折扣暴漲與其說是企業(yè)為了提高費用支出靈活性而做出的調(diào)整，不如說是剛性成本管理對柔性市場響應的妥協(xié)，甚至可以說是總部對地方的妥協(xié)，或是銷售老總對企業(yè)老總的博弈成功。

王謙是一家啤酒企業(yè)的財務經(jīng)理，最近在做財務分析時發(fā)現(xiàn)：公司的銷量和利潤一直處于持續(xù)增—長的狀態(tài)，正常的營銷費用(如廣告)基本沒有變化，只是折扣瘋狂地連年暴漲。 為什么會造成這種局面呢?是什么原因造成了折扣的增長?這是不是意味著更多銷量和利潤是由折扣帶來的?沒有折扣將沒有銷量?折扣已經(jīng)成為提升市場競爭力的重要砝碼了嗎?這部分折讓占多大比例?做什么用了?是變成了經(jīng)銷商的利潤還是其他?

什么地方用折扣

簡單說，折扣是企業(yè)為了取得市場競爭優(yōu)勢而讓渡出去的一部分價值。這部分價值發(fā)生在銷售環(huán)節(jié)，減少了產(chǎn)品的實際收入，但在財務報表上沒有作為費用列示。

我們以啤酒企業(yè)為例，看看企業(yè)都需要讓渡哪些價值，或者說折扣有多少種類型?

假設啤酒廠商采取的是一級商、二級商、終端

所以，賬面上的折扣，往往可以劃分為以下幾個部分：廠商直接給予經(jīng)銷商的折扣；廠商難以直接支付而由經(jīng)銷商支付的、廠商通過價格折扣補給經(jīng)銷商的市場費用；廠商承諾的市場支持，最終以折扣的形式體現(xiàn)。

表1并未涉及終端的通道費用、終端人員的溝通費用和消費者的促銷費用。它們由廠家承擔或與經(jīng)銷商分擔，通常不以折扣面目出現(xiàn)。

表1也未涉及廠商諸如廣告、媒介、公關、事件營銷等的費用(此部分由廠商直接支付，并體現(xiàn)在費用中)，涉及的僅僅是在這兩個銷售環(huán)節(jié)的支出。

為什么增長的足折扣

但是，單純的大幅度折扣增長，背后潛藏著諸多的深層次問題。我們不禁要問，為什么增長的是折扣?

我們可以看到，由于消費者品牌忠誠度不高，導致終端漸漸成為各啤酒廠商銷售競爭的“主戰(zhàn)場”，大家都把費用集聚在這個環(huán)節(jié)，因為這個環(huán)節(jié)最容易短期見效上量。但在這一環(huán)節(jié)上，激烈的競爭造成促銷投入的多樣化，某種促銷方式可能僅僅針對某個或某幾個酒店終端，造成費用支出的靈活性大，個性化強，難以預算，談判的彈性相當大。

這部分支出由誰來做合適?當然是廠家分支機構和經(jīng)銷商雙方結(jié)合。而要滿足時間上的快捷和效率，最容易實現(xiàn)的就是經(jīng)銷商墊付費用，廠家根據(jù)其分支機構的報告把促銷費用補給經(jīng)銷商。

但在許多企業(yè)的財務制度中，促銷費用是在成本項目下，折扣卻在銷售收入項目下。這些企業(yè)中，銷售政策有彈性，而成本控制卻是剛性的(比如差旅費是嚴格按照比率計算的，或超出預算5000元的費用要副總簽字才行)，企業(yè)往往通過費用預算來控制企業(yè)的成本支出。

可問題是許多企業(yè)的預算線條過粗，促銷計劃和預算面對快變的市場又不得不變，否則，基層銷售組織常常要面臨促銷費用超支得不到報銷的尷尬，容易將市場“管死”。因此，為了繞過成本控制的剛性壁壘，基層銷售組織不得不把無法預估或臨時產(chǎn)生的促銷支出放在折扣中，這樣就變相實現(xiàn)了費用支出的彈性。

同時，將費用轉(zhuǎn)為折扣形式來支出，還繞過了企業(yè)財務管理制度的壁壘。要知道，很多促銷活動并不能提供財務規(guī)定的票據(jù)和相關憑證，以證明這些錢確實是做了促銷，而不是被底下的人私分了。審查當然能防止經(jīng)銷商和地區(qū)經(jīng)理聯(lián)合向總部套錢，但同時也扼殺了那些真正是用來應對激烈競爭而臨時做出的促銷調(diào)整。這對基層靈活應對市場造成了障礙。

而在折扣管理制度下，費用以折扣的形式支出，因此要對付臨時的促銷費用就非常容易——多放兩個點的折扣就解決了，完全省卻了層層審批的麻煩。

銷售環(huán)節(jié)提出的問題是短期必須解決的，而市場環(huán)節(jié)提出的問題卻是長期才能見效的。于是，銷售環(huán)節(jié)以萬變(自身促銷)應萬變(對手促銷)，市場環(huán)節(jié)以不變(批示)應萬變(促銷方案)。體現(xiàn)在財務報表中，就是以廣告和媒介費用為代表的市場費用基本不變，以折扣為龍頭的銷售費用暴漲，造成了“折扣是個筐，什么費用都能裝”。于是區(qū)域市場或者“點”(終端及以下環(huán)節(jié))上的促銷大戰(zhàn)，最終會轉(zhuǎn)化成廠商之間的價格(折扣)大戰(zhàn)。

折扣解決了什么，沒解決什么

兩相對比，促銷預算管理嚴格，能很好地控制成本，但靈活性不夠，而簡單的折扣管理靈活有余，使企業(yè)能夠在現(xiàn)有的銷售體系下適應市場變化，給銷售政策留足了緩沖區(qū)，彌補銷售預算難以落地的缺陷，但無法解決預算管理制度所要管控的問題——成本控制和執(zhí)行監(jiān)督。作為廠家總部的銷售管理人員，完全可以理直氣壯地責問基層銷售組織：

第一，折扣究竟都做了什么，放出折扣的銷售經(jīng)理自己都清楚嗎?

第二，這些折扣投入到市場上，起到促銷效果了嗎?有沒有截流克扣和無效的費用?

看出來了嗎?這些問題如此熟悉，它們都是日常費用管理中銷售管理者必須時刻提醒自己的。它們并沒有因為費用支出的形式變成了折扣而消失。

實際上，折扣管理同樣也可以是剛性的——比如嚴格控制扣點數(shù)量和發(fā)放理由。但如果一個老總開始同意或默認用折扣方式來解決費用的靈活支出問題，只能說明原來折扣管理的剛性就不大，或是原來剛性實足的折扣管理由于某種原因開始軟化了(比如由于整個銷售組織自上而下的銷售壓力太大了)。

軟化的結(jié)果就是：基層銷售組織尋找靈活性的努力在這個管理體制上找到了突破口。通過這個缺口，他們只要想辦法與同在一條船上的銷售老總討價還價，而不用看財務部門的臉色。

因此從這個角度看，折扣暴漲活性而做出的調(diào)整，不如說是剛性成本管理對預柔性市場響應的妥協(xié)，甚至可以說是總部對地方的妥協(xié)，或是銷售老總對企業(yè)老總的博弈成功。

如何用好折扣

因此，當剛性成本管理與柔性市場響應這一對管理矛盾再次出現(xiàn)在折扣管理中時，就給企業(yè)銷售的財務管理(銷售費用)提出了新的課題：建立面向市場銷售的財務管理體系，改變傳統(tǒng)的財務報表形式，為決策提供財務信息支持，財務預算控制體系要全面提升，來加強費用投入的事前、事中和事后控制評估：營銷財務必須面向市場支持，而絕不僅僅是記賬、核算、報表等傳統(tǒng)職能。

從大的方面說，財務管理要與公司決策、銷售系統(tǒng)形成緊密的聯(lián)動，最好做到事前預算、執(zhí)行中實時反映、過程控制、動態(tài)調(diào)整、事后評估的完美結(jié)合，企業(yè)必須建立這樣的機制和平臺。因為現(xiàn)在管理等多方面原因形成的。

那么如何用好“折扣”呢?

1．建立與銷售、財務關系更緊密的信息管理系統(tǒng)。

細分“折扣”(表2)。把折扣按照不同的標準進行細分，以便于研究、評估現(xiàn)有的銷售模式和銷售體系，預測未來費用。

以上三種細分標準，并不是孤立的，三者可以互相結(jié)合。建立了這三個標準的體系，就能評估出每月用于某品種的投入是多少。

其中，產(chǎn)品細分和用途細分比較容易理解(表3)。

有了細分和數(shù)據(jù)，公司就能夠結(jié)合市場銷售狀況評估費用的效率，同時，便于分公司之間在不同時期的各個維度進行比較。但是，這一步需要日常工作的積累。也就是說，要有每一筆業(yè)務、每一項費用使用的臺賬。這部分工作不一定由財務部門來做，但公司必須有一個部門能夠拿出該部分的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，以發(fā)揮信息系統(tǒng)對市場運作的支持作用——決策層根據(jù)該數(shù)據(jù)(報表)掌握信息；策略層做比較分析，提出運作思路，執(zhí)行層根據(jù)費用狀況調(diào)整執(zhí)行。

細分的最主要目的是便于公司的宏觀調(diào)控。在靈活的費用支出項目中，費用的效率各不相同。管理層可以根據(jù)市場效果，對折扣中的某一項設置上限，而加大另外細分費用的投入。這樣，就提升了整個折扣項目的效率。

2．評估營銷系統(tǒng)，避免誤導管理決策層。

折扣隱含的信息更多是產(chǎn)品價格走低，說明市場上進行的是價格戰(zhàn)。然而，現(xiàn)有的啤酒市場競爭往往是以促銷戰(zhàn)替代價格戰(zhàn)。因此，科學有效地分析折扣，能夠促使管理層和決策層更實際地評估市場、競爭格局和自身的營銷系統(tǒng)。比如，價格戰(zhàn)所引發(fā)的思考是降低成本，降低利潤，而促銷戰(zhàn)所引發(fā)的思考應該是差異化、產(chǎn)品形象、品牌、廣告、事件營銷等策略。