自從戴爾在中國迅速成功，聯(lián)想需直面一個(gè)強(qiáng)勢進(jìn)攻的戴爾;自從聯(lián)想成功收購IBM PC業(yè)務(wù)，戴爾又需直面一個(gè)全球擴(kuò)張的聯(lián)想。另一PC劍客惠普會有何作為？

好戲總是不斷。從惠普“廣告門”到戴爾“郵件門”事件，收購IBMPC業(yè)務(wù)的新聯(lián)想在國際化征途上，切身領(lǐng)略了國際江湖的明槍暗劍。

兩個(gè)事件細(xì)思頗為有趣。事實(shí)上，一樁超級并購發(fā)生時(shí)，總會引來褒貶不一的如潮評價(jià)。自然，競爭對手的反應(yīng)特有韻味。正如當(dāng)年惠普收購康柏后，IBM即在渠道中大聲宣布推動所謂的“康柏退出計(jì)劃”。

并購之后的整合期，往往是競爭對手加以利用的絕佳時(shí)機(jī)。顯然，聯(lián)想惱怒于對手的囂張，而對手的囂張正好又授聯(lián)想以反制之柄。

這兩場“口舌之戰(zhàn)”的背后，以及楊元慶的反應(yīng)，已經(jīng)可以感覺到聯(lián)想處理手段的明顯變化。聯(lián)想公關(guān)人員對“郵件門”事件的借力打力，以及楊元慶表現(xiàn)出來的謙謙君子風(fēng)度，正如媒體的評價(jià)一樣，新聯(lián)想表現(xiàn)出了理性與聰明。

無論是“廣告門”還是“郵件門”，都反映出聯(lián)想的生存環(huán)境之惡，未來類似的小插曲會不斷碰出。聯(lián)想惟有以市場份額回應(yīng)對手的囂張之舉，而在產(chǎn)業(yè)生態(tài)上，戴爾、惠普也需要一個(gè)新聯(lián)想。

兩個(gè)內(nèi)向領(lǐng)袖與兩家強(qiáng)勢企業(yè)

聯(lián)想、戴爾，全球PC產(chǎn)業(yè)最為炙手可熱的兩大主角，刺刀見紅的競爭熱度，成為各類媒體重要版面的主角。

這是兩家營運(yùn)模式特色鮮明又截然不同的公司，戴爾依靠其表面的直銷模式及后臺的營運(yùn)管理流程最優(yōu)化。聯(lián)想則以直銷開始起家，從強(qiáng)有力的渠道管理騰飛，同時(shí)也利用數(shù)次戰(zhàn)略調(diào)整而將PC運(yùn)營效率提升到很高的水平，成為全球?yàn)閿?shù)不多的在PC業(yè)務(wù)上還能保持較高利潤率的公司。

其實(shí)，在相見眼紅的強(qiáng)對手身上，有著一些極為有趣的類比性存在。

兩家公司幾乎同時(shí)創(chuàng)立，且極具擴(kuò)張能力。1984年，年輕的邁克爾·戴爾在自己學(xué)校的寢室中搞起了DIY機(jī)，從此一發(fā)不可收拾，成立公司，DIY機(jī)貼戴爾標(biāo)簽，以直銷模式的低價(jià)武器橫掃北美市場，并且很快將康柏從全球PC第一強(qiáng)的位置拉了下來取而代之。而直銷的魔力在服務(wù)器、存儲，以及最近兩年的打印機(jī)等產(chǎn)品線無不得到應(yīng)驗(yàn)，戴爾也成為近20年來發(fā)展最為強(qiáng)勁的IT公司之一。

同樣在1984年誕生于中科院計(jì)算所的聯(lián)想，依靠漢卡與AST電腦代理迅速完成原始積累，又在20世紀(jì)90年代末期以強(qiáng)大的渠道運(yùn)作能力，在連續(xù)八輪的價(jià)格戰(zhàn)中擊潰盤踞中國市場的國外品牌，從此以3成左右的市場份額一直雄踞于本土PC市場，直至去年底宣布收購IBM PC業(yè)務(wù)，一步跨向國際化運(yùn)營，成為一家年產(chǎn)1400萬臺PC、年銷售額高達(dá)130億美元的跨國公司。

有趣的是，領(lǐng)導(dǎo)這兩大擴(kuò)張能力極強(qiáng)的公司的人，都是一種內(nèi)向型性格。

2001年，因?yàn)檫@種內(nèi)向型的性格，戴爾本人在自己的公司中經(jīng)歷過一次不大不小的危機(jī)。在那一年的一次內(nèi)部調(diào)查中，戴爾吃驚地發(fā)現(xiàn)，很多下屬認(rèn)為邁克爾·戴爾是一個(gè)“缺乏人性、情感孤獨(dú)”的人，而他的搭檔凱文·羅林斯則給人留下了“一個(gè)殘暴的獨(dú)裁者”的印象。所以，有差不多一半的員工都表示如果有機(jī)會就會離開戴爾另謀高就。

在一周時(shí)間之內(nèi)，邁克爾·戴爾分別與20名高管談話，進(jìn)行自我批評。幾天之后，這些談話的錄像被播放給公司的幾千位經(jīng)理級人員。邁克爾·戴爾的舉動讓他們異常震驚，因?yàn)闇y試表明戴爾是一個(gè)極度內(nèi)向的人，這樣的舉動一定讓他感到非常痛苦。

楊元慶呢，多次在不同的場合下，表示自己是一個(gè)不善于演講的人，而接觸過楊元慶的人還會發(fā)現(xiàn)，他甚至有一些輕度的口吃。

“我不認(rèn)識楊元慶，更不清楚聯(lián)想是一家怎樣的公司?！贝鳡柸缡窃u價(jià)楊元慶。不過，當(dāng)楊元慶攜同新聯(lián)想總部進(jìn)駐戴爾的心臟市場時(shí)，邁克爾·戴爾想必會認(rèn)真打量一下這個(gè)眼皮子底下的對手了。他倆會怎么溝通呢？

三劍客論劍

33.1%，這是戴爾在全球第一大PC市場的美國所擁有的市場份額，這一數(shù)字基本上與聯(lián)想在中國的份額差不多。不過，美國市場目前擁有6000多萬臺的市場容量，而中國市場僅1600萬臺。

在歐洲市場，另一個(gè)PC巨人惠普擁有了19.4%的份額，新聯(lián)想則以同樣是19.4%的市場份額在亞洲稱雄。如此，已經(jīng)基本勾勒出目前三大PC巨人在全球市場對壘的新格局。加上排名其后的富士通及Acer，全球PC市場已經(jīng)基本步入一個(gè)新的寡頭時(shí)期。

誰將是未來的PC王者？這是一個(gè)難以猜透的謎底。有意思的是，目前的局面，戴爾或者聯(lián)想，幾乎都是將對方作為第一競爭對手看待，似乎其他對手大有可以暫時(shí)忽略之意。

顯然，這是一種正確的戰(zhàn)略對手選擇。盡管與惠普已經(jīng)交手多年，但面對手下敗將，戴爾顯然清楚地看到了這個(gè)對手的短處。和IBM PC曾經(jīng)面對的一樣，惠普的PC業(yè)務(wù)運(yùn)營成本一直高居不下，而戴爾在PC業(yè)務(wù)上仍然可以獲得接近兩成的毛利率。在這方面，新聯(lián)想顯然不可小視。在海外市場，盡管新聯(lián)想需要付出艱苦的努力，在聯(lián)想國際的業(yè)務(wù)架構(gòu)下，解決整合期內(nèi)需要解決的原IBM客戶穩(wěn)定問題及其高昂的運(yùn)營成本問題，但在中國市場，絕對依靠分銷渠道的聯(lián)想中國在PC業(yè)務(wù)上仍然保持著兩位數(shù)的毛利率，聯(lián)想的運(yùn)營效率顯然是非常優(yōu)秀的。而這種效率一旦能被新聯(lián)想推廣到海外市場，可能會與當(dāng)初IBM在PC上的做法及對戴爾所產(chǎn)生的壓力完全不一樣。

事實(shí)上，短期內(nèi)左右市場格局的最大變數(shù)，可能會來自于惠普。在IBM賣掉PC業(yè)務(wù)之后，華爾街便開始猜測惠普的PC業(yè)務(wù)還能堅(jiān)持多久。在卡莉整合康柏并購失敗之后，惠普新任CEO馬克·赫德也許會認(rèn)真考慮一下華爾街的分析，美林分析師甚至言之鑿鑿地預(yù)計(jì)本季度惠普將會有高達(dá)15 000人的裁員行動。如果馬克·赫德在解決惠普PC業(yè)務(wù)的運(yùn)營上想不出高招來，那么其前景的確不容樂觀。

不過，一旦惠普動了出售PC業(yè)務(wù)的心思，尋找買家也是一大難題。模式不相容的戴爾幾乎不可能出手，新聯(lián)想暫時(shí)也不會再有如此大的消化能力，而最可能的買家宏基，其前董事長施振榮卻幾番表示對惠普的PC業(yè)務(wù)沒有興趣。

實(shí)際上，宏基也是可能對市場格局產(chǎn)生重大影響的又一股力量，近年來在歐洲市場大獲成功的宏基已經(jīng)跨出早年國際化獲利艱難的陰影，新任董事長王振榮信誓旦旦要在三年之內(nèi)做到全球PC三強(qiáng)。

當(dāng)然，未來最有大戲可看的還是戴爾與新聯(lián)想的兩強(qiáng)之爭，本質(zhì)上是直銷與分銷兩種模式的決戰(zhàn)。

直銷與分銷之爭剛剛開始

從某種意義上看，聯(lián)想最近兩年一系列的戰(zhàn)略大調(diào)整，表面上是市場形勢所迫，實(shí)則是戴爾所逼。

自進(jìn)入中國市場，戴爾憑成熟的運(yùn)營流程繼續(xù)在中國創(chuàng)造著直銷神話，而聯(lián)想則在2002年左右陷入眾所周知的發(fā)展困局。在以FM365等業(yè)務(wù)為代表的多元化擴(kuò)張以較大代價(jià)失敗的同時(shí)，聯(lián)想一度給人一種墜入發(fā)展迷局的印象，而此時(shí)，戴爾在中國迅速成長，給聯(lián)想的壓力也越來越大。

不過，聯(lián)想并非不堪一擊，毅然從多元化收縮至PC為中心的戰(zhàn)略框架設(shè)計(jì)，今天聯(lián)想中國的COO劉軍正是這一框圖的主要設(shè)計(jì)者之一。在聯(lián)想中國今年盛大的海南博鰲渠道大會上，劉軍端出了讓人耳目一新的“集成分銷”設(shè)計(jì)。

擁有近千家區(qū)域分銷商及超過8000名渠道伙伴的聯(lián)想中國，其中年銷售額超過5000萬元的大聯(lián)想伙伴就有91家，超過億元規(guī)模的公司有50家，在國內(nèi)市場依舊擁有最強(qiáng)大的渠道能量及最堅(jiān)固的市場根基，這讓從原IBM PC加盟新聯(lián)想的全球渠道業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人Mark也很吃驚。在詳細(xì)了解到聯(lián)想在中國的渠道實(shí)力及管理能力之后，Mark對新聯(lián)想在全球的渠道運(yùn)作也信心倍增。

其實(shí)，從中國市場來看，聯(lián)想與戴爾最大的競爭在于大客戶銷售。戴爾在中國PC市場目前的大客戶銷售中越來越強(qiáng)勢，這幾乎是聯(lián)想的短板。聯(lián)想的優(yōu)勢在于，習(xí)慣以渠道銷售為主的中小客戶市場及消費(fèi)類市場，這也是戴爾短時(shí)間內(nèi)難以企及的。

大客戶銷售成了天平向誰傾斜的籌碼。雖然聯(lián)想中國在2004年成立了大客戶部，同時(shí)也劃分了18個(gè)大區(qū)進(jìn)行網(wǎng)格化的管理與支持，但大客戶部及聯(lián)想直銷的誕生，也一度在渠道特別是分銷商內(nèi)部造成恐慌情緒。

劉軍的辦法是集成分銷，也就是讓分銷商直接參與大客戶開發(fā)與銷售，只要分銷商達(dá)到一定的條件，那么他們就會獲得聯(lián)想允許他們向大客戶進(jìn)行渠道直銷的資格。這在相當(dāng)程度上解決了分銷渠道的矛盾。

在這個(gè)意義上，直銷與分銷之爭在中國市場才剛剛開始。如果試劍見血并被新聯(lián)想推向全球，戴爾或惠普或?qū)⒆兏镒陨怼?/p>