諸如IBM、HP這樣的國際著名企業(yè)，與一個初生嬰兒有什么異同？一個是具有先進管理規(guī)范與企業(yè)文化精神而百年不倒的龐然大物，另一個卻是蒙昧初開的軟弱新生兒。

將這兩者放在一起相比較，或許并不顯得十分恰切。但我們的公司管理者們卻面臨著這兩者的一個共同問題，那就是:如果缺乏交流，你會像對待一個初生嬰兒一樣對你的公司手足無措。

換個角度說，公司越大，管理越規(guī)范，就越是像一個初生嬰兒。因為它同樣具有精密的組織器官和敏銳的神經(jīng)系統(tǒng)，不會像簡單機器一樣直接顯露出自己的運行錯誤。面對一個簡單的外在癥狀，你都很難判斷它的實質(zhì)問題究竟發(fā)生在何處。道理就像護理初生嬰兒一樣簡單:當他大哭大鬧時，你并不知道他到底是因為餓了還是別的什么原因。

幾年前，惠普在雄心勃勃的女CEO菲奧莉娜堅持之下合并了另一IT巨頭康柏，當時業(yè)界就對菲奧莉娜如何消化合并后的龐然大物而感到懷疑。雖然幾經(jīng)努力，但事態(tài)似乎正朝著人們所擔心的方向發(fā)展。

治理公司，只存在一個問題，你該如何面對這樣一個癥狀簡單但結構復雜因而也特別難以捉摸的嬰兒？據(jù)《商業(yè)周刊》報道，菲奧莉娜離職時援引某位前主管的話說，“菲奧莉娜擅長市場，是公司好的發(fā)言人，但惠普并不需要這樣的發(fā)言人，公司需要懂經(jīng)營的人?！倍拉偹雇ㄓ嵣鐓s報道說菲奧莉娜與董事會在任命惠普第二號人物的問題上發(fā)生分歧，是導致菲奧莉娜被解職的主要原因。顯然，即使這位女CEO已經(jīng)辭職，但做出解雇決定的董事們卻并不一定明白到底是什么原因讓她離開，甚至菲奧莉娜自己可能也不知道為什么離開——到底是市場出了問題，還是經(jīng)營或人際關系出了問題？

雖然惠普公司的近期經(jīng)營利潤大幅下降，是菲奧莉娜失敗的一個重要原因。但投資者們對惠普對直銷和并購業(yè)務落后于其他競爭對手也感到大為不滿。如果菲奧莉娜是以強有力的對康柏的收購博得眾人好感并讓人們對她產(chǎn)生極大期望的話，那么也正是這種粗糙而冒進的管理方式造成了今天的隱患:菲奧莉娜往往是以一個女強人的形象出現(xiàn)在公眾面前，而不是一個稱職的保姆。

面對眼前這樣一個嬰兒，作為公司的管理者和領導者，你要明白你的真實身份和實際位置——你并不是這家公司的家長和革新者，甚至也沒有發(fā)號施令的權力。你首要做的是一個保姆，用細語輕聲與嬰兒作長期的交流并建立起獨特的交流方式，當你明白他的每一個細微動作所表達的意思時，你才會更好地理解正在發(fā)生的一切。