中國市場是黑馬誕生的沃土

路長全

黑馬得益于中國市場的全方位不規(guī)則性

在中國市場，一些人和企業(yè)在短期內(nèi)成為黑馬的神話并不新鮮，比如一瓶水賣出億萬富翁、一杯牛奶賣出億萬富翁、一瓶洗發(fā)水一年內(nèi)賣出上千萬箱……一個個活生生的例子呈現(xiàn)在我們面前，這些企業(yè)在短期內(nèi)實現(xiàn)財富的速度是前所未有的。

事實上，中國市場最大的黑馬群體是西方跨國企業(yè)，他們在短短的10個年頭中銷售規(guī)模高速增長，使得中國市場成為不少跨國企業(yè)的全球最大市場：

“中國是聯(lián)合利華發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)”，聯(lián)合利華總裁裴聚祿這樣闡述中國市場的意義；

寶潔公司總裁柯楷銳則稱，寶潔全球140多個市場中，中國已經(jīng)位居前列；

以直銷聞名的安利公司，其價格昂貴的產(chǎn)品在中國市場年銷售額達100億元，占安利全球銷售的1／4左右，中國同樣成為其全球最大市場……

家電、IT、日化、飲品、食品、運動鞋等行業(yè)的外資企業(yè)動輒幾百億的年銷售規(guī)模，都是近幾年內(nèi)在中國達到的，只是他們致力于營銷本身而沒有炒作業(yè)績罷了!

為什么會這樣?中國市場的魔力到底是什么?

中國市場之所以黑馬輩出，得益于中國市場的全方位、多層次的不規(guī)則性，這才是中國市場讓世界級企業(yè)家怦然心動的第一原因，這才是世界級企業(yè)家蜂擁到中國市場的關鍵動力。

中國市場的不規(guī)則性表現(xiàn)在如下四個方面：

整體市場的劇變性

機會總是存在于變化之中的，所以變化意味著機會，劇烈的變化意味著豐富的機會，持續(xù)的變化意味著機會層出不窮。

世界經(jīng)濟發(fā)展史表明，一個國家的經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展50年后，經(jīng)濟發(fā)展的動力就變?nèi)趿耍幕退囆g會比較發(fā)達。因為經(jīng)濟水平高了、社會福利好了，人們就會追求“形而上”的東西，對經(jīng)濟本身的需求增量不再像起步時那么強烈，也就是說市場相對穩(wěn)定了。而中國經(jīng)濟的有效發(fā)展只有十幾個年頭，整體市場的劇烈變動將會持續(xù)下去。

營銷政策的模糊性

營銷對中國經(jīng)濟而言仍是個新生事物，就營銷本身來說，政策是模糊的，什么能營銷、什么不能營銷、可以怎么營銷，一切都是寬松的，這就給營銷提供了極大的運作余地。所謂“維生素”飲料、所謂能將頭發(fā)洗得像鏡子一樣照人的洗發(fā)水、所謂“禮品”等，都是在充分利用這個空間。

市場區(qū)域的不均衡性

中國龐大、復雜、差異巨人的市場是不均衡的，在這個市場是成熟產(chǎn)品，在另一個市場完全可能是新產(chǎn)品；在一個地方是夕陽產(chǎn)品，在另一個地方完全可能是暢銷產(chǎn)品。只要營銷策略得當，完全可能激發(fā)起可觀的銷量。

中國市場的不均衡性，使得這個行業(yè)至少可以容納數(shù)十個品牌，而不是西方理論告訴我們的三個品牌。道理很簡單：中國的一個省就相當于歐美的一個國家，甚至是很大的國家，比如一個河南省的人口就相當于三個法國的人口，一個行業(yè)中如果只有三五個品牌，絕對不可能滿足差異如此之大、如此之雜的消費需求。如果說在歐美國家一個行業(yè)競爭的結(jié)果最多可存活三五個品牌，那么在整個中國，一個行業(yè)最少可存活幾十個品牌。

營銷能力的差異性

中國市場不同企業(yè)、不同行業(yè)之間營銷意識、營銷能力的差異極大，在一個行業(yè)司空見慣的營銷策略和手段，完全可能在另一個行業(yè)發(fā)揮顯著的作用。比如，將快速消費品行業(yè)的一些營銷管理手段和競爭策略，嫁接到電信企業(yè)和工業(yè)品企業(yè)，就取得了極佳的效果。

中國市場的上述不規(guī)則屬性，是中國經(jīng)濟深刻轉(zhuǎn)型形成的，是占全世界人口總數(shù)約1／4的、最復雜龐大的人群，全方位接受另一種生活方式過程中必然的市場屬性，而且這場深刻的轉(zhuǎn)型至少要持續(xù)20年時間。

立足不規(guī)則機遇打造營銷

“這個行業(yè)不規(guī)范，不好做”，一些企業(yè)的老板、經(jīng)理人往往表現(xiàn)出無奈和信心不足。但是，規(guī)范了還有你的機會嗎?

任何規(guī)范的環(huán)境都不利于個體特征的發(fā)揮，不利于后來者的快速突破。不規(guī)范，恰恰是中國市場最大的魅力所在，是企業(yè)家最大的機會所在。有膽識的企業(yè)家和管理者將這種不規(guī)則性當成機會，而且是千載難逢的機會，透析不規(guī)則，大膽地抓住不規(guī)則，在不規(guī)則的背景下造就高速度的成長。

中國這個市場最具活力、最具變化、最具規(guī)模，因而也最具成功的可能，很多原本看來不可能的夢想變成了現(xiàn)實。在我們?yōu)榫弈芗瘓F服務時，在飲料市場高度競爭的情況下，利用消費者需求的復雜性，策劃出具有中國文化內(nèi)涵的“體飲”平衡飲料，這個零售價高達3元的產(chǎn)品在資源極有限的前提下，短期內(nèi)就成長為成功的飲料品牌；2004年我們?yōu)楹教旒瘓F服務時，在日化行業(yè)被三大巨頭以超過67％的市場份額壟斷的局面下，充分利用壟斷市場的不均衡性，將主力市場定位在最容易突破、最容易形成利潤和銷售的三級市場，同時充分利用消費者需求的差異性，將營銷支點建立在“牙齒牙齦同步健康”的差異性訴求上，推出的“牙依”牌牙膏上市后快速成功，在廣告支持極有限的情況下當年就達到了上億元的銷售規(guī)模。

越是早期的變化，機會越多；越是全方位的變化，就越能獲得大規(guī)模成長；越是深刻的變化，就越能獲得高速的成長。對中國企業(yè)而言，越早透析這種變化，越早抓住這種變化，就能越早獲得成功。不論是大企業(yè)還是小企業(yè)，不論是老企業(yè)還是新企業(yè)，不論是品牌企業(yè)還是沒品牌的企業(yè)，不論你有沒有錢打廣告，不規(guī)則性是中國所有企業(yè)共同面臨的巨大機會。所以，中國市場正是黑馬誕生的沃土。

六招讓你成為黑馬

葉茂中

發(fā)現(xiàn)機會比學習市場營銷更重要

中小企業(yè)很少有不想成為黑馬的，而中國也是最有機會成為黑馬的市場，關鍵在于企業(yè)是否有一雙火眼金睛能看到空白點，一躍成為黑馬。

中國市場最可愛的地方，就在于它直到目前依然是初級市場。初級市場到處充滿機會，不管是區(qū)域空白點還是消費者空白點滿地皆是，一個企業(yè)能夠搶先進入，往往就能取得巨大的成功。非?？蓸肪蜕钪O幅員遼闊、消費差異性大、基礎設施不足、交通手段缺乏、信息傳播不充分、商業(yè)流通渠道不發(fā)達等中國特色，避開與可口可樂及百事可樂在一線市場的正面交鋒，深入二三線市場以及廣大的農(nóng)村腹地，占據(jù)了大片可觀的市場。

同樣，單點突破也能迅速確立企業(yè)短期內(nèi)的競爭優(yōu)勢，例如在產(chǎn)品、價格、渠道、區(qū)域、促銷等方面只占一方面的優(yōu)勢，都有可能取得明顯的成功，哪怕其他方面做得并不優(yōu)秀。

當然，這并不是說不要學習市場營銷知識，而是說處在一個機會頻頻的時代，搶占機會才是贏的捷徑。

對于任何企業(yè)而言，最好的競爭就是沒有競爭。10個女孩尚有7個沒男朋友，你又何必非要和一群人去競爭那3個?而且仔細看這7個當中還有比那3個更靚麗的。就像我們幫雅客V9做維生素糖果，因為沒人做，又趕上“非典”過后，全國人民都有補維生素的沖動，那它豈不就是一個最靚麗又沒人追的“女孩”，又何必在自己實力不足的時候，和一群競爭對手去搶巧克力的市場呢?

市場并不是一塊鐵板，看似成熟的市場，里面也一定有機會；看似強大的對手，其自身也有破綻和軟肋。關鍵就在于能否發(fā)現(xiàn)機會，這比學習市場營銷還重要。

所以，要成為黑馬必須要有火眼金睛，發(fā)現(xiàn)別人尚未發(fā)現(xiàn)的機會，善于做個“機會主義者”。

準備好了嗎?

機會只會青睞那些有準備的企業(yè)，否則即使發(fā)現(xiàn)了機會也抓不住，甚至為人作嫁的情況也屢見不鮮。

市場競爭有兩個層面：產(chǎn)品的競爭和品牌的競爭。產(chǎn)品的競爭是指質(zhì)量、包裝、價格等物質(zhì)及技術層面的競爭；品牌的競爭是指心理感受、明確的附加值等精神及心理層面的競爭。當產(chǎn)品和品牌在物質(zhì)和精神方而都照顧到之后，理論上講就是一個完整的設計，具備了成功的可能。

柒牌男褲在產(chǎn)品方面提煉了一個“犀牛褶”的概念：“犀牛褶定型技術，怎么動、怎么洗，都不變型，看，褲線筆直!”而精神訴求點則是“男人就應該對自己狠一點”，這句話和服裝無關，但和穿這服裝的人有關。這就是一個完整的、物質(zhì)層而競爭和精神層面競爭都照顧到了的例子。柒牌“犀牛褶”男褲一經(jīng)推出便獲得了消費者的巨大認同，指名購買率空前提升，一天1萬條都不夠賣，一匹黑馬就這樣誕生了。

石頭怎樣才能在水上漂起來?

假設市場營銷有13張牌，而企業(yè)手上并沒有拿到完美的13張牌，怎么辦?

《孫子兵法》說：“激水之疾，至于漂石者，勢也?！彼俣葲Q定石頭能否在水上漂起來，速度亦決定企業(yè)能否浮在市場的巔峰。牌少，就要利用速度彌補企業(yè)其他方面的不足，包括對付強大競爭對手的跟進。用足用好手中已有的牌，速度越快越好，千萬不能退縮。

發(fā)現(xiàn)機會出手要快、要狠。雅客V9四個月內(nèi)一口氣在央視投放了2000多萬元廣告費，對一個中小企業(yè)來講不啻是一次冒險!光有智商、情商不夠，還要有膽商，該出手時就出手，機會稍縱即逝。雅客V9贏了。

中小企業(yè)打廣告并不會馬上成就品牌，打廣告和打品牌有時不能等同起來，但是打廣告會刺激渠道、刺激消費。成功的方法雖然可以去學習和借鑒，但并不容易復制，因為對任何企業(yè)而言，機會并不是一直存在的。把握機會，是中小企業(yè)不可忽視的重要能力。現(xiàn)在，利用央視做廣告的企業(yè)越來越多，價格也越來越高，但中小企業(yè)還是不能放棄在央視做廣告。當然，這要在條件允許的情況下，因為從目前看，在央視投放1000萬元以下的廣告基本是沒有效果的。

央視廣告主要起到兩方面的作用；發(fā)布信息和產(chǎn)品“背書”。中國目前的消費者，大多數(shù)對央視這個品牌還是非常認可的，認為能在央視做廣告是企業(yè)實力的體現(xiàn)，所以弱勢品牌一定要善于利用強勢品牌做產(chǎn)品“背書”。

兩三年內(nèi)，中小企業(yè)在央視做廣告的機會還是有的，畢竟國際品牌和國內(nèi)大品牌還沒有完全占領這個資源。這時，“搶地盤”比“練內(nèi)功”重要，速度當然就更重要了。

創(chuàng)造機會

機會有時是可以創(chuàng)造出來的，而不僅僅是靠爭奪。

吃飽了就會想要吃得更好，吃好了又會想要吃得科學，人的欲望就這樣一步步被激發(fā)起來。早期的化妝品只是冬天滋潤肌膚用的，看看現(xiàn)在的化妝品吧：按功能分有防曬的、補水的、祛斑的、美白的、營養(yǎng)的……按種類分有爽膚水、潤膚乳、面霜、眼霜、手霜、足霜……你以為空間已經(jīng)擠得滿滿的，再也沒有未被滿足的消費需求了，但旁氏隔離霜硬是憑著“三重隔離”開創(chuàng)了一個全新的市場空間。

不斷深度挖掘消費者的內(nèi)在需求，不斷細分這些需求，就產(chǎn)生了一個又一個的市場機會。即使在一個物質(zhì)越來越豐富的時代，這種機會也從不缺乏。

網(wǎng)絡時代，電子商務更提供了廣闊的市場空間。攜程創(chuàng)造了在家里訂票、訂房的全新旅行方式，建立了自己的電子旅行世界；阿里巴巴同樣是利用了網(wǎng)絡時代的機會，率先創(chuàng)立了電子商務平臺。

差異化競爭

你是蘋果，我就是梨；你是梨，我就是蕃茄。反正我跟你就是不一樣，不一樣就沒得比較。

如同沒有競爭就是最好的競爭一樣，沒有標準就是最好的標準，因為你可以來制定標準。盡一切可能讓自己成為標準的制定者，從而讓消費者和競爭者失去判斷力。

在任何一個行業(yè)，如果想要做得比競爭對手好是很難的，但如果要做得和競爭對手不一樣，相對就比較容易。牙膏已有無數(shù)種選擇：加氟的、美白的、祛過敏的、預防上火的……LG卻另辟蹊徑推出了竹鹽牙膏有點“咸”，找到了另一個細分市場的生存空間；一般航空公司都設有不同等級的艙位，亞特蘭大航空公司推出沒有等級差異的艙位，減少了服務成本，可以提供更低廉的票價，從而吸引了更多消費者乘坐；在西服這個歐風盛行的行業(yè)，我們建議柒牌反其道而行，讓李連杰在廣告片中穿上中式復古風格的中華立領服裝亮相，風靡一時，緊接著又順勢推出“中華立領”這個服裝品種，因為沒有同行做，又一次通過差異化的品種異軍突起，企業(yè)不止一次告訴我們：“中華立領”賣瘋了。

嫁接創(chuàng)新

如果覺得蘋果和梨、梨和蕃茄的完全差異化仍然很難，那么還有一些嫁接創(chuàng)新手法值得借鑒，比如“蘋果梨”。嫁接創(chuàng)新說白了就是舊元素新組合，“蘋果＋梨”結(jié)出了蘋果梨，“木椅＋皮球”就誕生了沙發(fā)。

《哈佛商業(yè)評論》上講了一個案例：隨著電影、電視、舞臺劇的發(fā)展，馬戲正在越來越多地失去觀眾，太陽馬戲團面臨著嚴峻的生存危機。遵循傳統(tǒng)的思維邏輯，要生存、要發(fā)展，就要做得比競爭對手更好，提供給觀眾更多刺激和樂趣的馬戲節(jié)目，但是這樣就可以改變它的命運嗎?

太陽馬戲團重新審視了馬戲的生存環(huán)境，發(fā)現(xiàn)自己的困境并非是輸于競爭對手所致，而是因為馬戲行業(yè)整體遭到新興娛樂業(yè)的沖擊。于是，它重新界定了問題，提出了全新的解決之道：在向觀眾提供馬戲表演的刺激和樂趣的同時，加入戲劇的復雜情節(jié)和藝術內(nèi)涵，讓馬戲表演就像戲劇一樣有自己的主題和故事情節(jié)，甚至每次演出都配有自己的原創(chuàng)音樂。通過引入戲劇、芭蕾舞等領域的表演元素，太陽馬戲團創(chuàng)作出了精美的娛樂表演形式，吸引了一個原本不屬于這個行業(yè)的全新顧客群——光顧戲院、歌劇院和觀賞芭蕾舞的成年人與企業(yè)客戶，這些人愿意為一種前所未有的娛樂體驗支付數(shù)倍于傳統(tǒng)馬戲的票價。同時，由于上演的劇目多種多樣，人們就有理由更頻繁地來觀看它的表演，從而更加提高了它的收入。就這樣，太陽馬戲團僅用20年的時間，就取得了全球頂尖馬戲團——玲玲馬戲團經(jīng)歷一個多世紀才取得的成就。

太陽馬戲團并沒有跟玲玲馬戲團競爭，而是走了另一條介于馬戲、戲劇、舞蹈之間的道路，吸收了這些藝術形式中的元素并進行再創(chuàng)造，開創(chuàng)了一個全新的娛樂領域，它成功了——又一匹黑馬。

搶占消費者心智資源

耿一誠

如何成為黑馬?對于這個問題，菲利普·科特勒的市場細分論、邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略、彼得·德魯克的企業(yè)家戰(zhàn)略以及特勞特的定位論從不同的角度提供了理論指導，大抵殊途同歸。這里從定位論的角度來探討黑馬實戰(zhàn)。

從哪里找機會?

要成為黑馬，機會在哪里呢?在消費者的頭腦里(心智)。

消費者的大腦處理信息的能力是有限的，他們會自動將商品分類，每一類只記住1～2個品牌，其余的則過濾掉，這稱為“心智階梯”。你可以這樣想象：在消費者大腦中有許多小階梯，每個階梯代表一個品類，而每個階梯上最多站兩個人，每個人就代表一個品牌。

從消費者心智階梯這個角度，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)成為黑馬的機會有兩類：一是隨著生活水平提高，人們的需求將越來越細，商品品類(包括行業(yè)品類和特性品類)會越來越多，新品類的產(chǎn)生就提供了誕生黑馬的機會；二是某個品類雖然早已存在，但在消費者的頭腦中，這個品類階梯上還沒有品牌占據(jù)，這種情況多在傳統(tǒng)行業(yè)。換句話說，對于要成為黑馬的中國企業(yè)，從消費者角度有兩個途徑不斷為它們提供機會，一是新品類不斷誕生，在消費者頭腦中出現(xiàn)新的階梯；二是原本就存在階梯但無人占領。

如何尋找機會?

既然機會存在于消費者的心智階梯中，那么尋找機會也要從研究消費者的心智階梯人手?！岸ㄎ蝗恰笔翘綔y消費者心智的主要工具，通過基礎資料分析、市場調(diào)研、營銷渠道考察及對企業(yè)的深入了解，綜合研究以下三方面的內(nèi)容：

消費者：目標群界定；消費需求、消費心理、購買模式；產(chǎn)品認知情況、購買影響因素；對各品牌認知及評價(心目中形象)——尋找符合消費者最大需求、富有價值、值得占據(jù)的空間。

競爭者：市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(競爭環(huán)境)；各品牌現(xiàn)狀及其優(yōu)劣勢；品牌推廣及在消費者心目中的形象、地位——尋找沒有被競爭者占據(jù)，而我們有機會占據(jù)的空間。

企業(yè)自身：產(chǎn)品、品牌、企業(yè)優(yōu)劣勢，及三者在消費者心目中的形象、地位——尋找真正適合自己、最有能力占據(jù)的空間。

如何占領機會?

發(fā)現(xiàn)了心智空間，就找到了市場機會，而要占領市場機會，還需要兩個重要的步驟：一個是把你的產(chǎn)品鋪到渠道中，讓消費者買得到；另一個是把你的產(chǎn)品(品牌)鋪到消費者頭腦里，也就是用你的品牌去占據(jù)和填補消費者空白的心智階梯，使他們對這個品類產(chǎn)生需求時就會想起你。

怎樣才能占據(jù)消費者的心智階梯呢?答案并不復雜——推廣，要迅速展開大規(guī)模的推廣。如特勞特所言：“讓你的品牌以疾風暴雨般的方式迅速進入人們的頭腦，去占據(jù)你發(fā)現(xiàn)的空白心智階梯?！?/p>

推廣時要牢記一條作戰(zhàn)總原則：盡可能把最大數(shù)量的部隊投放在最關鍵的戰(zhàn)役上。這原本是著名軍事思想家克勞塞維茨在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)爭論》中歸納的作戰(zhàn)原則，同樣適用于商業(yè)競爭。在這里，決戰(zhàn)點就是你發(fā)現(xiàn)的消費者心智中的空白階梯，你要集中所有的力量，傾盡所能去占據(jù)它。

對于全國市場，如果你的產(chǎn)品屬于大眾消費品，那么央視顯然是一個威力最大也最昂貴的推廣武器，正如盧泰宏教授指出的“用權威型的媒體快速拉動短期銷售，實現(xiàn)突破”。這是中國非常大的特色，跨國公司、媒體理論一開始都不承認這一基本事實，但是經(jīng)過多年的實踐，中國市場已經(jīng)證明，這條路不但可行而且是有效的，因為對中國的消費者更適合廣告拉動和影響。這里，央視的獨占性和其全球獨一無二的媒體地位也起到了關鍵作用。因此，如果在消費者頭腦中找到了一個適合你占據(jù)的空白心智階梯，而且財力足夠的話，那么中央電視臺的廣告投放將是推廣成功的一個利器。

如果在消費者頭腦中找到了一個適合你占據(jù)的空白心智階梯，但財力有限，怎么辦?那就只能從局部入手’滾動發(fā)展，先建立一塊“根據(jù)地”，然后“星星之火，可以燎原”。不過一分為二地看，局部突破、滾動發(fā)展這種方式的風險在于“打草驚蛇”：局部的行動可能會驚動行業(yè)領先者，使領先者有時間搶先采取相應措施進行封殺圍剿。

警惕“假黑馬”

“假黑馬”的特征很明顯：銷售曲線直上直下，銷量大起大落，企業(yè)升得快死得也快。這種“假黑馬”大致分為以下幾類：

第一類：錯把時尚當趨勢。有一類商品，它本身的價值就是通過形式的不斷變化，來滿足消費者追新求異的需要，其產(chǎn)品形式在消費者頭腦中根本就不能成為一個品類。最典型的產(chǎn)品就是“忽拉圈”，紅的時候風靡全國，不到一年光景就消失得干干凈凈。去年紅極一時的干吃奶片也極可能歸于這一類。如果一個企業(yè)把寶押在這類產(chǎn)品上，其結(jié)果當然是“升得快死得也快”。

第二類：“違規(guī)保健品操作法”。這種操作模式在前幾年的保健品行業(yè)最為典型，利用國家廣告法的不完善，夸大產(chǎn)品功效，用夸大其詞的廣告引誘消費者購買。消費者在上當受騙后，當然不再回頭。去年保暖內(nèi)衣市場全行業(yè)價格崩盤就是前車之鑒。

第三類：技術更新風險，新行業(yè)取代舊行業(yè)。在科技含量較高的一些行業(yè)，如通訊、電腦等，由于技術升級速度快，一旦技術出現(xiàn)重大突破，就有可能使整個行業(yè)被顛覆，這時原行業(yè)的領先企業(yè)將面臨滅頂之災。例如移動電話和掌上電腦的日益完善，導致“商務通”市場急速萎縮；小靈通的迅速普及，極大地遏制了無繩電話市場的發(fā)展。

第四類：機會主義。機會主義現(xiàn)在仍然是許多中國企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段，操作得好可能成為真正的黑馬，但是風險很大。由于國內(nèi)市場的不成熟，一直存在行業(yè)爆炸性增長的機會，因此相當多的中國企業(yè)都運用機會戰(zhàn)略，迅速找到了贏利的捷徑，或者找到了跨國公司無暇顧及的市場而取得驕人業(yè)績。但是，要保持立于潮頭而不倒，顯然需要非一般的平衡技巧，大起大落往往是這類企業(yè)無法避免的現(xiàn)實：行業(yè)高速增長時固然可以賺得盆滿缽滿，但增長一旦放緩，企業(yè)就要為在行業(yè)高速增長期所構(gòu)建的龐大營運體系“買單”，此時絕非一砍了之那么簡單。

如何變?yōu)榘遵R?

當你脫穎而出成為黑馬之后，先別忙著慶賀，還有更重要的事情需要做：持續(xù)推廣，把利潤的一大部分用來鞏固你的市場地位，保衛(wèi)你的成果，使你成為行業(yè)真正的領導者——由黑馬變成白馬。

你要做的是：繼續(xù)品牌推廣，鞏固你在消費者頭腦中的位置；擴大品類宣傳，吸引更多的消費者使用這類產(chǎn)品；一旦這個市場變得足夠大了，在消費者頭腦中就可能誕生出新的階梯，這時要勇于自我進攻，細分自己的市場。

顛覆市場四步曲

劉春雄

第一步：尋找可以顛覆市場的行業(yè)

有些行業(yè)充滿了顛覆市場的機會，有些行業(yè)則幾乎沒有任何機會。顛覆市場，通常發(fā)生在產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)。

行業(yè)的發(fā)展從分散走向集中，這是基本規(guī)律。一個行業(yè)的發(fā)展通常經(jīng)歷以下階段：

第一階段：完全競爭階段。每家企業(yè)的規(guī)模都不大，進入門檻極低，競爭秩序比較混亂，成百、成千甚至成萬家企業(yè)在一個行業(yè)共生，如農(nóng)資行業(yè)、白酒行業(yè)、糖果行業(yè)、服裝行業(yè)、餐飲行業(yè)等。

第二階段：壟斷競爭階段。當企業(yè)數(shù)量成10倍減少，市場門檻大幅度提高時，一些企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢，但企業(yè)數(shù)量仍然有數(shù)十家或數(shù)百家，如葡萄酒行業(yè)、空調(diào)行業(yè)、方便面行業(yè)等。

第三階段：寡頭壟斷階段。幾家企業(yè)壟斷市場，行業(yè)進入門檻非常高，如彩電行業(yè)、冰箱行業(yè)、洗衣機行業(yè)、可樂飲料行業(yè)、火腿腸行業(yè)等。

第四階段：壟斷階段。一家企業(yè)控制整個行業(yè)，如微波爐行業(yè)。

凡是產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè)，即處于完全競爭階段和壟斷競爭階段的行業(yè)，都很容易被顛覆。雅客V9之所以能顛覆糖果市場，因為這個行業(yè)高度分散，龍頭企業(yè)的市場份額不超過5‰格蘭仕、長虹等家電企業(yè)在選擇新進入行業(yè)時，不約而同地選擇了空調(diào)，因為空調(diào)市場處于壟斷競爭階段，空調(diào)龍頭企業(yè)的市場份額只有13％左右，是一個可能被顛覆的行業(yè)；潤滑油行業(yè)有幾千家企業(yè)，統(tǒng)一石化從中發(fā)現(xiàn)了顛覆市場的機會；白酒行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度極低，國內(nèi)有幾方家白酒企業(yè)，因此這個行業(yè)不斷催生黑馬；方便面行業(yè)幾年前還是催生黑馬的極佳行業(yè)，現(xiàn)在隨著產(chǎn)業(yè)集中度的提高，顛覆市場的機會將越來越少。

第二步：發(fā)現(xiàn)顛覆市場的時機

為了顛覆市場，不少企業(yè)在策劃方面費盡心機。但我們研究發(fā)現(xiàn)，如果沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品做基礎(至少也應該有“看起來像創(chuàng)新的產(chǎn)品”)，顛覆市場成功的機會不大。

TCL成功進入彩電行業(yè)并顛覆市場，是抓住了彩電從小屏幕向大屏幕升級的時機；TCL是家電企業(yè)進入IT行業(yè)最成功的企業(yè)，其突破口也是利用電腦從PⅡ向PⅢ升級時成功與英特爾結(jié)盟；海爾成功進入洗衣機行業(yè)并顛覆市場，也是因為抓住了“小神童洗衣機”這個創(chuàng)新產(chǎn)品；海信進入空調(diào)行業(yè)，為什么緊緊抓住“變頻空調(diào)”的概念，因為只有產(chǎn)品才能為其在行業(yè)定位；國產(chǎn)手機的突破，初期也不是靠低價，而是抓住了手機從“功能性”向“外觀性”變化的機會取得市場突破；白象方便面的市場突破，是抓住了方便面從“小克重”向“大克重”變化的時機，成功在山西市場取得突破；思念顛覆速凍產(chǎn)品市場，靠的也是極其簡單的新產(chǎn)品“小湯圓”；格蘭仕進入空調(diào)行業(yè)，用傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)并沒有取得市場突破，不得不重新規(guī)劃產(chǎn)品，力圖以創(chuàng)新產(chǎn)品“光波空調(diào)”顛覆市場；統(tǒng)一石化雖然沒有創(chuàng)新產(chǎn)品，卻抓住了潤滑油從工業(yè)品向消費品轉(zhuǎn)移的機會，在消費者心目中重新“定義”了潤滑油。

為什么顛覆市場必須從產(chǎn)品人手?有兩個重要原因：第一，新產(chǎn)品能夠與對手區(qū)隔，從而使對手長期積累的“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”；第二，新產(chǎn)品能夠成功地為企業(yè)在行業(yè)定位，而一個沒有獨特定位的企業(yè)是不可能被消費者記住的。顛覆市場的高手選擇的切入點，通常是產(chǎn)品定義與包裝，然后以此為基礎進行策劃。

另一個顛覆市場的最佳時機，就是發(fā)現(xiàn)并定義一個新的行業(yè)或新的品類，然后成為這個行業(yè)或品類的代言人。雖然大的行業(yè)早已被行業(yè)龍頭企業(yè)定義過，但不斷出現(xiàn)的分眾行業(yè)通常還沒有被定義。雅克V9定義了“維生素糖果”這個分眾行業(yè)，南京雨潤定義了“低溫肉制品行業(yè)”，他們就成為這些分眾市場當之無愧的領袖。

在中國，大眾市場已經(jīng)基本飽和，而消費水平的提高正在不斷催生新的分眾市場。由于中國幅員廣闊、消費者眾多，分眾市場仍然有足夠的空間。因此，分眾市場將在未來不斷催生黑馬。

第三步：凝聚顛覆市場的力量

黑馬作為弱勢方，顛覆市場的關鍵在于凝聚力量，突然爆發(fā)，拼的是爆發(fā)力而不是耐力。在TCL，這種戰(zhàn)略叫做“以速度抗擊規(guī)?！保辉诤?，張瑞敏給管理人員出的一道題“石頭怎樣才能漂在水面上?”答案也是速度。

按照戰(zhàn)爭理論，攻方有3倍于守方的實力，才有取勝的把握。黑馬型企業(yè)的成功，必須在短期內(nèi)凝聚足夠的力量強勢出擊，在對手沒來得及強力反擊之前站穩(wěn)腳跟。顛覆市場的經(jīng)驗曾被總結(jié)為“三個集中”，即品牌的集中、品種的集中、媒體的集中。如果企業(yè)的規(guī)模較小，還應該再加上一條，即市場的集中。市場的集中為那些規(guī)模較小的企業(yè)顛覆區(qū)域市場提供了機會，正像中國革命初期的紅色根據(jù)地，就是一個范例。

黑馬的實質(zhì)是什么?一是“以單點突破彌補整體實力的不足”；二是“用資源換時間”。

營銷的要素很多，而黑馬的特征就是弱勢方通過對單一要素的集中甚至過度使用，彌補整體實力的不足。比如，廣告的集中投放可以彌補企業(yè)銷售能力的不足，終端的強力投入可以彌補品牌力的不足。黑馬型企業(yè)通過品牌、品種、媒體、市場的集中，能夠迅速成為公眾注意力的焦點，這也是為什么央視總是那么受黑馬型企業(yè)青睞的原因。因此，黑馬型企業(yè)更關注強化自己的優(yōu)勢，而不是彌補自己的短板。

黑馬“用資源換時間”，其特征就是“速成”。“推動”的營銷模式需要足夠的時間，通常難以速成，因此“拉動”的模式就成為黑馬型企業(yè)的首選，通過媒體短期內(nèi)的爆發(fā)式傳播尤為黑馬企業(yè)青睞。

第四步：鞏固顛覆市場的成果

生物學告訴我們：速成的生命都是低等的生命；企業(yè)史告訴我們：“速成”通常是“速死”的孿生兄弟。

企業(yè)成長與成熟遵循不同的邏輯，顛覆市場與鞏固市場也遵循不同的思維模式。黑馬顛覆市場，重在單點突破，把單一營銷要素發(fā)揮到極致；而鞏固市場，則要把短板補齊，讓對手找不到攻擊的弱點。遺憾的是，大多數(shù)黑馬型企業(yè)成功之后，會形成對單點突破的依賴，并造成其他營銷能力的退化。比如，依靠杰出的廣告顛覆市場的企業(yè)，每當銷售下滑時，業(yè)務員和經(jīng)銷商就會催促企業(yè)加大廣告投入，從而形成對廣告的過度依賴，一旦停止做廣告，業(yè)務員和經(jīng)銷商就不知道怎么做銷售，這樣的黑馬就會很快消失。

黑馬型企業(yè)要鞏固顛覆市場的成果，必須淡化黑馬的經(jīng)驗，迅速補齊自己的短板，按照成熟企業(yè)的邏輯做營銷，而不是按照黑馬企業(yè)的邏輯做營銷。否則，就會因為對單一營銷要素的過度依賴而形成營銷過度。凡是營銷過度的企業(yè)，一定會走下坡路。黑馬型企業(yè)鞏固市場成果的過程，就是黑馬“漂白”的過程。

黑馬警鐘

金煥民

從計劃經(jīng)濟和短缺經(jīng)濟背景下起步的中國市場是誕生黑馬的沃土，但我們必須注意到，中國市場誕生的黑馬，絕大多數(shù)最終沒有能夠成為曲馬，它們更多地是各領風騷三五年，集先驅(qū)和先烈為一體，讓人們扼腕嘆息。

黑馬只能是結(jié)果，而不應成為企業(yè)追求的目標。因為“黑馬夢”對于中小企業(yè)來說，多少帶有投機心理和冒險色彩；對于大企業(yè)來說，追求領先應該通過科學制定企業(yè)戰(zhàn)略來實現(xiàn)，它應該是一個自然而然的過程，而不是畢其功于一役地成為黑馬。

拔苗助長之風不可長

十分巧合的是，正像一個成功的男人后面大抵會有一個賢惠的女人，一個黑馬企業(yè)身后大抵也會有一個“操盤手”。對于那些能夠找到黑馬“操盤手”的企業(yè)，到底是福也，禍也?

一般而言，企業(yè)成為真正的“黑馬”需要四個基本條件：

第一，必須取得產(chǎn)品創(chuàng)新，最低限度也必須在成本上取得突破。產(chǎn)品創(chuàng)新能夠開發(fā)新的需求、新的市場空間，能夠避開主導企業(yè)的鋒芒；成本的突破能夠為企業(yè)通過價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)取得更多的市場份額、更高的能見度和知名度創(chuàng)造條件。如果是同樣的產(chǎn)品、同樣的成本，那么無論用多么高超的營銷措施，都不足以讓企業(yè)成為黑馬。

第二，擁有良好的市場基礎。這個市場基礎，既不是簡單地指經(jīng)銷商的數(shù)量和能力，更重要的是經(jīng)銷商對企業(yè)戰(zhàn)略和營銷思想的理解與接受程度，以及廠商之間的協(xié)調(diào)性；也不是簡單地指企業(yè)的市場數(shù)量和規(guī)模，更重要的是企業(yè)必須擁有若干個處于領先地位的戰(zhàn)略性區(qū)域市場。

第三，擁有優(yōu)秀的、具有活力的銷售團隊。

第四，擁有成為黑馬的營銷資源，簡單地說就是擁有充足的資金實力。

在這四個條件的邏輯關系上，它們對企業(yè)成為黑馬的作用是：在良好的市場基礎和優(yōu)秀的團隊基礎之上，取得產(chǎn)品創(chuàng)新或成本突破，并且具有雄厚的資金實力。市場基礎和銷售團隊之所以成為先決條件，關鍵在于它們共同決定著企業(yè)的銷售能力，并且它們無法靠資金在短期內(nèi)生成。

大多數(shù)中國企業(yè)是在短缺市場環(huán)境下(最低限度也是在存在大量細分市場空間的前提下)發(fā)展起來的，它們并沒有建立起與規(guī)模(或即將實現(xiàn)的規(guī)模)相匹配的銷售能力。我們用上述四個條件對照一下那些最終偃旗息鼓的所謂黑馬企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)：它們基本上只擁有第一和第四兩個條件，而這兩個條件恰恰并不是與企業(yè)自身的實際能力密不可分的——產(chǎn)品創(chuàng)新和成本突破可以用錢買到，資金則可以通過融資手段實現(xiàn)。

這樣，盡管這些企業(yè)可以運用外部力量在一夜之間擁有營銷策劃能力，或產(chǎn)品創(chuàng)新能力，但銷售能力卻難以在短期內(nèi)形成。因為銷售能力不能獨立于市場、渠道和各種長期建立的客情關系，它更像陳年老酒，沒有長期的積累是無法形成的。

中國企業(yè)的發(fā)展歷程能夠證明，決定企業(yè)即期經(jīng)營成果的，主要是銷售能力而不是營銷能力，營銷能力主要決定企業(yè)的未來。如果企業(yè)破壞這個規(guī)則，用營銷能力賺取即期銷售業(yè)績的話，企業(yè)將不可避免地透支營銷資源。中國企業(yè)的發(fā)展歷程同時也能夠證明，盡管品牌知名度對企業(yè)十分重要，但當企業(yè)銷售能力不足時，知名度并不能必然地為企業(yè)帶來持續(xù)良好的市場業(yè)績。我們可以下這樣的結(jié)論：企業(yè)發(fā)展越迅速、銷售能力的滯后越嚴重，產(chǎn)生問題的幾率也就越大。

事實上，穩(wěn)步的發(fā)展本身就是高速度。由于馬太效應的作用，穩(wěn)步發(fā)展就會表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模的迅速擴大。什么是穩(wěn)步發(fā)展?追求四個條件的均衡、同步發(fā)展就是穩(wěn)步發(fā)展。當然，對于這四個條件，不同時期可以有所側(cè)重，但即使如此也必須把握好它們之間的相對均衡。

在創(chuàng)造黑馬的過程中，轟動效應是不可或缺的，但我們必須明白，轟動效應能夠創(chuàng)造奇跡，但它永遠不可能為企業(yè)帶來持續(xù)的輝煌，除非企業(yè)擁有取之不盡、用之不竭的營銷資源。對于目前仍然風光的不少黑馬企業(yè)，如果它們不能均衡地提升自身能力，在未來兩三年內(nèi)肯定會有企業(yè)成為我們的反面教材。

阿基米德說，給我一個支點，我能撬起地球?！安俦P手”說，只要有錢，我能使你成為黑馬。理性則告訴我們，如果有資金就能夠成為品牌的話，實力雄厚、對中國市場虎視眈眈的跨國公司，就不可能給中國企業(yè)成為品牌的機會。所以，資金不充足的中國企業(yè)，在充分、合理使用資金的同時，更應該重點關注其他更有價值的條件。能否做到這一點，將決定中國企業(yè)未來的命運。

黑馬如何成為白馬

在“2004中國營銷盛典”會議期間，筆者拜訪了格蘭仕的俞堯昌先生。作為一個真正的黑馬企業(yè)的營銷領軍人物，他目前正在反思一個問題和推進一項工作。他思考的問題是：只有規(guī)模而沒有真正實力的中國企業(yè)，如何在價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)等無節(jié)制的變相燒錢中，謀取可持續(xù)性發(fā)展?他們推進的工作是：擴充和提升銷售團隊。他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在有效控制費用的前提下，提升產(chǎn)品銷售無論從哪個角度看都應該是一切市場營銷工作的主導與核心。無論營銷的方法有多么豐富，將銷售的基礎工作做好都是其他營銷工作的前提。企業(yè)該玩的、能玩的都玩了，接下來還是要穩(wěn)下心來，扎扎實實地做好銷售工作。

后來，筆者在山東又接觸到了青島啤酒的區(qū)域經(jīng)理，在與他探討青啤的銷售管理時，他說公司對他們的要求是：銷售、銷售、再銷售。

今天，面對“黑馬如何變?yōu)榘遵R”這個問題，最重要的一點就是回歸銷售。

黑馬最容易犯的錯誤，就是將營銷策劃的作用擴大化，而忽視銷售工作的重要性。盡管不能以偏賅全，但在這些企業(yè)，過分強調(diào)營銷策劃的作用已經(jīng)成為許多人偷懶或投機取巧的借口和護身符，銷售工作越來越被忽視，營銷策劃上去了，銷售工作卻下來了。銷售工作不足，已經(jīng)成為這些企業(yè)實施營銷戰(zhàn)略、開發(fā)企業(yè)營銷潛力和企業(yè)進步的最大障礙。

那么，如何具體推進這項工作呢?簡單說，企業(yè)應該從如下幾項工作人手：

1．理清營銷策劃與銷售工作誰為誰服務的問題

認識這個問題，必須首先弄清楚銷售工作方向和銷售工作本身的區(qū)別。

我們一般會認為，銷售過程是執(zhí)行營銷策劃方案的過程。這種觀點很容易給人以“銷售工作為營銷策劃服務”的印象。事實上，這種觀點只適合營銷戰(zhàn)略策劃，因為企業(yè)營銷戰(zhàn)略是“日常銷售工作方向”的指針，但它并不適用于企業(yè)的“日常銷售工作”。日常銷售工作的制定流程應該是根據(jù)銷售目標，制定銷售工作方案，再根據(jù)銷售目標和銷售工作方案，制定營銷策略(主要指促銷組合)方案。在這個流程中，營銷策劃處于輔助地位，為銷售工作服務。

許多企業(yè)和高級營銷管理人員熱衷于營銷策劃，忽視銷售工作，不但造成企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，而且傷害了企業(yè)的營銷基礎。

2．解決好銷售個體、銷售團隊和銷售組織三個層面的關系

銷售個體的關鍵在于素質(zhì)、技能和工作態(tài)度；銷售團隊需要解決的問題是人才結(jié)構(gòu)；銷售組織的關鍵是架構(gòu)與流程。“有團隊，無組織”、“有組織，無流程”是中國企業(yè)尤其是借助營銷策劃取得迅速發(fā)展的企業(yè)，銷售工作效率低下的根本癥結(jié)所在。

3．解決弱勢覆蓋問題

迅速的擴張必然導致工作的粗放。多數(shù)黑馬企業(yè)的銷售業(yè)績是以區(qū)域的迅速擴大支撐的，由于受人力和時間的制約，除個別特例外，大部分區(qū)域的市場基礎薄弱，存在大量“覆蓋下的空白”。解決這個問題，無論是對企業(yè)的銷售業(yè)績，或是對企業(yè)的經(jīng)濟效益都至關重要。

4．經(jīng)銷商的培訓與淘汰問題

黑馬最慣用的手法是大量的廣告投放，其最直接的作用就是刺激消費、刺激渠道。這為企業(yè)迅速建立銷售網(wǎng)絡創(chuàng)造了良好的條件，但帶來的直接問題是經(jīng)銷商良莠不齊，必須經(jīng)過培訓和淘汰，才能最終建立起來一支優(yōu)秀的經(jīng)銷商隊伍。

在結(jié)束本文時，有必要指出另外一種現(xiàn)象：與那些追求速成的企業(yè)迥異，有些企業(yè)已經(jīng)建立了良好的市場基礎，并且已經(jīng)具備了迅速突破所需要的其他能力和資源，但由于缺乏對行業(yè)發(fā)展趨勢、潛力和企業(yè)遠景的充分估計，這些企業(yè)已經(jīng)失去或正在失去最佳的發(fā)展時機。這是非?？上У氖虑椤０蚊缰L不對，坐失良機更不對。