案例陳述

王平上任已經(jīng)兩個月了，公司是國內(nèi)一家知名啤酒企業(yè)，產(chǎn)品在浙江省銷量很大，由幾個頗有實力的經(jīng)銷商把持，近兩年銷售額在慢慢萎縮。由于他成功地開展了渠道的精耕細(xì)作，銷量增長迅速，故由廣東某區(qū)域的辦事處經(jīng)理調(diào)任至華東區(qū)浙江省區(qū)經(jīng)理。臨行前老總語重心長地囑咐他：“市場不可亂，工作要做細(xì)。”

浙江省在公司有比較特殊的位置，10年前，公司創(chuàng)立之初，老一代領(lǐng)導(dǎo)者們曾經(jīng)親自蹲在這里和這些經(jīng)銷商們一起做市場，其中的3個市級經(jīng)銷商陳某、李某、老張更是功不可沒。當(dāng)時他們采取的都是傳統(tǒng)的大流通模式?，F(xiàn)在，隨著市場的變化，陳某已經(jīng)認(rèn)識到傳統(tǒng)的流通模式的問題，積極與公司配合，成功地轉(zhuǎn)變了運作方法。李某經(jīng)營發(fā)生了困難，已經(jīng)退出了市場。只有老張依然固守著當(dāng)年的“坐商”傳統(tǒng)，不注重網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)和維護，拒絕轉(zhuǎn)型，市場萎縮得很厲害，目前二批和小店對公司品牌的評價都是無利可圖的、過時的。前任經(jīng)理和王平，甚至公司的高層都和老張溝通過許多次，他都拒絕接受。理由是：“……這些年來我就是這么做成功的，市場下滑是新任者都沒有當(dāng)年那些老家伙們重情誼，返利給的太少，產(chǎn)品質(zhì)量也沒有以前好了!”

公司的產(chǎn)品主要分為傳統(tǒng)渠道和餐飲渠道兩大類，其營銷策略有很大的不同，兩類產(chǎn)品也一直分開經(jīng)銷商經(jīng)營。老張的強項是經(jīng)營傳統(tǒng)渠道，兩年前，公司決定新開設(shè)一個專做餐飲渠道的經(jīng)銷商時，遭到了老張的強力反對，經(jīng)過協(xié)商，雙方達成了妥協(xié)，由老張指定的經(jīng)銷商專營餐飲渠道。結(jié)果費用花了不少，不見成效，儼然成了老張和某些業(yè)務(wù)人員的重要收入來源了。這些年公司一直在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理和口味測試上投入很大，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步上升，水平位于國內(nèi)領(lǐng)先。根據(jù)私下了解到的情況，這幾年老張以本公司經(jīng)銷商的身份，經(jīng)銷過侵犯公司權(quán)益的假冒偽劣產(chǎn)品，導(dǎo)致該地區(qū)的消費者認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量不如以前了。但老張對此事矢口否認(rèn)。

王平通過拜訪了解到，很多二批對公司的品牌有著很深的感情，他們和老張也合作多年，對老張的做法也有很多的不滿，比如公司的政策被截留，對待二批厚薄不均，沒有對二批的經(jīng)銷區(qū)域進行控制，竄貨和砸價行為嚴(yán)重。至于終端或者怨聲載道，或者漠然置之。如今公司產(chǎn)品成了渠道商眼中的雞肋。

公司也曾經(jīng)考慮過更換老張，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾經(jīng)多次到該區(qū)域了解情況，卻最終都沒有下定決心，原因有二：一是目前還沒有找到有能力的經(jīng)銷商來代替老張；二是如何在更換過程中不造成市場的劇烈波動和下滑。這也是王平臨行前老總那兩句話的由來。老張也知道公司一直對他很不滿，很有可能會更換他，所以對于公司的動向很關(guān)注，特別是涉及到插手網(wǎng)絡(luò)的行為有著很深的抗拒，這可是他賴以生存的品牌。他的手下甚至揚言如果更換經(jīng)銷商的話，就會用一切手段搞垮整個市場。

銷售旺季馬上就要到了，接下來的3個月的銷量會占到老張所在的區(qū)域總銷量的65％，而老張的銷量占全省總銷量的30％。按照慣例，王平也要準(zhǔn)備為這個旺季申請通路促銷政策，準(zhǔn)備相應(yīng)的促銷活動了，該區(qū)域一年一度的經(jīng)銷商會議也即將舉行，老張已經(jīng)開始詢問這些消息了。自己下一步該怎么辦?

案例討論：

1．老張還有“存在”的價值嗎?該不該“拿掉”?

2．如果公司決意在一年內(nèi)更換老張，王平應(yīng)該如何進行?又如何應(yīng)對這次渠道調(diào)整中的溝通問題?

5．站在老張的角度，你估計他會如何應(yīng)對目前的局面，他的心態(tài)是什么樣的?

4．為什么大量的渠道變革和調(diào)整會以失敗告終?

案例研討

不聽話的經(jīng)銷商是否應(yīng)該更換

王維龍

老張的表現(xiàn)

老張是留是“殺”，我們先來看看他離優(yōu)秀的經(jīng)銷商有遠?

優(yōu)秀經(jīng)銷商應(yīng)具備的條件：1．充足的資金；2．適時的經(jīng)營思路；3．良好的商業(yè)信譽；4．完善的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。

案例信息分析顯示：1．老張經(jīng)營多年，沒有資金方面的問題，應(yīng)該具備較強的資金實力；2．經(jīng)營思路明顯與公司要求有差距，且拒絕改變；3．滯留公司政策、對二批厚薄不均、銷售偽劣商品等，說明其商業(yè)信譽差；4．“坐商”的運作方式，通過二批輻射市場，只具備批發(fā)能力但不具備完善的渠道覆蓋能力。

結(jié)論：在思路、信譽、網(wǎng)絡(luò)這3項重要指標(biāo)上老張都不達標(biāo)。案例中，老張的表現(xiàn)，已經(jīng)成為市場運作的很大阻力；老張的一些做法已嚴(yán)重影響了正常的銷售秩序，影響了企業(yè)的品牌聲譽；老張堅持“坐商”形式，會使企業(yè)喪失大量的銷售機會。老張已嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。

換戶的難度和風(fēng)險

王平的擔(dān)心主要有二：找不到合適的經(jīng)銷商；害怕渠道出現(xiàn)混亂，損失銷量。

那么，是否能找到合適的經(jīng)銷商呢?

啤酒是快速消費品，產(chǎn)品屬性是成本低且周轉(zhuǎn)快，可分為高、中、低三個檔次，高中檔主要在餐飲渠道銷售，低檔在傳統(tǒng)渠道里銷售。經(jīng)銷商的選擇可以根據(jù)產(chǎn)品屬性來選擇，可以分渠道來選擇適合相應(yīng)品項的經(jīng)銷商(這樣可以做得更為專業(yè)，也降低了對經(jīng)銷商的渠道綜合運作能力的要求)。老張目前的銷量占到全省的30％，啤酒就是靠薄利多銷的，經(jīng)銷商看重的是產(chǎn)品的銷量和品牌，現(xiàn)在銷量很大，又是知名品牌，所以選出新的經(jīng)銷商是不成問題的。

調(diào)整會帶來混亂、損失銷量嗎?

老張主要依靠二批銷售，換言之，老張只對二批有影響力，而最為重要的渠道終端并不受老張的影響，那么，受老張影響產(chǎn)生混亂的只可能是二批，但是二批會不會受老張影響進而影響銷售呢?不會!因老張的無序操作二批利潤無法保證，政策又被老張截留，二批已經(jīng)對老張產(chǎn)生了不滿和不信任，可以說老張已經(jīng)在二批失去了民心。在老張已經(jīng)失去影響力和產(chǎn)品仍然有著高知名度和高銷量的前提下，只要新的經(jīng)銷商有足夠的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力可以保證原有二批的業(yè)務(wù)關(guān)系，同時配合企業(yè)維護好正常的市場秩序并保證二批的利潤，二批是可以平穩(wěn)過渡的，二批的平穩(wěn)過渡將保證了整個銷售渠道的平穩(wěn)過渡。同時餐飲渠道的交接因為有餐飲渠道特有的賬期現(xiàn)象，原運作餐飲渠道的老張指定的二級經(jīng)銷商只能配合交接，才能將餐飲渠道的未結(jié)款轉(zhuǎn)交給新餐飲渠道經(jīng)銷商，從而收回欠款。否則在失去貨源后，不但欠款很難收回還要承擔(dān)斷貨的追訴，因此餐飲渠道的交接是不會出現(xiàn)問題的。

結(jié)論：以上分析可知，更換老張不會出現(xiàn)大的風(fēng)險，市場將會平穩(wěn)過渡。

企業(yè)關(guān)系的影響

是否更換老張，最后決策前，還要再看一個問題，那就是老張有多年的關(guān)系，被更換后無法在市場上制造混亂后，會利用多年的關(guān)系去企業(yè)做一些動作從而改變更換的決定。

老張連新任的企業(yè)高層的說服教育都不聽，既說明老張可能有很硬的關(guān)系，又說明老張的張狂無知，他不明白在知名的大型企業(yè)里責(zé)權(quán)是很明晰的。老張的關(guān)系可能是企業(yè)里位高權(quán)重的老領(lǐng)導(dǎo)，但是擁有直接換戶權(quán)力的可能就是剛正不阿的新領(lǐng)導(dǎo)，在這個正規(guī)的企業(yè)里，老領(lǐng)導(dǎo)即使替老張說話也只是依靠影響力而不能下命令，更何況時間過去了那么多年，很多關(guān)系都是表面化的，是建立在雙贏基礎(chǔ)上的，老領(lǐng)導(dǎo)也是喜歡能跟上企業(yè)步伐的老經(jīng)銷的。所以在充分地列出更換經(jīng)銷商的理由，事先做出更換申請并得到了領(lǐng)導(dǎo)的支持和批準(zhǔn)后，老張即使到企業(yè)去動用關(guān)系，也是無力回天。

結(jié)論：只要充分列出換戶的詳實理由，按照企業(yè)的相關(guān)規(guī)定流程執(zhí)行，理由充分，按章辦事，手續(xù)齊全，在第一時間內(nèi)將所有的事情造成既成事實，老張的企業(yè)關(guān)系就不會起到作用。

案例研討

掌控二批等于廢了老張

王君理

是否拿掉老張?要進行如下分析：第一，市場萎縮的主要原因是不是因為老張?第二，老張有沒有可能按自己的要求改變思路由“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶猩獭?第三，拿掉老張風(fēng)險有哪些?第四，自己采取什么辦法去化解這些風(fēng)險?第五，變革后的模式怎樣?

市場萎縮的主要原因是因為老張

經(jīng)銷商由坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩?，在廠家規(guī)定的區(qū)域內(nèi)，精耕細(xì)作，由坐等上門轉(zhuǎn)變?yōu)樗拓?，從價格、區(qū)域上管理和維護二批，開發(fā)區(qū)域內(nèi)空白市場，實為大勢所趨。老張的思路和行為仍然停留在“坐商”階段，市場越來越萎縮是必然的。同時，雖然有老張這樣的“木桶的短板”存在，而其區(qū)域銷量仍占全省30％，這從另一側(cè)面也足以映襯本公司在產(chǎn)品、價格、促銷推廣甚至品牌上沒太大問題，市場萎縮的主要原因就是因為老張。

老張已無可能由坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩?/p>

這是基于以下事實：多次溝通，堅決拒絕改變且態(tài)度惡劣，并推諉責(zé)任于廠家；妥協(xié)無果；老張實際上已對市場失去信心，只想榨干最后一點利潤，典型行為就是經(jīng)銷假冒產(chǎn)品。

拿掉老張前需化解的風(fēng)險

以上分析結(jié)論很明確：設(shè)法拿掉老張。但目前的風(fēng)險很大：(1)無合適的可替代經(jīng)銷商；(2)老張“堅壁清野”，自己不掌控二批商及批零終端；(3)接下來的3個月旺季占全年銷量的65％，搞不好會影響全年任務(wù)完成；(4)老張會狗急跳墻，不惜手段破壞市場；(5)公司的態(tài)度是“市場不可亂，工作要做細(xì)”，變革稍有閃失自己很有可能會成為公司與老張妥協(xié)的犧牲品。因此，要想拿掉老張必須化解以上風(fēng)險，并且要有足夠的耐心與老張周旋，以上風(fēng)險基本被化解之時也就是老張被拿掉之日。

明修棧道，暗渡陳倉

以上風(fēng)險中，不掌控二批商及批零終端是最大的風(fēng)險，也是老張最怕被打的“七寸”，打開這一突破口，其他風(fēng)險也降了大半。因此，應(yīng)在不惹惱老張的同時，迅速掌控二批。具體如下：在3個月的旺季時間內(nèi)表面對老張按兵不動，積極與老張溝通，利用老張貪小便宜心理，取得其信任，以開二批會、兌現(xiàn)促銷返利、物流配送等方式，摸清該市場二批網(wǎng)絡(luò)和批零終端市場情況，盡量掌控二批，并物色或培養(yǎng)合適的替代商，這樣還可以穩(wěn)妥地完成旺季銷量。步驟如下：

第一步：同意召開一年一度的區(qū)域經(jīng)銷商會議，與往年流于形式不同的是，在鼓勵二批訂貨的同時注重摸清二批的貨物流向和實力：(1)與老張充分溝通，給所有參會的批零商每人一份比往年貴一倍的紀(jì)念禮品，以爭取老張?zhí)峁┍M可能全的批零商名單；(2)派得力人員對所有參會人員詳細(xì)登記，沒有名片的需詳細(xì)填寫姓名、公司或批零部名、固定電話和手機，填寫完整后才予發(fā)放紀(jì)念禮品；(3)提前通知，準(zhǔn)備定金。按10％的比例只限當(dāng)場交定金，定金所訂貨物除享受廠方的促銷政策外，還可以現(xiàn)場抽獎，交定金客戶廠方登記備案，以備兌現(xiàn)返利。

通過開會、交定金基本可以得到批零客戶資料及判斷大致實力。

第二步：說服公司與老張聯(lián)合設(shè)立臨時中轉(zhuǎn)庫。公司負(fù)擔(dān)倉租和給二批的配送費用，并管理倉庫，老張負(fù)責(zé)對中轉(zhuǎn)倉貨物的打款，其實是老張的貨公司來管。老張雖對插手網(wǎng)絡(luò)有戒備，但一方面二批確實需要配送服務(wù)，確實需要對其價格進行管理以最終兌現(xiàn)暗獎，而自己沒有人力物力，且倉租費用也不用自己出，估計老張會默認(rèn)此事。能給老張及其屬下二批送貨，可以說老張的網(wǎng)絡(luò)已全部呈現(xiàn)給自己了，這時注意做好二批資料登記、判斷二批實力和貨物流向、溝通感情等。

第三步：促銷政策主要以暗獎形式兌現(xiàn)給二批。往年通路促銷政策也有部分獎勵兌現(xiàn)給二批，否則往年也不會開二批會，因此老張對給二批促銷返利不會過多戒備。但要注意幾點：一是力度要適中，力度太小影響訂貨積極性，最終影響任務(wù)完成，力度太大則很有可能形成渠道積壓，使接下來對區(qū)域管理變得更難。二是側(cè)重以暗獎方式。暗獎指本次訂貨除公開促銷部分如100搭1外，根據(jù)銷售區(qū)域、最低價格管理、信息反饋、陳列等對二批綜合評定后，旺季結(jié)束后兌現(xiàn)給二批的獎勵，暗獎其實是控制經(jīng)銷商的經(jīng)濟手段。因老張也知道促銷返利控制不好就是降價，用暗獎來控制二批殺價的辦法老張雖有警覺但很難反對。

第四步：需對批零終端進行宣傳拉動：由于近幾年老張不配合，對終端的宣傳拉動進行得很少，即使進行了估計效果也很難保證。為使這一重點市場走上良性發(fā)展的道路，必須配以規(guī)模較大的媒介廣告、張貼或懸掛POP，甚至對消費者有獎銷售等，馬上向公司申請。

其實，召開二批會議及給二批進行暗獎促銷、貨物配送等政策并無太多新意，醉翁之意關(guān)鍵不在酒，要有心，摸清并最終掌控二批網(wǎng)絡(luò)及市場終端是自己的目的。

主要風(fēng)險化解 變革一氣呵成

以上工作落到實處，3個月旺季過去后，銷量上升，老張因為得到很多實惠，又省了不少費用，廠家表現(xiàn)得很誠懇，此間應(yīng)不會生事。二批利潤得到前所未有的保證，二批已經(jīng)接受甚至渴望廠家按這種方式進行管理，尤其是和一些重點二批已建立良好的合作關(guān)系，這時基本掌控了市場和二批了——拿掉老張的主要風(fēng)險已化解了大半。

旺季過后，就精力和費用支持來講，公司不可能無限制地替老張承擔(dān)，矛盾產(chǎn)生在所難免，此時不下手很可能會前功盡棄。但采取什么模式最好呢?(1)分公司操作不合適。因為人力、物力、管理都跟不上，沒必要為這30％的量設(shè)一個“五臟俱全”的分公司，再說那樣也最容易受到老張的報復(fù)性攻擊。(2)找一個做其他產(chǎn)品的經(jīng)銷商也不合適。幾個有實力的競品經(jīng)銷商很難放下手中品牌專職經(jīng)營公司產(chǎn)品，沒實力的又難以他眾。(3)干脆將主要區(qū)域的幾個重點二批直接升級為一批商。七八個重點二批的銷量占到老張總銷量的大半，幾個月中與廠家溝通、磨合得也相當(dāng)不錯；嘗到甜頭又熬出了頭，二批商應(yīng)該摩拳擦掌，同時樂于接受現(xiàn)款、劃定區(qū)域內(nèi)做細(xì)、價格管理、銷量等廠家提出的精耕細(xì)作和規(guī)范管理的條件，對于其他未升級的二批只要溝通得當(dāng)，保證其利益不受損失，亦沒大的問題。就這樣一氣呵成：

1．迅速與老張攤牌：(1)公司旺季的倉租、配送費用支持已沒有，但該市場已離不開配送及區(qū)域價格管理等，此費用及有關(guān)工作必須由經(jīng)銷商承擔(dān)；(2)按公司要求，重點市場必須做細(xì)，重點二批商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患壣蹋?3)老張可以繼續(xù)做，但只是該市場多個經(jīng)銷商中的一個；(4)為表示對老張的感謝，該區(qū)域所有經(jīng)銷商的銷量仍記在老張名下，年底給予一定的返利(標(biāo)準(zhǔn)為往年年度返利的1／3)。在這時候，老張權(quán)衡之下，也只能喝下自釀的苦酒，隨著時間的推移，老張只能接受擺布，及至最終退出市場。

2．加速與目標(biāo)二批商談升級事宜，并迅速召開會議，兌現(xiàn)獎勵，正式宣布渠道調(diào)整及有關(guān)精耕細(xì)作的精神。

3．物色有實力的餐飲經(jīng)銷商進行重點支持。由于餐飲經(jīng)銷商更多依賴廠家支持且渠道封閉，增加時不會有太大風(fēng)險。至于老張這時候恐怕也是無能為力了。原餐飲經(jīng)銷商是否繼續(xù)經(jīng)營就要看他自己的表現(xiàn)了。

如何避免渠道變革失敗

1．端正心態(tài)。包括公司層面和區(qū)域經(jīng)理等具體操作層面的心態(tài)。只要有競爭存在，就會有渠道變革和調(diào)整，要時刻準(zhǔn)備著，勿喪失良機；同時，渠道變革肯定會觸及部分人利益，不會一帆風(fēng)順，遇到挫折不要驚慌失措，匆忙妥協(xié)，要有足夠耐心。

2．抓住要害。本案例的要害其實就在于掌控二批，掌控了二批，就掌控了銷量，就掌控了公司領(lǐng)導(dǎo)的絕對支持態(tài)度，也就掌控了老張(很難搞垮市場)，最后是掌控了市場。

3．注重引導(dǎo)。大部分“行商”都是由“坐商”轉(zhuǎn)變而來，這種轉(zhuǎn)變對渠道變革來講風(fēng)險也是最小的。關(guān)鍵要講明為什么要變，同時變了之后對經(jīng)銷商目前和將來有什么好處，有眼光的商人一定會接受的。

4．講究策略。渠道變革不能光盯著調(diào)整經(jīng)銷商，否則很容易導(dǎo)致“殺敵一千，自損八百”，本案例采用開會、物流配送服務(wù)、兌現(xiàn)暗獎給二批等迂回策略切入，在達到摸清和掌控二批的同時，老張也比較容易接受。

案例研討

與大客戶的三種新合作方式

湯志慶

案例中公司和老張的關(guān)系，從專業(yè)的角度講就是供應(yīng)商和大客戶的關(guān)系。大客戶在供應(yīng)商的客戶關(guān)系中一直占據(jù)重要地位，這里大客戶不是指大型終端商，而是指流通中間商。現(xiàn)在的競爭向縱深發(fā)展，供應(yīng)商客戶關(guān)系也需要重新定位，這時，正如王平遇到的難題，必須要對大客戶“動手”時，沖突在所難免。但是人客戶畢竟是一種社會資源，放棄非?？上?，還會帶來負(fù)面效應(yīng)，如反戈一擊，幫助競爭者來爭奪市場。因此，對于大客戶的改造宜疏導(dǎo)而不宜終結(jié)關(guān)系。對大客戶的疏導(dǎo)有三種方式比較適合。

對大客戶的“商物合一”進行分離

傳統(tǒng)上，大客戶在一個區(qū)域市場中控制供應(yīng)商的產(chǎn)品流通，包括商流與物流。商流是指大客戶與二、三級代理商以及零售商進行業(yè)務(wù)交易。物流主要表現(xiàn)在產(chǎn)品保管、接收訂貨、發(fā)貨及配送等功能上。讓大客戶“商物分離”，是指將大客戶重新定位成物流配送商，剝離其商流功能。

這種方式一般運用在供應(yīng)商與大型零售商的直接交易，供應(yīng)商重點扶植二級、三級批發(fā)商的操作中。其好處是：第一，利用了大客戶的配送資源，降低了供應(yīng)商的物流成本，提高了物流服務(wù)水平；第二，通過和大型零售商直接交易，更好迎合零售商的需求，為大型零售商提供及時有效的營銷支持；第三，通過重點扶植二、三級批發(fā)商加強了下線市場的發(fā)展與控制。

大客戶業(yè)務(wù)能力不足，商流功效低下是制約市場發(fā)展的主要因素，而供應(yīng)商往往不缺乏業(yè)務(wù)能力，采取“商物分離”，既能發(fā)揮大客戶長處，又能與供應(yīng)商達到優(yōu)勢互補的目的——這不僅僅是一種改造大客戶的方式，更是提高流通效率的未來發(fā)展方向。今后，供應(yīng)商面臨的競爭壓力不是產(chǎn)品創(chuàng)新，也不是價格戰(zhàn)，而是來自供應(yīng)鏈的競爭壓力，其中是否擁有高效的物流體系至關(guān)重要。因此，“商物分離”將大客戶培養(yǎng)成專業(yè)的物流配送商，是為了將來的競爭需要。

對大客戶的渠道進行分離

供應(yīng)商要求大客戶能夠全渠道運作，但大客戶做不到，或者是顧此失彼。鑒于這種情況，供應(yīng)商對大客戶的改造就可以采用渠道分離方式。在全渠道運作觀念下，供應(yīng)商與大客戶進行渠道界定，供應(yīng)商掌控一部分，大客戶運作一部分。一般而言，不同渠道有不同的作用，現(xiàn)代渠道對產(chǎn)品銷量和供應(yīng)商品牌推廣有很大幫助，而傳統(tǒng)的食雜店只對產(chǎn)品覆蓋與銷量做出貢獻。另外，從供應(yīng)商與大客戶的價值觀分析，兩者之間存在差異，供應(yīng)商看重品牌形象，大客戶關(guān)注利潤。因此，結(jié)合雙方的價值觀與不同渠道的作用，就可以在供應(yīng)商與大客戶之間做出合理的渠道運作界定。

劃小大客戶的勢力范圍

供應(yīng)商開發(fā)市場有兩個階段：拓荒期和精耕期。不同階段，供應(yīng)商對大客戶的經(jīng)銷范圍劃分是不一樣的。在拓荒期，供應(yīng)商往往給大客戶很大的經(jīng)銷區(qū)域，給省代、地市總經(jīng)銷的身份。但隨著市場不斷深化，供應(yīng)商更多是考慮加快市場深度開發(fā)，即進入精耕階段，此時，大客戶只占地不開發(fā)或開發(fā)不夠精細(xì)的問題暴露明顯。所以，供應(yīng)商只有首先劃小大客戶的經(jīng)銷范圍，將原來的市場區(qū)域分割成若干更小的區(qū)域，增加新的經(jīng)銷商，才能完成每一個區(qū)域市場的深度開發(fā)。從這一過程來看，改造大客戶是供應(yīng)商的市場戰(zhàn)略發(fā)生了變化。

采取什么樣的策略讓大客戶讓出地盤?有三種方法。

第一，采用名義委托的方法。供應(yīng)商在大客戶的地盤上再找若干個二批商，這些二批商名義上屬于大客戶的下線，銷量歸大客戶，大客戶在年終可根據(jù)地區(qū)總銷量拿到供應(yīng)商的返利，但在實際的供貨及管理方面，這些二批商直接由供應(yīng)商來執(zhí)行。這是一種權(quán)宜之計的博弈，一旦二批商壯大了，大客戶的這份名義權(quán)利也會被取消，到那時，供應(yīng)商就會改變現(xiàn)有的多級渠道模式，建立區(qū)域分銷模式，經(jīng)銷區(qū)域界定，各分銷商的勢力得到均衡，使供應(yīng)商更易控制經(jīng)銷商、控制市場。

第二，用新產(chǎn)品來培養(yǎng)新的經(jīng)銷商。在大客戶的經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)推出新產(chǎn)品，但不再讓大客戶經(jīng)銷，而是找新的經(jīng)銷商，這在客觀上限制了大客戶的勢力擴大。采用這一方法，一般不會給大客戶帶來很大的不愉快，因此不會引起其強烈抵觸與背叛。相反，由于有新經(jīng)銷商來經(jīng)銷新產(chǎn)品，大客戶為了保住現(xiàn)有的客戶和市場規(guī)模，會激發(fā)其斗志。對供應(yīng)商來講，這樣既可以限制大客戶的勢力擴張，又可以找到更適合的經(jīng)銷商來推廣新產(chǎn)品，尤其是當(dāng)新產(chǎn)品的定位和老產(chǎn)品有明顯差異時，這種方法的效果更加彰顯。

第三，用指標(biāo)來擠壓大客戶。用新年度的銷售指標(biāo)來威逼大客戶讓出地盤，所謂的地盤大小與銷售指標(biāo)高低掛鉤。尤其當(dāng)大客戶的業(yè)績近幾年增長緩慢，與整個市場增長率不相稱時，這種方法運用的效果更佳。運用這種方法供應(yīng)商既可以不放棄大客戶，又能達到增加經(jīng)銷商的目的。在具體運用時，供應(yīng)商可以策略性地制定出一個較高的銷售指標(biāo)，它是大客戶無法完成的。這時，大客戶必然會來與廠家協(xié)商減少指標(biāo)，在得不到廠家允許之下，大客戶可能會主動要求縮減自己的經(jīng)營范圍，那時廠家就可以順?biāo)浦鄣靥岢鲈黾咏?jīng)銷商的想法。如果大客戶不主動提出縮減經(jīng)銷范圍的話，供應(yīng)商就應(yīng)該與大客戶攤牌，要么取消他的經(jīng)銷權(quán)，要么讓他出讓一部分地盤由新的經(jīng)銷商來經(jīng)銷。在多數(shù)情況下，大客戶會接受新增經(jīng)銷商的建議。

上述的各種方法都是出自博弈的選擇。既然是博弈，就要結(jié)合具體的主客觀條件因素。因此，對于任何一家想改造大客戶的供應(yīng)商來講，要相信還存在其他的有效辦法，而且就是在采用本文提供的方法時，也要充分考慮自己想要的結(jié)果以及實施的實際條件。

案例研討

為什么大量的渠道變革和調(diào)整會以失敗告終

王維龍

銷售渠道承擔(dān)著營銷活動中的物流和現(xiàn)金流職能，其健康狀態(tài)直接關(guān)系營銷活動的最終的價值體現(xiàn)。隨著市場不斷變化，競爭不斷加劇，企業(yè)會常常面臨渠道的變革和調(diào)整，內(nèi)中不乏“先烈”，是哪些因素導(dǎo)致了他們的失敗?

定位不明確

變革和調(diào)整都是要滿足企業(yè)的市場目的的，那么，首先，要明確為什么要變革或調(diào)整。企業(yè)的市場目的和目標(biāo)市場的定位有很大關(guān)系，根據(jù)定位，市場可分為5種：(1)根據(jù)地市場；(2)重點市場；(3)輔助性市場；(4)戰(zhàn)略市場；(5)新開發(fā)市場。目標(biāo)市場有什么樣的定位，就會有什么樣的渠道規(guī)劃。例如，對于根據(jù)地市場，大多數(shù)企業(yè)都會選擇成立獨立的銷售部門專門運作渠道，甚至采用直營的方式。而輔助性的市場則會采用經(jīng)銷商獨立運作模式進行低成本的運作。有些企業(yè)正是因為在進行渠道調(diào)整時，沒有很明確的目的，也沒有緊密地根據(jù)市場定位來制定調(diào)整方案，導(dǎo)致一開始就是錯誤的。所以企業(yè)在選擇渠道變革時，一定要先明確定位才能進行調(diào)整。

條件不成熟

有些企業(yè)對市場有明確的定位，但是最終按照適合定位的渠道改進方案進行調(diào)整時，還是遭到了失敗，這是因為，渠道調(diào)整還涉及時機和條件成熟問題，在正確的時間做正確的事才能取得正確的結(jié)果。

例如：在一個新進入的戰(zhàn)略性的市場上，一家飲料企業(yè)希望可以給所有的終端客戶提供良好的售后服務(wù)，從而帶來銷量的增長和渠道的高覆蓋率。但是他們發(fā)現(xiàn)僅依靠一個總經(jīng)銷商是不能實現(xiàn)對數(shù)量龐大的終端客戶提供良好的售后服務(wù)的，按照這個市場定位去規(guī)劃銷售渠道得出的結(jié)論是：需要開發(fā)大量的二級經(jīng)銷商隊伍去實現(xiàn)對終端的服務(wù)。于是這家企業(yè)同時開發(fā)了20家二級經(jīng)銷商開始進行渠道調(diào)整，結(jié)果是不但銷量沒有上去反而導(dǎo)致市場一片混亂。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，渠道調(diào)整策略并沒有錯啊?

渠道調(diào)整策略并沒有錯，而是因為時機和條件還不成熟。問題是：該飲料是新進入市場的產(chǎn)品，銷量和覆蓋率都還很低，這時，過多的二級經(jīng)銷商雖然理論上可以滿足終端的服務(wù)需要和網(wǎng)絡(luò)覆蓋，但實際上本來不大的銷量分到每個二級經(jīng)銷商上就變成了極小的基礎(chǔ)銷量，所產(chǎn)生的利潤還不足以支付運作成本。所以大部分的二級經(jīng)銷商并沒有積極地運作該產(chǎn)品，而有限的幾家積極運作的二級經(jīng)銷商努力開拓的市場也被其他經(jīng)銷商低價沖垮了。

準(zhǔn)備不充分

渠道的調(diào)整中很常見的就是開發(fā)和更換總經(jīng)銷商，很多企業(yè)在開發(fā)和更換經(jīng)銷商這個環(huán)節(jié)上缺乏理性和應(yīng)有的流程，導(dǎo)致總經(jīng)銷商的開發(fā)和更換都沒有在正確的指導(dǎo)下，進行充分的準(zhǔn)備工作，從而帶來了失敗的結(jié)果。企業(yè)首先應(yīng)該有一個客戶變更流程，詳盡地描述出在更換客戶時相關(guān)業(yè)務(wù)事項的辦理順序和時間，業(yè)務(wù)辦理時的注意事項，相關(guān)人員的權(quán)限和職責(zé)及所需簽批的手續(xù)。沒有充分的準(zhǔn)備工作，即使定位準(zhǔn)確、條件成熟也有可能功虧一簣。

由此可見，在渠道變革和調(diào)整時，首先要明確定位和目的；然后要客觀地評估所需條件是否具備，時機適時和條件成熟才是成功的保證；最后做充分的準(zhǔn)備工作，扎扎實實地執(zhí)行到位。只要能夠切實遵循以上原則，就可以最大化地避免渠道變革和調(diào)整的失敗結(jié)局。

特邀主持人：渠道博弈是每個廠家心中永遠的痛，作為經(jīng)銷商又何嘗不是?!利益是溝通廠家和經(jīng)銷商唯一的橋梁。利益和力量不均衡是渠道博弈的原始動力。

廠家和經(jīng)銷商雖是利益的統(tǒng)一體，但也相對獨立，一方不可能讓另一方完全按照自己的思路行事，因此調(diào)整與變革如影隨形，也是營銷人的使命之一。歸根結(jié)底，王平面臨的最大問題是對市場的把握，終端和消費者才是做好市場的關(guān)鍵。作為一個區(qū)域經(jīng)理，理順市場要從源頭開始，做好終端和消費者的營銷工作。渠道的問題就會慢慢地正常起來。

總而言之，渠道博弈要從通局的角度考慮問題，消費者、終端、二批、一批、廠家的利益是依次遞減的。源頭是解決問題的關(guān)鍵，團隊的素質(zhì)和能力是解決問題的保證。