企業(yè)的發(fā)展不僅靠產(chǎn)品和品牌，當(dāng)產(chǎn)品和品牌達(dá)到一定的規(guī)模后，銷售效率和效果的進(jìn)一步提升就要靠管理。銷售管理涵蓋了銷售工作的流程、工具和目標(biāo)等多個(gè)方面，細(xì)心考察，我們可以發(fā)現(xiàn)諸多改進(jìn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)?！傲鞒炭梢愿倪M(jìn)，工具能夠幫忙，目標(biāo)與考核可以完善”，所有這些只要有心都能做到。下面，筆者就簡(jiǎn)單介紹一下自己在有關(guān)流程、工具以及目標(biāo)管理上的一點(diǎn)改進(jìn)及效果。

服務(wù)流程改進(jìn)

在FMCG公司的銷售售后服務(wù)環(huán)節(jié)中，有很多工作是關(guān)于破損產(chǎn)品和即期產(chǎn)品處理的。目前在行業(yè)中通行的做法是這樣的：

1．業(yè)務(wù)員確認(rèn)有關(guān)破損和即期產(chǎn)品的數(shù)量與品種。

2．業(yè)務(wù)員到公司申請(qǐng)相當(dāng)數(shù)量的相關(guān)產(chǎn)品，填好有關(guān)申請(qǐng)單，等待上級(jí)管理者批準(zhǔn)。

3．一旦獲批準(zhǔn)，依品種、數(shù)量領(lǐng)取產(chǎn)品。

4．業(yè)務(wù)員將領(lǐng)取產(chǎn)品送至客戶處。

這樣的流程在行業(yè)起步和快速發(fā)展時(shí)是非常有效的，它的責(zé)任方比較明確，服務(wù)好或壞就是該業(yè)務(wù)員的成績或責(zé)任，而且在客戶網(wǎng)點(diǎn)較少時(shí)，工作的周期也較短，工作負(fù)荷尚可接受。

然而該工作流程的缺陷在企業(yè)做大后是比較明顯的：

1．申領(lǐng)產(chǎn)品和發(fā)送產(chǎn)品都是一個(gè)人——業(yè)務(wù)員，使得產(chǎn)品使用沒有監(jiān)控。

2．當(dāng)業(yè)務(wù)員有100個(gè)左右的網(wǎng)點(diǎn)客戶要服務(wù)時(shí)，其處理工作負(fù)荷就很大了。據(jù)筆者了解，送貨的工作時(shí)間要占業(yè)務(wù)員整個(gè)工作時(shí)間的1／4至1／3。這對(duì)業(yè)務(wù)員提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

3．該流程將業(yè)務(wù)員的銷售時(shí)間轉(zhuǎn)為送貨時(shí)間，從“用合適的人做合適的事”的用人原則看，是一種人才浪費(fèi)，同時(shí)也是成本浪費(fèi)，因?yàn)樗拓浀墓r(shí)比銷售的工時(shí)更便宜。

鑒于上述缺陷，筆者著手改進(jìn)了破損與即期產(chǎn)品處理的流程。改進(jìn)后的工作流程如下：

1．由業(yè)務(wù)員確認(rèn)客戶有關(guān)破損和即期產(chǎn)品的數(shù)量與品種，以兩聯(lián)單書寫，一聯(lián)交客戶保管。

2．業(yè)務(wù)員在公司將另一聯(lián)作為相關(guān)產(chǎn)品數(shù)量和品種的申請(qǐng)，交數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)錄入批準(zhǔn)。

3．系統(tǒng)在一周內(nèi)審核、匯總所有上傳處理申請(qǐng)，給出運(yùn)送單，交第三方物流分送各門店客戶。

4．第三方物流將門店客戶破損產(chǎn)品取回，由公司清點(diǎn)。

經(jīng)過8個(gè)月的運(yùn)作，比較兩種流程的成本，可以發(fā)現(xiàn)：雖然增加了物流成本，而新流程的實(shí)際成本并沒有提高。因?yàn)闃I(yè)務(wù)員把原來送貨的時(shí)間用到了銷售上，他們的可轄門店網(wǎng)點(diǎn)數(shù)得以增加，這樣我們節(jié)省了原來要增聘業(yè)務(wù)員的工薪成本，以及原來業(yè)務(wù)員自己送貨時(shí)的用車、行政成本。

新流程的優(yōu)點(diǎn)可以歸納如下：

1．在成本沒有增加的情況下，業(yè)務(wù)員的實(shí)際可服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)客戶數(shù)得以增加，銷售效率和專業(yè)形象得到很大的改善。

2．過去那種只保證重點(diǎn)客戶的服務(wù)而不能服務(wù)所有客戶的情況從根本上得到糾正。新流程保證了100％的客戶能得到及時(shí)有效的服務(wù)。一個(gè)明顯的指標(biāo)就是投訴率大幅下降。原來，公司每天至少接到10個(gè)以上投訴電話，按4400家網(wǎng)點(diǎn)計(jì)算，月投訴率在5％以上。新流程實(shí)施后，每天至多接到2個(gè)投訴電話，而且主要是第三方物流的投送誤差問題，投訴率不到1％。

3．處理記錄因?yàn)橛辛藬?shù)據(jù)庫系統(tǒng)和物流回收而得到監(jiān)控，回收和申請(qǐng)的吻合度達(dá)96％～98％，避免了隱性消耗。

當(dāng)然，新流程也產(chǎn)生了新問題，主要是第三方物流的投送誤差。但只要堅(jiān)持廠方、客戶、物流三方的不懈溝通，這類問題是可以解決的。

實(shí)施工具保障

從上述流程改進(jìn)的案例可以看出，改進(jìn)的思路是一個(gè)方面，而改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)的另一個(gè)關(guān)鍵是工具——與新思路相適應(yīng)的管理實(shí)施工具。有很多銷售管理者對(duì)改進(jìn)舊流程的弊端有過考慮，但最終卻沒有采取行動(dòng)，其主要障礙就是缺乏配套工具。筆者有幸掌握了一些數(shù)據(jù)庫技術(shù)，就以本部門為試點(diǎn)，以數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)作為工具使改進(jìn)得以實(shí)施。可以想象，廠家、客戶、物流三方溝通，涉及5000多家網(wǎng)點(diǎn)，若僅靠手工勞動(dòng)，無論從效率還是效果上看都是很難達(dá)到目的的。

多年的工作經(jīng)驗(yàn)告訴筆者，在今天，要做好銷售及管理工作，需要更多的工具作為支持，銷售部的未來是與計(jì)算機(jī)使用緊密相連的。

目標(biāo)管理改進(jìn)

根據(jù)筆者的認(rèn)識(shí)，幾乎所有的銷售公司都將目標(biāo)作為管理的依據(jù)，而且比較先進(jìn)的公司都有一個(gè)叫“SMART”——“聰明的目標(biāo)”的理念和方法。但實(shí)際情況怎樣呢?可以說“聰明”的目標(biāo)有時(shí)并不聰明。

比如，許多公司在銷售目標(biāo)中有一個(gè)重要指標(biāo)叫“SKU分銷標(biāo)準(zhǔn)數(shù)”，指在某類型的門店應(yīng)該具有的SKU數(shù)。通常，公司會(huì)按門店的面積大小劃定KA、A、B、C級(jí)門店的“SKU分銷標(biāo)準(zhǔn)數(shù)”。但筆者根據(jù)工作實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，此種目標(biāo)值得商榷。

實(shí)際情況是：同樣面積、等級(jí)的門店，其給予某類產(chǎn)品的貨架長短是相當(dāng)不同的。比如甲店餅干貨架總長度是50米，而同等級(jí)的乙店餅干貨架總長度可能是80米。所以，當(dāng)餅干類產(chǎn)品SKU總數(shù)和品牌較多時(shí)，其總貨架總SKU分銷數(shù)的差異就顯得非常明顯。試想，如果公司規(guī)定甲、乙兩店都要分銷50個(gè)本公司SKU，這樣的目標(biāo)符合“聰明目標(biāo)”的方法和理念嗎?

決定分銷的一個(gè)重要因素是貨架長度而不是門店面積。筆者的改進(jìn)方法是將“SKU分銷標(biāo)準(zhǔn)數(shù)”按貨架總長度分檔，而不是按門店面積分檔。實(shí)踐結(jié)果表明，業(yè)務(wù)員對(duì)新的標(biāo)準(zhǔn)由衷擁護(hù)，積極性大大提高，在實(shí)施第一個(gè)月就比較全面地完成了分銷目標(biāo)。雖然總分銷數(shù)似乎比原來少了一點(diǎn)，但實(shí)際月銷量反而增加了，因?yàn)殇N量不僅是由分銷數(shù)決定的，還受其他諸如積極性等因素的影響。

所以，真正實(shí)施好目標(biāo)管理不是一件簡(jiǎn)單的事情，它應(yīng)該體現(xiàn)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和條件的“三位一體”。