The Economist 2005年6月8日

通用汽車最近有點煩

通用汽車（GM）的心臟出問題了——藍(lán)領(lǐng)工人巨額的醫(yī)療保健計劃，成為通用汽車和美國汽車工人聯(lián)盟對立的戰(zhàn)場。通用汽車也許得決定雙方攤牌的時間了。

通用汽車公司的主席兼CEO理查德·瓦格納在6月7日召開的年會上，宣布了扭轉(zhuǎn)GM暗淡前景的四點計劃:銷售量和市場份額的下降卻伴隨著成本的上升，兩點改進(jìn)方法的成功——增進(jìn)成品質(zhì)量和開拓新市場——緊緊掌握在GM的管理層手中。但是，另外兩點——削減巨額醫(yī)療保健計劃成本和關(guān)閉過剩的生產(chǎn)能力和流水線——還需要和勢力強大的美國汽車工人聯(lián)盟協(xié)調(diào)解決。

GM近一年的年頭都不會太好。盡管整個北美地區(qū)的汽車銷售趨向增長，但是整個公司的市場份額在5月份已經(jīng)下滑到25.9％，這不僅比年初時有明顯的減少，比起1970年時的光景更是巨大倒退。要知道這個數(shù)字在當(dāng)時是50%。一系列的厄運也使得通用汽車雪上加霜。起先，公司被迫支付20億美元以便從一項協(xié)議中脫身，這是在GM繁榮時期和意大利經(jīng)營不善的菲亞特汽車公司簽訂的購買合同。而后，GM在4月宣布，今年第一季度虧損13億美元。下個月兩家頂尖的信用代理機(jī)構(gòu)又要降低他們的債務(wù)等級。

毫無疑問通用汽車改進(jìn)產(chǎn)品和調(diào)整營銷戰(zhàn)略是應(yīng)該的。GM已經(jīng)把大塊北美地盤輸給了亞洲競爭者，很多美國車的消費者更傾向于日本的產(chǎn)品。豐田、尼桑和本田的產(chǎn)品早已不再是昔日小型車的形象，日本車現(xiàn)在已經(jīng)開始挑戰(zhàn)GM在美國本土的專屬領(lǐng)域——卡車。

但是，競爭者的制勝之招就是簡單地降低成本。日本汽車制造商在美國工廠的工人不參加工會，工資更低，以及能獲得的福利很少。這些公司是市場上相對的新來者，它們也沒有那么多的人需要支付退休工資，當(dāng)然更不會有過剩的生產(chǎn)線。

通過到2008年解雇25 000名藍(lán)領(lǐng)工人和關(guān)閉一些生產(chǎn)線，通用汽車就解決問題了嗎？盡管，瓦格納向股東保證，這些措施應(yīng)能為公司每年節(jié)約25億美元左右。事情并沒有完，關(guān)閉生產(chǎn)線前，必須和美國汽車工人聯(lián)盟協(xié)調(diào)，它們之間的合同2007年才到期。此外還有更麻煩的醫(yī)療保健福利，這一項削減成本的新措施，是美國國內(nèi)員工每年高達(dá)56億美元的醫(yī)療保健成本。

也許對于通用汽車來說，考慮面對現(xiàn)實要比請求憐憫更好些。據(jù)說，聯(lián)合會或許會推動一系列廣泛的報復(fù)性行動，招招都擊向通用汽車的軟肋。

Fast Company2005年6月號

寶潔——設(shè)計中與眾不同

一個好的設(shè)計是取勝商業(yè)戰(zhàn)役的關(guān)鍵。

設(shè)計，而不是簡單的依靠價格和技術(shù)，是PG與眾不同的關(guān)鍵。PG的CEO A.G. 雷富禮決心將設(shè)計進(jìn)行到底，直深入到PG的“DNA”中。

PG為什么要進(jìn)行設(shè)計變革？

當(dāng)我們接觸品牌時，我們都會有很多感覺，而設(shè)計是引發(fā)這種感覺和行為的一個重要部分。如果真正研究這種感覺，那么你設(shè)計的在實驗室測試很好的產(chǎn)品而客戶卻不買賬的風(fēng)險會小得多。PG要成為世界消費者設(shè)計第一的公司，關(guān)鍵在于，我們要讓設(shè)計成為制定戰(zhàn)略和革新過程中的一部分。

PG知道如何開始嗎？

我們創(chuàng)造的設(shè)計功能并把它保持到業(yè)務(wù)單元以外，所以設(shè)計驅(qū)動貫穿整個業(yè)務(wù)過程。但是，如果讓種子在業(yè)務(wù)中成長，它還需要得到很精心的呵護(hù)。我們需要發(fā)展市場專營商、產(chǎn)品研究人員和對此敏感的常務(wù)管理者。我們還需要向世界所有頂尖級的設(shè)計師敞開大門。我們招募了很多設(shè)計團(tuán)隊。

迄今為止，遇到的最難的部分是什么？

我在這一行干了將近30年，它一向組織完善。因此，我們該何去何從？我們想設(shè)計出那種購買的經(jīng)驗——就是我們稱之為“第一刻事實”;我們想設(shè)計出產(chǎn)品的每一種成分;我們還想設(shè)計出溝通的經(jīng)驗和使用者的經(jīng)驗。我的意思是，它們?nèi)谠O(shè)計中。我想對于我們來說，這就是最困難的部分。

此外，還有很多細(xì)節(jié)需要我們完善。有時，消費者很明確什么是她不滿意的，但是她卻不會告訴你，需要做些什么來改善她的不滿意。這部分也是我們需要繼續(xù)努力的。

和吉列的合并會影響你們的設(shè)計革命嗎？

這問題很好。大家是否看過Oral-B's 牙刷，它們是一些世界上最好的設(shè)計作品。我們將在吉列的個人用品業(yè)務(wù)上為其提供幫助，因為我認(rèn)為我們本身還需繼續(xù)努力。而且，他們將在設(shè)備業(yè)務(wù)方面為我們提供幫助。

你們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?/p>

我們已經(jīng)取得了一些成績。我真的很高興我們的產(chǎn)品深受消費者喜愛。因此，我有時候就將此看做是一種獎勵。我不太在乎是否獲得什么設(shè)計大賽的獎項。我更在乎的是，消費者是否認(rèn)為我們給品牌和產(chǎn)品的設(shè)計創(chuàng)造了一種更好的感覺，從而更頻繁地購買我們的產(chǎn)品。設(shè)計是品牌資產(chǎn)很重要的一部分。

Inc. Magazine 2005年6月號

零售公共關(guān)系？

一個來自北卡羅萊納的企業(yè)家開了家零售公共關(guān)系的商店。

公共關(guān)系能解決商人的難題。如果他們決定在公共關(guān)系上投錢，他們常感到這樣做更有利于大公司。這就是邁克·巴特勒注意到的，他曾成立過一家傳統(tǒng)的公共關(guān)系代理公司?！拔覀冎佬∩馊瞬辉趺丛谝膺@個方面，他們的預(yù)算也很有限，但是他們的確有這方面的需要?！庇谑牵统闪⒁患夜碴P(guān)系商店，專為小型商業(yè)團(tuán)體服務(wù)，希望能解決這個問題。

有了特許經(jīng)營權(quán)之后，公共關(guān)系商店首先在底特律開張，計劃走向全國。它服務(wù)的客戶無需預(yù)約，他們可以直接向市場顧問說明他們的要求。然后，顧問會同時推薦長期市場戰(zhàn)略和眼下應(yīng)該采取的行動。新聞發(fā)行物和翻新標(biāo)識牌是最受客戶歡迎的。

巴特勒說，公共關(guān)系商店還能提供小商業(yè)客戶所需的詳細(xì)的分析報告。對于商人最重要的預(yù)算方面，它會將客戶信息存檔數(shù)年，無論是客戶買了一年的鋼筆，或印刷下一年的年度報告，或下一年的新聞發(fā)布會資料，全都一視同仁。商店還負(fù)責(zé)保養(yǎng)印刷設(shè)備。商店的后面配有辦公室，圖樣設(shè)計師、廣告文撰寫者和公共關(guān)系專家都在這工作，他們隨時可以為客戶提供綜合服務(wù)。

做標(biāo)識牌的價格是650美元，5500美元是年度報告的費用，這種價格并不便宜。然而，公共關(guān)系商店的老客戶帕特·波爾特卻認(rèn)為很值， “收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你為此付出的成本。事實上你只要打個電話，整套項目就一切就緒了。這省了多少時間啊。要知道，我們不比大公司，耗不起，時間就是金錢。” 波爾特先生是一家沙拉和三明治連鎖特許授權(quán)處的負(fù)責(zé)人。

“這的確是個好主意?！眮喬靥m大Ries Ries市場戰(zhàn)略專家公司主席勞拉里斯非常認(rèn)同這種做法，“許多小生意人不去大公司，是因為他們的財務(wù)還沒有復(fù)雜到非這么做不可。但是，毫無疑問小公司為了發(fā)展成為大公司就需要公共關(guān)系。大多數(shù)人并不需要一個大公司或一個出色但高價的會計師，他們只是需要一點幫助而已。”