27％。

機(jī)構(gòu)和人員的精減大大降低了德意志銀行的經(jīng)營費(fèi)用。2004年，德意志銀行經(jīng)營費(fèi)用為68.76億歐元，僅為2000年的54％。機(jī)構(gòu)平均費(fèi)用從2000年的556萬歐元降至2004年的441萬歐元，下降21％。人均費(fèi)用從2000年的14萬歐元降至2004年的11萬歐元，下降幅度也達(dá)到了21％。經(jīng)營費(fèi)用的壓縮控制改善了德意志銀行的當(dāng)期損益表現(xiàn)，“專注于當(dāng)期損益”的戰(zhàn)略決策取得了顯著成效。

普通股回購舉措提升集團(tuán)股票投資價值

自2002年上半年德意志銀行公開宣布“提升資本和資產(chǎn)平衡管理水平”的戰(zhàn)略決策后，強(qiáng)化資本管理，提高股東回報水平，就成為德意志銀行推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要思想。

從2002年下半年開始，德意志銀行實施了靈活的普通股回購計劃，當(dāng)年回購了普通股總數(shù)的5％（約3110萬股）。2003、2004兩年，德意志銀行繼續(xù)推動“資本和資產(chǎn)平衡管理水平”的提升，分別回購了4000萬股和3800萬股普通股。至2004年末，德意志銀行普通股股數(shù)為5.44億股，較2001年減少12.5％。

通過股票回購，德意志銀行返給股東45億歐元回報，提升了股東回報水平。同時，股票回購也減小了普通股基數(shù)，提高了每股收益指標(biāo)。2002年，德意志銀行每股紅利1.3歐元，與2001年持平。2003、2004年每股紅利分別較上一年增加0.2歐元，展示了為股東和大眾創(chuàng)造豐厚價值的積極態(tài)度，有利于增強(qiáng)股東的信心（見表11）。

（未完待續(xù)）

責(zé)任編輯：劉 佳